Medir el Marketing. Alejandro Domínguez Doncel

Transcripción

1 Medir el Marketing Alejandro Domínguez Doncel

2 ...Comencemos con algunas preguntas...

3 Se puede medir la actividad de Marketing? Sabemos cómo genera beneficio Marketing?

4 Se puede gestionar sin medir? Se puede / debe medir todo?

5 La visión del financiero: Quépiensa un Director Financiero acerca del Marketing? (AMA ) Un 41% cree que la inversión en Mk tiene un efecto positivo en el crecimiento. Un 27% cree que el Marketing sólo es útil como táctica a corto plazo. Un 32% confiesa que en crisis, el primer presupuesto a cortar es el de Mk.

6 60% aseguran el Mky la Que piensa el mercado AMA ( ) publicidad no les gusta. 70% cambia de canal o abandona la TV mientras ponen anuncios. 60% quieren limitar la publicidad en general. 14% quiere directamente prohibir la publicidad. 41% dispuesto a pagar para que no se emita publicidad. 70% estaría dispuesto a comprar un sistema para eliminar la publicidad de la TV.

7 Asíesta el patio: Última investigación de ESADE: (Profesor David Riu 2008) Ineficiencia del 50% de la publicidad. Un 80% de nuevos productos fallidos. El 85% de las promociones de ventas perdiendo dinero.

8 Asíesta el patio: Mk se encuentra con los productos ya hechos. Vendedores sobrecargados y mal (in)formados. Nunca se cumplen previsiones de ventas. Organizaciones segmentadas. Presión para bajar los precios.

9 Parte de lo anterior es resultado de: Necesidad compulsiva de lanzar productos de manera constante, sin asegurarse sí el cliente los necesita.

10 Parte de lo anterior es resultado de: Nueve de cada diez compañías lanzan productos que no aportan nada a la cuenta de resultados.

11 Posible diagnostico: Huida hacia adelante: Hiperinnovación

12 53! Hiperinnovación?

13 Se le pueden hacer más cosas a una patata?

14 Síntomas de Hiperinnovación Proliferación excesiva de marcas y de referencias. Confusión del consumidor. Canibalización masiva de ventas. Una organización cada día más compleja. Deterioro de la rentabilidad. No repetición de compra.

15 Si en tres años, el resultado de la empresa no ha mejorado gracias a nuevos productos, éstos no eran innovadores....ni el posible segmento existía......y si te copian la idea en menos de 18 meses, tampoco... Lorenzo Delpani, consejero delegado de The Colomer Group.

16 El resultado de todo esto...

17 Mkcada día menos creíble. Por qué? Consecuencia No sabe justificar bien su trabajo. Termina aislado, bajo sospecha, y sin defensa.

18 Muchas empresas no tienen claro el resultado de su marketing....y parece que el sistema les encanta... Es más fácil vivir sin cuantificar y sin tener un modelo definido. Gestionar y cuantificar siempre inhibe y retrasa la acción.

19 Necesitamos medir para conocer y transmitir. El entorno competitivo exige desarrollar medidas más allá de las puramente financieras. Las medidas financieras proporcionan la mayor parte de los datos sobre de la salud de la empresa...

20 ...Pero los financieros reconocen que no son suficientes y pueden desorientar. Las métricas financieras son incapaces de explicar las causas y efectos de las acciones de la empresa. Una dirección que confía únicamente en los aspectos financieros, dispone de una visión muy limitada de la realidad.

21 ...Por lo tanto... Existe margen para el entendimiento

22 No importa síno se puede medir de forma inmediata por falta de recursos o información. Lo importante es tener conciencia de las necesidades para poder cubrirlas.

23 Un sentido aproximado de lo esencial, es más importante que un cálculo preciso de lo irrelevante.

24 Están dispersas en áreas, unidades de negocio, diferentes periodos de tiempo, clientes... Agruparlas para darles un sentido. Decidir cuales utilizar en función de las estrategias.

25 Cuatro cosas sobre métricas: 1. Si se utilizan como sistema de control, desmotivan y producen rechazo. 2. Deben ser creíbles. Si se sospecha que la dirección puede estar manipulándolas Utilizarlas de apoyo para comunicar y motivar. 4. No son un fin, son un medio para descubrir cosas.

26 Cuatro cosas sobre gestión: 1. Hay que fijar estándares: cifras objetivo, periodos anteriores, del sector Hay que recopilar información real. 3. Hay que calcular y analizar los porqués. 4. Definir métricas operativas, tácticas y estratégicas.

27 Cuatro criterios de selección: 1. Limitarse a las que se puedan manejar. 2. La estrategia debe decidir las métricas a utilizar. 3. Debe formarse un conjunto consistente, que represente la esencia de la estrategia. 4. Alineamiento de las estratégicas con las tácticas y las operativas.

28 Indicadores estratégicos de clientes...según vuestro punto de vista...

29 ...Algo Asi... Clientes Rentables XX% Clientes no Rentables XX% Eficacia de Cartera XX% Clientes insatisfechos XX% ROI de Cartera XX% Eficiencia de Cartera XX% Clientes satisfechos XX% Nuevos Clientes XX% Cómo son de rentables? Les gustamos? Tasa de Retención XX% Reconocimiento marca XX% Son fieles? Reconocen nuestra marca? Cartera de Clientes x.xxx XX % Periodo x Qué nos cuesta hacer clientes? Tasa de captación XX% Cuota de negocio cliente XX%

30 Métricas para la dirección (Sobra con media docena) Cualquier reunión de la junta directiva se basa en informes financieros. Pero cualquier reunión de la junta directiva, debe tener indicadores de marketing. Cantidad Vs. Calidad? Eficiencia Vs. Eficacia? Por ejemplo: índices de retención, bajas de clientes, satisfacción relativa...

31 Se deben utilizar e interpretar en función de los objetivos del plan de marketing. Para mantener un enfoque de mercado todo el mundo debe conocer las métricas que se van a utilizar como apoyo a la gestión del área de marketing.

32 Indicadores básicos plan de Marketing. Cuatro indicadores básicos permiten monitorizar la actividad del plan de marketing. Desarrollo de los programas (tiempos). Su rentabilidad. Su eficiencia. Su eficacia.

33 Análisis Que no valen de nada sin un análisis correcto...

34 Sin el análisis adecuado terminamos por hacer siempre lo mismo: Más publicidad. Más promociones. Más presión a la fuerza de ventas... En resumen más presión de la de siempre donde a lo mejor no hace falta...

35 Hay que detectar pautas relevantes......que son aquellas que tienen relevancia para el cliente. Calidad del producto (diseño y manufactura). Servicio de entrega. Confiabilidad (que no se rompa). Calidad del servicio posventa. Amabilidad del personal......y diseñar y aplicar las métricas SOLOsobre esas pautas...

36 Algunos mensajes para Mk: Los números no muerden. Descubren cosas (buenas y malas) Las buenas se potencian. Las malas se corrigen. Ayudan a comunicar y gestionar...

37 Algunos mensajes para Financiero: Mkno huye de los números. Intenta: Desarrollar métodos que den valor. Mantener un leguaje común con finanzas. Agrupar información y diseñar índices.

38 Algunos mensajes para Producción: Mkno se lava las manos. Intenta: Detectar necesidades y oportunidades. Entenderlas. Transmitirlas para desarrollar serviductos.

39 Algunos mensajes para Ventas: Mkno es el enemigo. Intenta: Apoyar a ventas. Manejar objetivos realistas. No tapar errores incrementando la presión.

40 Algunos mensajes para Dirección: Mktambién invierte a largo plazo. Mk intenta rentabilizar esas inversiones. Mk quiere generar índices creíbles. Mkquiere demostrar síla estrategia esta enfocada a los clientes adecuados.

41 Algunos mensajes para TODOS AsíNO: Ocultar información. Reclutar RRHH. Re-Re-Reunirse. Discriminar. Reducir. Hiperplanificar. Controlar. Precipitarse. Tener miedo... Dioni Nespral

42 Innovar en Mk NO ES: Hacer anuncios impactantes Ni promociones vistosas Innovar en Mk ES: Integrar al cliente en la organización Trabajar junto con a Financiero, Producción... Analizar de forma objetiva y actuar.

43 Innovar en gestión produce más crecimiento rentable y sostenible que innovar en producto, estrategia u operaciones. Gary Hamel

44 Mk tiene que trabajar con las personas de dentro para poder escuchar a las de fuera.

45 Gracias!