Daniel Novegil. eye toeye. Ternium

Transcripción

1 eye toeye Número 9 Como el yin y el yang El valor de la diversidad en el siglo XXI Desmitificando la innovación Qué tan rentable es invertir para innovar? Medios y entretenimiento Pico de rating para una industria en constante transformación Daniel Novegil Ternium

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3 Preparados para el futuro Preparados para los proyectos, las nuevas ideas, es lo que nos mueve, nos motiva como individuos y como sociedad. Pensar en un mundo mejor. Pensar en proyectos sustentables que brinden bienestar a las generaciones venideras. Este tiene que ser nuestro compromiso como líderes, más allá de la industria o sector a la que pertenecen nuestras empresas. Más allá de los objetivos de rentabilidad que necesitamos cumplir, debemos ser un motor de crecimiento sustentable para la sociedad y para nuestro país. Debemos generar empleos de calidad, educación a través de la capacitación y transmisión de valores en nuestras compañías. También debemos generar espacios para la innovación, que nos distinguen como sociedad y que varias empresas del sector privado exportan al mundo. Argentina es una usina de innovación y de conocimiento diverso, un dato de color que muestra esta riqueza cultural e intelectual es que Buenos Aires es la ciudad del mundo con mayor cantidad de librerías por habitante. El conocimiento nos moviliza y, como líderes debemos encauzarlo, potenciarlo y alentarlo. Porque nuestras compañías no pueden crecer y desarrollarse cuando lo que nos rodea no despega. Finalmente, seguimos apostando a la promoción de la diversidad y la igualdad de oportunidades, porque estamos convencidos que el potencial de una organización depende de la mayor diversidad de sus integrantes. En ese marco, es que como organización global hemos firmado el compromiso HeForShe con Naciones Unidas. eye to eye Número Agradecemos profundamente a todas las personas que participaron en este ejemplar y esperamos seguir coordinando esfuerzos que contribuyan a la construcción de la diversidad en todos sus ámbitos. Hasta el próximo número, Santiago J. Mignone Socio a cargo de PwC Argentina

4 eye to eye Número 9 Nota de tapa 6Una trayectoria forjada en acero Daniel Novegil - Ternium Dirige los destinos de Ternium hace una década y es uno de los hombres más importantes de Techint. Cómo construyó su carrera dentro del Grupo. Los desafíos de la gestión en el alto nivel. 1. Informe especial 2. Encuesta 12 Como el yin y el yang En el marco de la campaña internacional HeForShe, sumario que busca fortalecer la equidad de género, PwC Argentina reunió a cuatro prestigiosas mujeres de nuestro país, como Margarita Stolbizer, Isela Costantini, Silvia Flores y Clara Pazos, con la moderación de la periodista María O Donnell. 18 Desmitificando la innovación Una investigación de Strategy&, la división de Estrategia de PwC, se ha propuesto desmitificar los procesos de innovación y encontrar principios universales que puedan aplicarse a cualquier empresa, en cualquier industria.

5 3. Tendencias 4. Informe anual Larga vida a la vejez! Medios y entretenimiento En la próxima década se prevé un incremento global de mil millones de personas, de las cuales el 30% superará los 65 años. Cómo se prepara el mundo para una población de ancianos más saludables y activos? Según la nueva edición de Global Entertainment and Media Outlook de PwC, en Argentina la publicidad online crecerá más del doble durante los próximos cuatro años, y los segmentos de videojuegos, radio y televisión incrementarán significativamente sus ingresos. Etiquette & Style 38 Luz verde para los autos deportivos de colección El coleccionismo de autos deportivos nuclea en Argentina a centenares de aficionados. El especialista Daniel Claramunt analiza las claves de esta pasión de culto y describe las competencias más importantes que actualmente se realizan en el país. Material de distribución gratuita. La información y el material contenido en esta publicación son meramente informativos y no reemplazan la consulta y asesoramiento de profesionales. Dada la naturaleza cambiante de las leyes, normas y reglamentos, el lector deberá contar con asesoramiento profesional para cada caso particular. Asimismo, la información provista no debe interpretarse como asesoramiento, recomendación o sugerencia para realizar o no realizar cualquier tipo de actividad, operación, inversión o negocio, quedando eye to eye y PwC Argentina exentos de todo tipo de responsabilidad por las decisiones que pudiera tomar el lector al respecto. Tampoco será responsable por la interpretación del material, contenido o información incluida en la publicación, por los daños y/o perjuicios que el lector pueda llegar a sufrir como consecuencia de la misma, o por errores, omisiones, o inexactitud de la información contenida en el mismo. Los contenidos, artículos editoriales escritos y los comentarios realizados a las notas son de responsabilidad de sus Cultura 42 Porten os lectores: tradición y negocio Buenos Aires es la ciudad del mundo con mayor cantidad de librerías por habitante, según un estudio del World Cities Culture Forum. A qué se debe este fenómeno? Dos estilos de librerías que brillan en la misma ciudad: El Ateneo Grand Splendid y Clásica y Moderna. autores así como las consecuencias legales derivadas de su publicación. Los mismos no reflejan la opinión de PwC Argentina y su publicación no implica que se compartan los conceptos vertidos en los mismos. La publicación por parte de eye to eye de noticias o información proveniente de otras fuentes, no implica que se hace responsable por la veracidad y exactitud de la información contenida, ni que comparta o apruebe las opiniones vertidas por sus redactores. PwC Argentina se refiere a la firma argentina Price Waterhouse & Co. S.R.L., Price Waterhouse & Co. Asesores de Empresas S.R.L. y PwC Legal S.R.L., firmas miembro de la red PricewaterhouseCoopers International Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente. Se terminó de imprimir en la Ciudad de Buenos Aires, Argentina, en octubre de Por consultas, temas sugeridos para tratar en la próxima edición y/o comentarios, por favor envíenos un a eyetoeye@ar.pwc.com. Muchas gracias.

6 Daniel Novegil Nota de tapa Una trayectoria forjada en CEO de Ternium desde hace 10 años, es uno de los ejecutivos más importantes del Grupo Techint. Lideró la internacionalización de la compañía de aceros planos y se transformó en un referente de la industria siderúrgica local y regional. Cómo construyó su carrera en el holding de la familia Rocca.

7 Con más de 35 años de trayectoria y experiencia de gestión global, Daniel Novegil es uno de los principales ejecutivos del Grupo Techint. Desde 2005, maneja los destinos de Ternium, la compañía que agrupa a las productoras de aceros planos del holding de la familia Rocca. Ejecutor central del proceso de internacionalización que encaró Ternium en la última década, con adquisiciones de empresas y su apertura al mercado bursátil de Estados Unidos, Novegil afirma que el Grupo Techint es una máquina de generar desafíos. En una entrevista con eye to eye, el ejecutivo repasó sus comienzos, habló de los momentos más importantes que atravesó en el aspecto profesional y analizó las perspectivas de su sector y de la industria en general para los próximos años. Cómo fueron los inicios de su carrera? Dónde comenzó y en qué funciones? Estudié Ingeniería Industrial en la UBA. Comencé mi carrera en la mayor planta industrial de Dupont, trabajando en estrecho contacto con los trabajadores, lo cual me permitió realizar una experiencia muy formativa. Dos años después ingresé en el plan de Jóvenes Profesionales del Grupo Techint, en el área de Planeamiento. Luego roté por varias áreas operativas hasta alcanzar la Gerencia Comercial. (Realicé toda mi formación en la educación pública). Cómo se dio su ascenso hacia la primera gerencia general? Fue un camino intenso, de enorme compromiso y muy motivante. Para tener una visión amplia del negocio sentía que debía tener una fuerte mirada y experiencia comercial, tanto en planificación y logística como en el contacto directo con los clientes. Gestionar todo el proceso comercial durante la década de los 80s, me permitió conocer el tejido industrial de Argentina, la importancia que tiene la industria para el desarrollo de un país y la relevancia que tienen las cadenas de valor en la competitividad de un determinado sector. En esta etapa la empresa focalizó su crecimiento en aumentar la calidad del servicio y la agregación de valor con el objetivo de integrarse operativamente y comercialmente con nuestros clientes. Este proceso de crecimiento e inversión permitieron a inicios de los años 90s, liderar un consorcio internacional que adquirió la planta integrada de acero de San Nicolás. Ahí comienza un gran desafío de mi carrera profesional donde asumo la Gerencia General de esta nueva compañía que hoy conocemos como Ternium Siderar y en un plazo muy corto se avanzó con una reconversión tecnológica llevándola a niveles de eficiencia y profesionalismo por la que hoy es reconocida. Ternium Siderar es hoy la mayor empresa siderúrgica del país, con inversiones por más de millones de dólares, con un aumento considerable en la producción y ganadora dos veces del premio Nacional a la Calidad. Cómo siguió su carrera? En el año 1997 la empresa inició una nueva etapa de internacionalización. Nuevamente se forma un consorcio internacional con empresas siderúrgicas líderes de Argentina, Brasil, México y Venezuela que terminaron adquiriendo el 70% del paquete accionario de Sidor. La responsabilidad por la administración la tuvo el Grupo Techint, y me tocó liderar el emprendimiento mudándome a Venezuela como CEO de la compañía estatal privatizada. Este proceso demandó movilizar en un plazo muy corto más de 100 profesionales y sus familias para tomar el control de una empresa con más de empleados. Recuerdo que trazamos un plan para los primeros 100 días que implicó una profunda reorganización que favoreció el traslado de curvas de aprendizaje y transferencias de las mejores prácticas de gestión. En los 10 años que gestionamos Sidor, la empresa duplicó la producción de acero a 4,3 millones de toneladas anuales con una productividad laboral de 780 tons por empleado. Lamentablemente, este proceso virtuoso de crecimiento y desarrollo se interrumpió con la nacionalización de la empresa que llevó a un progresivo deterioro en sus indicadores de gestión. Actualmente la empresa produce solo 1 millón de toneladas (-77% vs gestión privada) con un nivel de productividad 10 veces peor. Desde mi posición de CEO tuve la suerte de poder participar en el proceso de internacionalización de la empresa, que continuó con la adquisición de Hylsamex en 2005 que me llevó a mudarme a Monterrey, México. En 2006 creamos Ternium e hicimos el IPO en la Bolsa de Nueva York, en el año 2007 con la adquisición de IMSA nos convertimos en la mayor empresa siderúrgica de Latinoamérica y finalmente entramos en el mercado eye to eye Número 9 6 7

8 Daniel Novegil Nota de tapa. Una trayectoria forjada en acero brasileño con la adquisición de la mitad de las acciones del grupo de control de Usiminas, la mayor empresa siderúrgica de Brasil. Cuáles fueron los momentos o hitos, tanto en su recorrido profesional como en la situación del país, que lo marcaron? En mi trayectoria tuve muchos desafíos significativos, además de las mencionadas adquisiciones fue muy intenso el crecimiento orgánico (inversiones sobre los activos existentes) así como los desafíos derivados del turnaround en Argentina, Venezuela, México y Brasil. La expansión regional en México, sin duda fue una de las más importantes y exitosas. Primero en 2005 y luego en 2007 concretamos las adquisiciones de Hylsa e IMSA por US$ y millones de dólares respectivamente y más importante aún pudimos consolidar una misma cultura corporativa, trasladando las curvas de aprendizaje y tomando las mejores prácticas de gestión que nos permitieron ganar escala y convertirnos en líderes con un portafolio de productos de altísimo valor agregado. En definitiva desde el punto de vista formativo, no sólo profesional sino social y cultural, el haber vivido en Argentina, Estados Unidos, Venezuela y México y haber interactuado laboralmente en forma exitosa con casi todo el mundo me significó un enorme aprendizaje multicultural que me ayudó a comprender mejor el entorno y actuar más exitosamente con él. Los tiempos que vienen sin duda impondrán a los jóvenes profesionales argentinos el desafío y la necesidad de expatriarse e integrarse al mundo. El reto cultural Que habilidades debió adquirir cuando pasó de manejar la actividad local de Siderar a comandar la expansión regional de Ternium? Cuál fue el principal desafío en ese sentido? La expansión regional demandó un liderazgo muy fuerte. El trabajo en equipo fue fundamental para lograr una cultura común en todos los países donde operamos, propia de un nuevo conjunto integrado como empresa global. Profesionalismo, perseverancia, tenacidad, excelencia, compromiso y pasión, son valores de la cultura corporativa de Techint. Con la internacionalización de los negocios de acero vino la creación de Ternium, la apertura de su capital y en consecuencia el desarrollo de estructuras de control más sofisticadas. El IPO de Ternium en el NYSE conllevó la obligación de cumplir con las más estrictas normas de compliance y gobierno corporativo. Soy un convencido de que el control interno y externo, así como las estructuras de gobierno corporativo transparentes, independientes y que garanticen el accountability, son decisivos en los resultados de cualquier compañía y agregan un enorme valor a las empresas. En este sentido, en Latinoamérica en general, y en Argentina en particular, hay empresas que tienen un largo camino para recorrer en términos de transparencia, calidad institucional, respeto por todos los stakeholders de la compañía, incluyendo accionistas, proveedores, clientes, y comunidades donde se opera. Qué variables del negocio sigue al detalle en el día a día? Y cómo reparte su tiempo entre las compan ías controladas por Ternium? Es esencial y primordial en la agenda de todo dirigente moderno priorizar las actividades relacionadas con la seguridad de nuestra gente y el respeto al medio ambiente. Además en Ternium tenemos una obsesión por la gestión operativa y por la medición de resultados en cada una de las áreas del negocio. Estamos convencidos que el resultado es el producto de la excelencia de realización de los procesos. La empresa pudo desarrollar una ventaja competitiva en la construcción de un sistema informático (IT/IS) que le permite contar con una plataforma de gestión en tiempo real de todas las variables del negocio como producción, logística, calidad, satisfacción del cliente, entre otros para cada una de las plantas productivas y países donde operamos. Es así como el management todos los días puede consultar los avances en forma totalmente automática a través de esta herramienta. A su vez estoy convencido que las ganancias de productividad en determinado momento se vuelven asintóticas. Para romper estas curvas y dar saltos continuos de productividad hemos impulsado planes que buscan innovar fuertemente en temas como gestión de Contratistas, Mapa Logístico, reducción del capital

9 Qué es Ternium de trabajo, planes de ahorro energético y grupos de mejora continua por citar algunos. Cómo balancea las urgencias del corto plazo con los planes estratégicos de mediano y largo plazo? Qué proporción debe dedicarle a cada una de esas dimensiones alguien que ocupa un cargo como el suyo? Es muy importante tener en claro cuál es la agenda, cuáles son las prioridades, instalarlas con sentido de urgencia y dedicarle tiempo importante al mediano y largo plazo. El mundo está viviendo cambios muy rápidos e intensos de procesos, tecnologías y demografías así como de modelos de negocios. La aparición de nuevas tecnologías redefinen nuestra vida cotidiana y las tendencias de consumo. La clave está en anticiparnos a esas tendencias y adaptarnos a los cambios que vienen. Ternium es una empresa líder en Latinoamérica que elabora y procesa un amplio rango de productos de acero, con la más alta tecnología. Con ventas netas por 8,5 mil millones de dólares y una capacidad instalada de 11 millones de toneladas, cuenta con una presencia industrial en Argentina, México, Colombia, Guatemala y Estados Unidos. Adicionalmente, Ternium participa en el grupo de control de Usiminas, la principal acerera brasileña. En Argentina, Ternium Siderar cuenta con 8 plantas productivas en las cuales invirtió más de US$ millones que le permitieron modernizarse y alcanzar los mayores estándares de productividad, seguridad y cuidado del medio ambiente. En 2014, fueron despachados 9,4 millones de toneladas de productos de acero. El 64% de los envíos destinados al NAFTA. Además, Ternium cuenta con una amplia red de distribución en todas las Américas. Las acciones de Ternium cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York. Cómo definiría su estilo de management? Qué rasgos procura aplicar a la gestión y dónde pone el acento? Liderazgo, participación, motivación, capacitación, trabajo en equipo. Esencial dar empowerment a la gente. Delegar, estimular, dar confianza y proponer desafíos para superarse y desarrollarse dentro de la empresa. En definitiva el líder logra resultados a través del trabajo de terceros, el líder ayuda, dirige, fija rumbos. Nos caracterizamos por proponer retos desde el primer día de ingreso a la empresa y eso hace la diferencia. Creo que es uno de los factores claves el reclutamiento de excelencia y la retención de talentos que son los motores del cambio. Procuramos poner énfasis en la acción, en avanzar hacia un objetivo. Las organizaciones necesitan gente que solucione problemas y no solo que los señalen, si es que queremos crecer y tener una estructura empresaria ágil, y principalmente, orientada a la acción. eye to eye Número 9 8 9

10 Daniel Novegil Nota de tapa. Una trayectoria forjada en acero Qué aprendió de los distintos jefes que tuvo a lo largo de su trayectoria? Hubo alguno que lo impresionó en particular, en cuanto a forma de conducir tanto a la gente como al negocio? Varias personas me marcaron a lo largo de mi carrera y sería injusto mencionarlos porque tendría que remontarme a algún profesor de la UBA, de Stanford o de tantos dirigentes que me marcaron en mi carrera. Lo que sí puedo comentar es que entre mis jefes de Techint existieron denominadores comunes propios de los valores de la organización: el profesionalismo, el compromiso, la orientación al proceso, la búsqueda de la excelencia y la pasión por el trabajo. Y esto es digno de destacarse, porque aspiraría a ser recordado yo también por estos mismos atributos. Destaco la importancia del espíritu emprendedor, la tenacidad, la pasión y la convicción de los accionistas. En el caso de Techint suman a estas características su vocación industrial, visión de largo plazo e inversión en tecnología y recursos humanos. Hoy no dudo que instalar una relación de sana competencia, respeto e integridad en el ámbito laboral tanto con los jefes como con los colaboradores, son elementos esenciales que hacen a la forma de gestionar. Mi carrera estuvo marcada por el enorme crecimiento e internacionalización del Grupo Techint, particularmente en los últimos años bajo el liderazgo de Paolo Rocca. Semillero de líderes El Grupo Techint es considerado como una escuela de management, en la que muchos profesionales, además, permanecen casi toda su carrera. Cómo es trabajar en Techint? Qué tipo de exigencia demanda y, también, qué ofrece? El Grupo Techint es una máquina de generar desafíos. Participa en áreas de negocio muy diversas: producción de acero para la industria y la construcción, producción de tubos para la extracción de petróleo y gas, generación y transporte de energía, ingeniería y construcción entre otras. Las oportunidades de desarrollo son múltiples por la búsqueda de la excelencia y la experiencia multicultural. Tanto Ternium, como Tenaris la productora global de tubos, son ejemplos de empresas que se internacionalizaron desde Argentina y hoy son razón de orgullo para el país. Si miramos a la alta gerencia de nuestras empresas en el mundo, la gran mayoría son profesionales que ingresaron a los programas de jóvenes profesionales y desarrollaron toda su carrera con nosotros. Siento, además, que tenemos un rol importante en transferir nuestros valores a la sociedad, comenzando por las comunidades donde actuamos, para el enriquecimiento del tejido industrial, el mejoramiento de las prácticas empresarias, la transferencia de tecnología y en definitiva aumentar y mejorar el nivel de educación. Nos interesa el arraigo local y por ello trabajamos fuertemente las necesidades de nuestras comunidades. Nos destacamos por la excelencia de nuestro capital humano, nuestro nivel de reclutamiento que acompañamos con una propuesta integral de capacitación y una fuerte creencia en la meritocracia. Estamos convencidos de que es nuestra gente la que hace la diferencia.

11 Se necesita una política activa de desarrollo industrial Como un hombre de la industria, en qué punto está la competitividad argentina, hoy? Preocupados por la competitividad de la industria en Latinoamérica, en 2010 cuando presidí ALACERO (Asociación Latinoamericana del Acero) lancé una iniciativa de estudiar la cadena metalmecánica en los países con mayor base industrial de la región (Argentina, Brasil, Colombia y México) y con foco en cuatro vectores principales que son el desempeño del sector manufacturero, la balanza comercial, el nivel de empleo y el nivel de inversión. El estudio muestra la intensidad del proceso de desindustrialización que vive la región, y Brasil en particular, donde la industria perdió 7 puntos de participación en el PBI desde el año Por su parte, la industria argentina muestra una mejor performance relativa con una participación de la industria estable entre puntos del Producto Bruto. Con relación al balance comercial, todos los países de la región muestran un fuerte déficit en el intercambio de productos metalmecánicos, explicado por las importaciones récord y crecientes de China que superan en la actualidad los US$ millones de dólares solamente de los cuatro países antes mencionados. Esto provoca un impacto negativo sobre el empleo ya que desplaza puestos de trabajo de alta calidad medido por el contenido de horas de ingeniería, técnicos y servicios especializados. El estudio concluyó que se pierden cerca de 60 empleos directos, indirectos e inducidos por cada millón de dólares importados en productos metalmecánicos, lo cual implica la pérdida de más de 4 millones de empleos a manos de la industria china. El informe también muestra la baja tasa de inversión de Latinoamérica (promedia 20% del producto) con relación a las economías asiáticas donde Corea supera el 30% y China llega casi al 50% de su Producto. La baja tasa de inversión impacta en una menor generación de empleo y una pérdida de competitividad en la infraestructura que terminan por limitar la capacidad de crecimiento de largo plazo. El estudio se completó este año por economistas reconocidos con lineamientos de políticas públicas para favorecer el desarrollo industrial. Propone medidas para fortalecer la institucionalidad y mejorar la competitividad con mayor inversión en infraestructura. Por otro lado también incluye medidas horizontales y sectoriales que buscan incentivar un proceso de inversión, fortalecer las cadenas de valor, definir una agenda de inserción externa, favorecer el acceso a las tecnologías modernas y la incorporación de los procesos de innovación para no quedar rezagados en las cadenas de producción mundiales y aumentar la competitividad y disponibilidad de recursos humanos elevando la calidad de la educación. América Latina tiene una gran oportunidad en la consolidación económica regional para conseguir un mercado ampliado con una política activa de desarrollo productivo industrial. Filosofía, pintura y fútbol entre viaje y viaje Fuera del trabajo, cuáles sus hobbies y aficiones? Cómo se desconecta? Siempre traté de mantener un equilibrio entre la vida familiar, laboral y social. La familia es muy importante para mí. Estoy casado con Alejandra, que es abogada, tenemos dos hijos y cinco nietos. Mi hijo Agustín es ingeniero del ITBA e hizo un MBA en el MIT y mi hija Valentina es economista de la Di Tella. Me gusta leer filosofía, psicología y desde muy joven me interesé por la pintura argentina. Comparto la pasión por Boca con mi hermano Guillermo, mi hijo y mis nietos, con quienes voy a la cancha. También, cuando estoy en la Argentina, donde paso alrededor de un tercio del tiempo, juego al tenis con mi compañero de dobles Miguel Catalano. eye to eye Número

12 1 Informe especial Como el Organizado por la Escuela de Negocios de PwC Argentina, se llevó a cabo en septiembre el primero de una serie de encuentros sobre diversidad, denominado El valor de la diversidad en el siglo XXI. Cuatro destacadas mujeres de la política, el empresariado y la dirigencia social de nuestro país compartieron sus experiencias. Al ingresar al auditorio de PwC Argentina, una muestra del artista plástico Fernando Goin describe el proceso de transformación que durante el siglo XX se produjo en cuestiones de igualdad entre mujeres y hombres. El valor de la diversidad en el siglo XXI es la convocatoria, y se han dado cita cuatro prestigiosas mujeres de diferentes ámbitos de nuestro país: Margarita Stolbizer (Diputada Nacional), Isela Costantini (CEO de General Motors), Silvia Flores (dirigente social) y Clara Pazos (organizadora de Human Camp), con la moderación de la periodista María O Donnell.

13 Los desafíos de un largo camino La política es una actividad muy marcada por los varones. Para las mujeres es mucho más difícil abrirnos espacio. La afirmación es de Margarita Stolbizer, quien fundó y preside el partido GEN (Generación para un Encuentro Nacional), que en las elecciones presidenciales de este año fue la única candidata mujer que sobrevivió a las primarias, y que actualmente se encuentra cumpliendo su cuarto mandato como Diputada Nacional. En su experiencia, las dificultades que las mujeres deben enfrentar en esta arena tienen que ver con sus autoproscripciones. Dice: Cuando en las reuniones políticas solo somos mujeres nos matamos por hablar, pero cuando hay varones tenemos esa tendencia a preguntarnos: Diré algo brillante?, Pareceré demasiado ambiciosa?, Podré mostrar todo lo que soy?. Y la verdad es que los varones nunca se preguntan esas cosas. Cuando por primera vez me nombraron directora ejecutiva tenía 34 años. Pasé a integrar un board de 15 directores hombres, con un promedio de 60 años, que además tenían más de tres décadas de carrera en la compañía. Los primeros dos meses me quedé sin voz. Isela Costantini es presidenta y directora ejecutiva de General Motors para Argentina, Uruguay y Paraguay. En 2013 fue incluida entre las 50 mujeres más poderosas del mundo de los negocios, según la revista Fortune. Sobre aquel primer tropiezo agrega: Yo tengo voz de nena y para imponer mis ideas ante ese directorio de hombres me parecía que era fantástico tener una voz más afónica; pero terminé afectando mi propia voz. Así llegué a la conclusión de que lo mejor que podía hacer era pensar antes de hablar. Me di cuenta de que en esas reuniones yo trataba de justificar lo que iba a decir y ahí me atropellaban. Entonces empecé a decir primero la conclusión. Las mujeres tenemos esa ventaja de analizar mucho más rápido una situación y adaptarnos. En mi historia personal, yo me perdí. Utilicé mucha energía masculina siendo una mujer, y desarmar esa historia lleva tiempo. Desde hace doce años Clara Pazos desarrolla un encuentro de líderes que en el 2009 se transformó en el Human Camp, una experiencia vivencial que busca sembrar humanidad para transformar el liderazgo en las organizaciones. Clara sostiene que en determinado momento las mujeres ejecutivas nos hemos fragmentado, porque hemos puesto demasiado por la igualdad. Pero me parece que lo que tenemos que buscar es la equidad. Somos distintas al hombre, tenemos características muy diferentes y en las últimas décadas nos hemos puesto hombreras al entrar en un mundo creado por los hombres. Y en todo ese trayecto hemos desplazado nuestra esencia femenina, que tiene que ver con el cuidado, con el acompañar, con una mirada mucho más integradora, con generar espacios de diálogo y de contención. eye to eye Número

14 1 Informe especial. Como el yin y el yang De izquierda a derecha: Clara Pazos, Isela Costantini, Mari a O Donnell, Margarita Stolbizer y Silvia Flores, protagonistas de El valor de la diversidad en el siglo XXI. Dos miradas complementarias: lo femenino y lo masculino en plena transición Las panelistas del encuentro organizado por PwC Argentina conversaron con la periodista María O Donnell sobre el momento de transición que hoy experimentan los roles femenino y masculino, y la mejor manera de complementar estas energías para lograr bienestar en diferentes ámbitos. María O Donnell: Qué pasa con los hombres en este momento de transición? Hay más mujeres estudiando medicina que hombres, creo que en abogacía también. Pero todo esto no termina reflejándose en los puestos jerárquicos. Isela Costantini: Yo creo que estamos en un proceso de cambio de paradigma con respecto al rol de la mujer en la sociedad. Y todos, mujeres y hombres, somos responsables. A mí me tocó ser presidenta de una empresa automotriz y en este rol tengo que ayudar a que la gente entienda cuál es el valor de contar con una mujer femenina, y no con una mujer masculina que asuma roles y papeles masculinos. Margarita Stolbizer: También tenemos que ir cambiando esta cultura tan patriarcal de la mujer, que cuando habla de su marido dice: es divino porque es re colaborador conmigo. Eso implica asumir que la tarea es mía y que su papel es solamente ayudarme. Yo creo que todos tenemos que trabajar por una mayor igualdad y esto tiene que ver con el concepto ético y político del feminismo que plantea cuáles son los derechos humanos y los reconoce en un cuerpo de hombre o de mujer, por igual. Clara Pazos: Me parece que es muy difícil cuidar a otro dentro de una organización o de una familia si no empezamos a hacer un trabajo de cuidado personal. Una de las cosas que yo me pregunto es si nosotras, las mujeres que estamos hoy tan metidas en este mundo laboral aún liderado en su mayoría por los hombres, no estamos perdiéndonos, metiéndonos en un tren bala que hace que dejemos de mirar a nuestros hijos y de dedicarles el tiempo que ellos necesitan, el día de mañana estos niños y niñas van a ser quienes trabajen y lideren organizaciones. Esos niños hoy nos están observando y posiblemente no les guste lo que ven. Isela Costantini: Como madre, soy educadora y tengo una función muy importante en relación a mi hijo. El otro día una periodista me decía: vos tenés una hija y un hijo, te preocupas más por tu hija?, y yo le respondí: no, me preocupo más por mi varón, porque quiero que él entienda cuál es el rol de la mujer. Clara Pazos: Hoy también hay cada vez más hombres que están empezando a expresarse desde un lugar diferente, más vulnerable, abriéndose emocionalmente, y es bueno que crezca ese potencial.

15 En clave de integración social Tras rechazar subsidios del Estado, un grupo de desocupados de La Matanza decidió conformar una cooperativa para transformar la realidad de su barrio a través de la educación y el trabajo. Así surgió Cooperativa La Juanita, cuya principal referente es una mujer, Silvia Flores. Ella relata los comienzos de la iniciativa: No teníamos un peso, queríamos hacer una escuela de primerísima calidad y emprendimientos productivos. Comenzamos con una panadería. Sabíamos tanto de negocios que empezamos en noviembre del 2001; imagínense lo que nos pasó en diciembre. Siempre decimos que todos nuestros éxitos están basados en fracasos; a nuestra panadería la fundimos más de veinte veces. Y nunca de la misma manera! Entonces nos dimos cuenta de que el problema más grave era que estábamos solos. Y así empezamos a juntarnos con otras personas muy distintas a nosotros. En el caso de nuestra panadería, nos juntamos con Maru Botana. Fuimos y le dijimos: Maru, no queremos ni plata ni máquinas ni insumos, te pedimos que confíes en nosotros y que nos enseñes a hacer un producto de primera calidad. Hicimos un pan dulce. Los primeros kilos los tirábamos porque pensábamos que estaba mal, porque el pan dulce de Maru no tiene nada que ver con el pan dulce que comíamos en el barrio. eye to eye Número Después nos hablaron de algo que tenía que ver con el envoltorio, porque era un pan dulce con insumos caros. Agarramos una caja de dulce de leche, que era lo que teníamos a mano, la pintamos con unas pintitas de colores preciosas, y Maru dijo: Esto es perfecto, ustedes van a vender el pan dulce con la receta de Maru Botana, producido en la Cooperativa La Juanita, con packaging con diseños exclusivos, y se va a vender más caro. Y resulta que tenía razón. Este pan dulce es super reconocido, sobre todo porque muestra la importancia de la integración social y los grandes cambios que puede generar simplemente ponerse a trabajar por un objetivo en común.

16 1 Informe especial. Como el yin y el yang #HeForShe Javier Casas Rúa, director de la Escuela de Negocios de PwC Argentina da la bienvenida al panel. El valor de la diversidad en el siglo XXI fue organizado en el marco de la campaña internacional HeForShe, a la que adhirió recientemente PwC a nivel global. Es un acuerdo que hizo nuestra red de firmas con Naciones Unidas explicó Javier Casas Rúa, socio de PwC Argentina y director de la Escuela de Negocios. Tiene varios objetivos, y entre ellos, tratar de incrementar la cantidad de mujeres en los puestos de liderazgo en el mundo empresario, y en particular en toda nuestra red. Por su parte, Karin Reise, socia líder de Diversidad en PwC Argentina, comentó: Estamos haciendo foco en concientizar a nuestra gente a sumarse a la campaña HeForShe. Creemos que dicha iniciativa está siendo efectiva, ayudando a hombres y mujeres a trabajar en conjunto, potenciando las capacidades de cada uno. Asimismo, en el Foro Económico Mundial realizado en Davos, Suiza, en enero de 2015, Dennis Nally, CEO de PwC Internacional, expresó: Construir un espacio de trabajo más diverso e integrado no es siempre sencillo, pero estamos totalmente comprometidos para que ello suceda. Con esta misión, PwC lanzó una plataforma online ( donde se comparten acciones concretas para contribuir con los procesos de diversidad. También puede completarse un breve formulario para expresar el compromiso con la igualdad de la mujer, como derecho humano básico que nos beneficia a todos.

17 Mujeres superpoderosas Cada una de ellas lidera una experiencia transformadora que beneficia a la mujer y a toda la sociedad. Desde la ley, el liderazgo empresarial, los espacios de búsqueda y reflexión o la movilización social, las panelistas de El valor de la diversidad en el siglo XXI compartieron cómo crean valor. Del derecho a la realidad Margarita Stolbizer En todos estos años de vida democrática ha sido notable el avance de la condición jurídica de la mujer en Argentina. Sin embargo, es enorme la brecha que todavía existe entre el derecho reconocido y la posibilidad efectiva de ejercerlo. No es cierto que todos nuestros avances en esta materia tengan como correlato que las mujeres disfrutamos de un plano de igualdad. Nosotros trabajamos desde hace muchos años en la ley de contrato de trabajo, tratando de equiparar las licencias por maternidad y paternidad no hemos podido avanzar demasiado en el Congreso, pero en algunas empresas esto se está dando más naturalmente. La propuesta es otorgarle al varón una mayor licencia por paternidad, y tiene que ver con tres objetivos. El primero es brindarle al padre la oportunidad de hacerse cargo de sus responsabilidades familiares y de disfrutar del crecimiento de su hijo. El segundo es darle a ese hijo la posibilidad de contar con las dos figuras, materna y paterna, para su propio desarrollo. Y el tercero es beneficiar a la mujer con una mejor inserción en un mercado laboral muy competitivo. La autoestima, bien arriba Isela Costantini Yo creo que hay un tema de autoestima que es muy importante. Nosotras mujeres no desarrollamos la autoestima como la tendríamos que desarrollar. Y me preocupa el tema del liderazgo y cómo se desarrolla esa autoestima. Yo tengo una teoría; creo que todos somos como un producto y tenemos un branding, un packaging y un eslogan. Y tenemos que tener conciencia de que la gente cuando nos ve nos tilda de alguna cosa, positiva o negativa, y nos quiere por algo que nosotros queremos o no. A mí me gusta una frase que dice people do things for their reasons, not yours. Creo que uno tiene que entender cuáles son las razones de los otros, por qué te menosprecian o por qué no te valoran. Las mujeres somos muy inteligentes para trabajar con personas que nos tratan de esa forma y, aún así, expresar nuestras ideas. Sembrar humanidad Clara Pazos Qué es Human Camp? El Human Camp es un encuentro entre seres humanos contando sus historias de vida y personas dispuestas a dejarse interpelar en su faz profesional y personal. Todos, en la búsqueda de algo que dé sentido a nuestro hacer diario y que brinde unidad a nuestra existencia fragmentada en un mundo complejo. El evento madre es para líderes de organizaciones, pero desde el año pasado también empezamos a trabajar con jóvenes y educadores en el Human Camp Vocacional, y en marzo del 2016 estaremos lanzando un Human Camp para el sector de la salud. Lo innovador de esta convocatoria es que se trabaja sobre un tema central desde la diversidad de miradas. Como oradores no participan solo líderes de grandes organizaciones, sino que se integran también las miradas de emprendedores, como así también de líderes sociales y espirituales, filósofos, psicólogos, científicos, entre otros. Es decir, una valiosa diversidad de historias de vida que nos ayuda a elevar la mirada y a profundizar en la búsqueda de sentido, para inspirar a las personas que asisten a que sean protagonistas de sus propias historias y agentes de transformación en sus ámbitos. En el aula como en la vida Silvia Flores Cooperativa La Juanita tiene muchos proyectos. Entre ellos, trabajamos con las mamás el sentido común. En mi barrio es muy habitual que los límites se impongan a través del golpe. Cuando un nene hace algo, lo primero es darle un chirlo y encima después le decimos que es malo pegar. Estos mensajes esquizofrénicos generan que el chico crezca y no nos crea, ni a nosotros ni a los padres, y le crea al puntero político y al de la droga. Entonces, en nuestro jardín comunitario tratamos de generar un mensaje común, de fomentar otros valores y principios y de ponerlos en práctica. Es por eso que convocamos a las mamás a una reunión semanal para encontrar soluciones a problemáticas sociales que vemos dentro del aula. eye to eye Número

18 2 Encuesta Desmitificando

19 1 Disponible en la La innovación se ha convertido en un área sagrada para las grandes compañías del mundo. Pero seamos honestos: las estrategias y los procesos de investigación y desarrollo (I+D) también suelen percibirse en el entorno corporativo como una caja negra donde entran grandes sumas de dinero y muy pocas veces se obtienen productos innovadores. Sobrevuela la sensación de que unos pocos gurúes como Apple o Google guardan bajo siete llaves los secretos del éxito. Una investigación de Strategy&, el área de Estrategia de PwC, se ha propuesto desmitificar los procesos de innovación y encontrar principios universales que puedan aplicarse a cualquier empresa, en cualquier industria. eye to eye Número Se trata del Global Innovation , un estudio que identifica las mil empresas que más invirtieron en I+D durante el último año fiscal en todo el mundo, a partir de información de acceso público. En su décima edición, el estudio repasa los principales hallazgos a lo largo de su historia en cuanto a los factores de éxito y las estrategias básicas que pueden mejorar la rentabilidad de la inversión en I+D. Además, para entender cómo ha cambiado la innovación en la última década y cómo evolucionará en los próximos 10 años, Strategy& llevó a cabo una encuesta online a más de 500 ejecutivos de 467 empresas en todo el mundo.

20 2 Encuesta. Desmitificando la innovación Las inversiones siguen creciendo con cautela Las inversiones en I+D realizadas durante el 2014 por las compañías incluidas en el Global Innovation 1000 ascienden a millones de dólares, lo que representa un incremento de 1,4% con respecto al reporte anterior (gráfico 1). Sin embargo, por segundo año consecutivo se registra una desaceleración del crecimiento del gasto en innovación, que se mantuvo constante durante la última década a excepción del año 2010, marcado a nivel global por la crisis financiera y la recesión. Este fenómeno se percibe, sobre todo, en las compañías más grandes. En la última edición del estudio las 100 compañías con mayor gasto en I+D representan apenas el 1% del crecimiento total cuando el año anterior concentraban el 45%-. No obstante, cabe destacar que las 20 compañías qué más invirtieron en innovación durante 2014 superan el 25% del total. En cuanto a los sectores que monitorea el estudio, las telecomunicaciones sufrieron el mayor impacto, registrando una caída en sus inversiones del 7,5%. Le siguen aeroespacial y defensa, salud, informática y electrónica, y consumo, que reportaron una reducción de menos del 2%. El gasto en innovación creció entre un 2% y un 4% en los sectores de químicos y energía, industriales y automóviles; en tanto que el mayor incremento se registró en software e Internet (16,5%), un sector que ha sostenido en 12% su crecimiento promedio durante la última década (gráfico 2). Si consideramos las diferentes regiones, durante 2014 el crecimiento del gasto en I+D se ha ralentizado en América del Norte (3,4%) y Europa (2,5%), aunque el impacto ha sido mucho mayor en las empresas japonesas, que reportan una reducción del 14%. En cuanto a las empresas del resto del mundo, en general registraron un incremento del 12,9% que también representa una desaceleración respecto del 13,7% reportado en La clara excepción ha sido China, donde el gasto en I+D del 2014 creció un 45,9%, una aceleración respecto de la tasa de crecimiento del 34,4% registrada en 2013 (gráfico 3). Gráfico 1: Crecimiento del gasto en I+D, Con una excepción, cada año el estudio Global Innovation 1000 ha reportado un incremento de la inversión en I+D. $700 $600 Total del gasto en I+D, en miles de millones de dólares $500 $400 $300 $200 $ Tasa promedio de Tasa de crecimiento anual crecimiento anual: 5,5% 2,2% 9,3% 12,2% 7,3% -5,6% 10,3% 9,7% 3,8% 1,4% Fuente: Información suministrada por Bloomberg y Capital IQ, con el análisis de Strategy&

21 Gráfico 2: Evolución del gasto en I+D por sector, Cinco industrias recortaron su gasto en I + D en 2014, pero el sector de software e Internet siguió adelante, aumentando su inversión en 16,5%. Gráfico 3: Evolución del gasto en I+D por región, Las empresas con sede en China continuaron invirtiendo fuertemente en I+D, mientras que el crecimiento en otras regiones se desaceleró o disminuyó. Alto = Evolución en el gasto con respecto a 2013 Ancho = Gasto en I+D durante 2013 Software e Internet 16,5% Químicos y Energía 4,2% Industriales 4,1% Otros 3,2% Automóviles 2,1% Aeroespacial y Defensa -0,5% Salud -1,2% Informática y Electrónica -1,8% Consumo -1,8% Ricardo Szily Socio de Strategy&, con base en Buenos Aires PROMEDIO PONDERADO: 1,4% Telecomunicaciones -7,5% Fuente: Información suministrada por Bloomberg y Capital IQ, con el análisis de Strategy& 45,9% Las empresas han aprendido a hacer más con menos Podríamos atribuir la reducción de la tasa de crecimiento de inversión en innovación al ánimo general de incertidumbre que domina la economía global. Sin embargo, a partir de la información obtenida durante los 10 años del Global Innovation 1000, encontramos una explicación más sencilla: una reversión, consecuencia de dos años de crecimiento superior a la media en ,9% 3,4% 2,5% PROMEDIO PONDERADO: 1,4% -14% Resto América China Europa Japón del Mundo del Norte (10,3%) y 2012 (9,7%). Es probable que los próximos sondeos nos reporten un crecimiento más estabilizado, cercano a la tasa media del 5,5% anual. Otra posible explicación es que las empresas han aprendido a hacer más con menos. Por ejemplo, la tasa de intensidad de I+D (que calcula el gasto en innovación como un porcentaje de las ganancias) ha disminuido en la última década a un promedio del 2% anual. Esto también refleja una de las principales conclusiones en la historia de nuestro estudio: no hay relación estadísticamente significativa entre el rendimiento económico sostenido y el gasto en I+D. eye to eye Número

22 2 Encuesta. Desmitificando la innovación Tres modelos probados En el año 2007 Global Innovation 1000 identificó tres grandes modelos de empresas, cada una con su propia forma de gestionar los procesos de I+D (gráfico 4). Los tres modelos comparten, no obstante, los objetivos más amplios de la innovación, tales como obtener superioridad en la calidad y el rendimiento del producto, lograr una conexión más fuerte con los consumidores, y actualizar sus capacidades para la incorporación de nuevas tecnologías. Need Seekers (buscadores de necesidades). Este modelo define empresas como Apple, Procter & Gamble o Tesla, que se caracterizan por generar nuevas ideas a partir del conocimiento que poseen acerca de las necesidades de sus clientes. Su objetivo es rastrear las necesidades no declaradas de los clientes del futuro y ser pioneros en abordarlas. Los Need Seekers representan el 25% de las compañías consideradas en este estudio. Market Readers (lectores de mercado). Samsung, Caterpillar y Visteon se ajustan a este modelo. En gran medida, se enfocan en la creación de valor a través de innovaciones incrementales a los productos ya probados, a partir del seguimiento de sus mercados, clientes y competidores. Uno de sus objetivos es la personalización de productos y servicios para mercados locales. El 40% de las compañías reportadas en el estudio son Market Readers. Gráfico 4: Capacidades de los tres modelos de innovación Traducción de las necesidades de consumidores y clientes para el desarrollo de productos Evaluación del potencial de mercado Innovación abierta Evaluación del riesgo técnico Rigor en la toma de decisiones Ideas de clientes y análisis, directamente generados Lanzamiento de producto en toda la empresa Gestión de requerimiento de recursos Compromiso del proveedor o asociado en el proceso de desarrollo Comprensión detallada de las tecnologías y tendencias emergentes Gestión del ciclo de vida del producto Need Seekers Market Readers Technology Drivers Fuente: Información suministrada por Bloomberg y Capital IQ, con el análisis de Strategy& Technology Drivers (dominadores de tecnología). Algunos ejemplos son Google, Bosch y Siemens. El desarrollo de nuevos productos y servicios depende de sus capacidades tecnológicas internas. Aprovechan sus inversiones en I+D para impulsar tanto el avance en innovación como el cambio incremental. Confían encontrar las necesidades conocidas y desconocidas de sus clientes siguiendo los imperativos implícitos en sus descubrimientos. El 35% de las empresas consideradas para este estudio responden a estas características.

23 Ariel Fleichman Socio de Strategy&, con base en Buenos Aires Alinear estrategias de negocio e innovación para crecer Durante los últimos cinco años del Global Innovation 1000 hemos preguntado a los ejecutivos de I+D qué empresas de todo el mundo consideran que son las mejores en innovación de productos y servicios. Encontramos que varias de las industrias representadas por las 10 empresas más innovadoras también son las industrias que más invierten en I+D: software e Internet, informática y electrónica, y automotriz (gráfico 5). Pero, curiosamente, los encuestados no consideraron como innovadoras a las empresas de salud, a pesar de que al menos cuatro de ellas se encuentran entre las compañías con mayor gasto en I+D. Además, casi dos tercios de los encuestados este año nos indicaron que han logrado una mejor alineación de las estrategias de innovación y de negocios de sus compañías. Este ha sido un tema central en nuestras investigaciones; ya en el año 2011 descubrimos que las empresas con estrategias de negocio e innovación más estrechamente alineados lograban un 40% más de crecimiento de los ingresos de explotación durante un período de tres años, y un 100% más de retorno para sus accionistas. Gráfico 5: Las 10 empresas más innovadoras. Amazon y Tesla continuaron subiendo, posicionándose entre las cinco primeras. P&G regresó a la lista, desplazando a Facebook en la posición 10. Las empresas que se han mantenido entre las 10 más innovadoras desde 2010 Posición Gasto en I+D Compañía US$ mil millones Posición 2014 US$ mil millones 1 1 Apple $4,5 32 2,6% 2 2 Google $8 9 13,3% 3 4 Amazon $6,6 14 8,8% 4 3 Samsung $13,4 2 6,4% 5 9 Tesla Motors $0, ,5% 6 5 3M $1,7 79 5,6% 7 6 GE $4,8 30 3,3% 8 7 Microsoft $10,4 4 13,4% 9 8 IBM $6,2 18 6,2% 10 - P&G $2 70 2,4% Fuente: Bloomberg, Capital IQ, encuesta y análisis de Global Innovation 1000 edición 2014 de Strategy& eye to eye Número

24 2 Encuesta. Desmitificando la innovación 6 claves para una innovación exitosa Definir una estrategia de innovación, comunicarla a toda la organización, e identificar las capacidades para implementarla. 1 Alinear las estrategias de negocio e innovación. 2 Alinear la cultura y la estrategia de innovación. 3 Desarrollar un conocimiento profundo del cliente, mediante la participación directa y la observación de los usuarios finales. 4 Asegurarse que la comunidad técnica tenga un asiento en la mesa que define la agenda de la corporación. 5 Administrar sistemáticamente el portfolio de I+D, descartar los proyectos de bajo potencial y asegurar la correcta administración de riesgos adecuados para apoyar grandes apuestas. 6 Lo nuevo para los próximos 10 años En la edición 2014 del Global Innovation 1000 se consultó a más de 500 ejecutivos de todo el mundo acerca de cómo esperan que sus prácticas de innovación se desarrollen en los próximos 10 años. De acuerdo con sus respuestas, la alineación de las estrategias de negocio e innovación será el motor más importante para un mejor desarrollo (gráfico 6). Y en este sentido es interesante destacar que un porcentaje mucho mayor de Need Seekers reportó una mejor alineación de estas áreas (gráfico 7). Más allá del modelo de innovación que implementen, todos los ejecutivos coincidieron en anticipar que planean modificar la proporción del gasto en I+D, recortando las inversiones en innovaciones incrementales para apalancar las innovaciones más sustanciales e incluso radicales hoy en día, el 58% del gasto se orienta a las innovaciones incrementales o de renovación, en tanto que el 28% es para las innovaciones sustanciales y solo el 14% para innovaciones radicales. Las empresas también están considerando una significativa migración hacia el desarrollo e innovación de servicios. Mientras que la asignación actual favorece ligeramente la I+D de productos 52% sobre 48%, para 2024 los ejecutivos esperan que la I+D de servicios concentre el 62% de sus inversiones.