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1 Informe Final de Proyecto 1. INFORMACIÓN GENERAL Título completo Programa de Desarrollo de es No. de proyecto Agencia de ejecución Consejo Ejecutivo de Empresas Globales Presupuesto inicial (documento de proyecto) USD $2,468, Presupuesto final (última revisión firmada) USD $ 2,489, Duración del proyecto Del 01/10/2010 AL 31/12/2013 Resultado del Documento de Programa de País (CPD) Se generalizan cadenas y procesos productivos sostenibles Breve descripción del proyecto: El presente proyecto está orientado a complementar la política pública instrumentada por la Secretaría de Economía denominada Programa Nacional de Empresas Tractoras, cuyo enfoque principal es alcanzar la integración de pequeñas y medianas empresas nacionales a la cadena de suministro de grandes corporaciones multinacionales. Elevar la competitividad de la pequeña y mediana empresa tiene como consecuencia grandes beneficios para el país, pues de esta forma; a) se conservan y crean empleos, b) se fortalece el mercado interno, c) se logra una más equitativa distribución de la riqueza. Por ello y después de haber aplicado las mejores prácticas para eficientar e incrementar la productividad de diversas cadenas productivas en México desde el año 2002 la Metodología de Desarrollo de es ha sido adoptada como parte del abanico de herramientas de asistencia técnica que el Gobierno Federal ofrece al sector privado como instrumentos de apoyo. Por otro parte, en este Proyecto se incorpora la participación del Consejo Ejecutivo de Empresas Globales que representa a las 42 empresas transnacionales más importantes establecidas en México, que representan las mejores prácticas mundiales y por tanto el más alto nivel de competitividad al que debe aspirar una organización empresarial. Bajo este marco de integración industrial, el Proyecto busca incorporar alrededor de 180 empresas pymes a la cadena de abastecimiento de empresas globales utilizando como base el modelo de intervención que ha sido aplicado a más de 54 cadenas y 450 pymes atendidas en los últimos 8 años. El modelo contiene los siguientes elementos a) Equipo de monitoreo central, b) Grupo de consultores especialistas acreditados, c) Metodología de desarrollo de proveedores y d) Portal electrónico de control, seguimiento y vinculación. Este modelo creado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) es apoyado con recursos federales, que sumados a las aportaciones del sector privado, permite la intervención ordenada y sistémica en cada empresa pyme atendida durante un lapso de 10 meses en promedio. Tiempo necesario para que el proveedor adecue su modelo de negocio a las necesidades y reglas de mercado mundiales, contribuyendo así a elevar el grado de sustentabilidad de la industria pyme nacional.. 1

2 2. DESEMPEÑO DEL PROYECTO A NIVEL DE RESULTADOS Resultado/Actividad 1: Implementar la Metodología de Desarrollo de es a 35 empresas de la Cadena Productiva Altos Hornos de México, 100 empresas de la Cadena Productiva CFE Objetivo: Ampliar el alcance y resultados de la implementación del Programa de Desarrollo de es en sectores clave como el energético, permitiendo así la sustitución de importaciones y la generación de bases para la mejora continua de la cadena de valor en los sectores involucrados. Indicadores Línea de base Meta Fuente de verificación Empresas intervenidas Reportes de documentación de la metodología Breve descripción del logro del proyecto en este resultado: Durante el año 2010 y a principios del año Se logró intervenir a 35 empresas de la cadena Altos Hornos de México Incrementando la productividad y competitividad delas empresas PYME participantes en el encadenamiento perteneciente al sector siderúrgico. De igual forma durante el año 2012 de llevo la conclusión de 100 empresas en el sector energético con la participación principal de LAPEM ( Laboratorio de Pruebas Equipos y Materiales) de la CFE ( Comisión Federal de Electricidad) Programa de Desarrollo de es (PDP) Modelo tradicional de cadena de proveedores (vertical) Modelo enriquecido de cadena de proveedores (horizontal) Empresa cliente capa 2 capa 2 Empresa cliente Relación basada en el precio de compra Esquema de operación de utilidad Operación frágil para la competitividad Relación estratégica de cliente proveedor Esquema de ganar ganar (rentabilidad) Operación fortalecida por el servicio Empresa por tamaño Total de empleos conservados Total de empleos generados mediana pequeña grande micro Total general

3 * En el rubro de la empresa grande, se debe considerar que esta cifra responde solo a una empresa Resultado/Actividad 2: Transferencia de la Metodología al PNUD Honduras Objetivo: Transferir la Metodología el PNUD Honduras, logrando sentar las bases para encadenamientos exitosos Indicadores Línea de base Meta Fuente de verificación Consultores capacitados Acciones de inicio con encadenamientos productivos en la región 1 país previamente capacitado y con la transferencia de la metodología previamente realizada 10 consultores 3 encadenamientos Constancias de participación y reporte final, carta de satisfacción Breve descripción del logro del proyecto en este resultado Para la transferencia de la metodología se utilizaron las siguientes líneas de base estrategicas Líneas estratégicas de base para asegurar una correcta transferencia Figura 1 Líneas estratégicas para el PDP Los resultados que se obtuvieron en el proceso fueron los siguientes: Video promocional Video: Los consultores prepararon un video solicitado exprofeso, presentando el Programa de Desarrollo de es, para reforzar su capacidad de síntesis y explicación de las diferentes etapas de la metodología, mismos que fueron presentados ante los demás consultores para recibir la retroalimentación correspondiente. El resultado logrado, fue la homologación de criterios a presentar, independientemente del estilo personal de cada consultor. 3

4 Casos de negocio Adicionalmente, cada consultor pudo acceder a los diferentes casos planteados en las tareas que para el efecto fueron diseñadas. Se crearon diferentes foros temáticos y casos de negocio, buscando que el consultor se familiarizara gradualmente con el nuevo contexto de la consultoría, en la que; en lugar de trabajar con una sola empresa, como es común, se trabaja con indicadores marcados por una empresa cliente, buscando lograr mayores eficiencias de un racimo de proveedores estratégicos. Cadenas de valor Para familiarizar al consultor en este nuevo contexto, de La Consultoría de Cadenas de Valor, se crearon los primeros grupos de análisis de diferentes actividades económicas propias de Honduras, tales como: Palma Africana, Lácteos, Café, Construcción, Minería y Autoservicios entre otros. Los primeros resultados consistieron en identificar los indicadores propios de cada sector entre empresas cliente y proveedores. Los grupos en su totalidad presentaron sus análisis de cada cadena de manera presencial, ante su grupo de formación en San Pedro Sula y Tegucigalpa. Foros de discusión Se crearon diversos foros de discusión a propósito de la complejidad de cada etapa o grupo de herramientas, permitiendo que cada consultor participara de manera libre en estos espacios. Ante la poca participación de un grupo identificado de consultores, se manejaron varias circulares marcando la obligatoriedad de la participación, logrando un mejor efecto en el proceso de asimilación del grupo en formación. Capacitación presencial a consultores en formación En diferentes viajes de trabajo se analizaron las herramientas de cada etapa, utilizando dinámicas de roles propios para la metodología. Los roles asignados para los consultores fueron: Piloto para aplicación de la metodología El piloto de la metodología fue diseñado desde la responsabilidad de conseguir sus propias empresas en sectores específicos, previamente validados con el Gerente del EMC. Todos los consultores tuvieron la oportunidad de poner en práctica las herramientas y fueron presentando trabajos en función de tiempos prefijados para cada etapa durante el piloto. Hubo comentarios sobre la presión representada en el piloto, por algunos consultores, sin embargo pudo entenderse la importancia de cubrir los tiempos de un programa formal. El piloto fue aplicado en diferentes sectores, los cuales se citan a continuación los más representativos, por el grado de involucramiento de la gerencia de las empresas cliente: Sector Lácteo, Sector Autoservicios, Sector Textil, Sector Construcción. 3. DESEMPEÑO DEL PROYECTO A NIVEL DE IMPACTO Cuál ha sido el principal impacto del proyecto? Alineamiento de las prácticas industriales y de mercado de las PyMEs con las necesidades del mercado global, representado por las grandes empresas nacionales e internacionales establecidas en México. Las intervenciones del equipo de 127 consultores han cubierto 22 estados de la República, atendiendo a 60 cadenas productivas, en las que 600 PyMEs fueron intervenidas. La transferencia de la Metodología al PNUD El Salvador. Sentaron las bases para que en 2012 el proyecto fuera continuado con el mismo modelo de operación. El modelo de operación ha contribuido al incremento de la competitividad y sustitución de importaciones en diferentes sectores de la economía. La Transferencia de conocimientos a través de este proyecto, permite contar un proyecto de cooperación sur-sur en el Programa. 4

5 4. SOSTENIBILIDAD DE LOS RESULTADOS DEL PROYECTO En qué medida son los resultados del proyecto sostenibles en el tiempo? Integrar a la pequeña y mediana empresa mexicana a los grandes flujos comerciales y financieros mundiales, lo que se traduce en el fortalecimiento de la economía nacional a través de: a) conservación y creación de nuevos y mejores empleos; b) incremento en las exportaciones indirectas al elevar el grado de contenido nacional; c) sustitución de importaciones y creación de una cadena de suministro local Participar en el crecimiento de economías vecinas fortalece el modelo de aplicación de la metodología en diferentes sectores de la economía. 5. DESARROLLO DE CAPACIDADES Cuál es la contribución del proyecto al desarrollo de capacidades? La construcción de una metodología que permite la intervención sistémica, ordenada y enfocada al alineamiento de prácticas operativas, comerciales y financieras en la cadena de valor. Contar con un sistema de monitoreo, gestión y control remoto que hace bastante rentable la operación y permite que gran parte de los apoyos brindados por el gobierno se conviertan en asistencia técnica directa en las empresas atendidas. 5

6 6. GÉNERO Cuáles fueron los resultados del proyecto en cuanto a la transversalización de género en sus actividades? Durante el proyecto se impulsó la contratación de personal con base a un modelo de competencias, sin embargo no se cuenta con un modelo adaptado para lograr este propósito, de hecho es uno de los grandes pendientes de la metodología. Para ello se ha buscado ya un acercamiento con el Instituto Nacional de las Mujeres para que a través de su asesoría se pueda brindar un enfoque apropiado a la metodología y así promover su aplicación en futuras intervenciones. Metas específicas, indicadores de impacto y presupuesto designado. 7. LECCIONES APRENDIDAS Qué lecciones aprendidas se han obtenido? Uno de los factores más importantes de comprobación del uso de los recursos federales es la conservación y creación de empleos formales. Para ello al final de la intervención se le pide a la empresa que emita una copia de su Registro Patronal y una copia de la nómina registrada ante el Instituto Mexicano del Seguro Social. Estos documentos son recopilados y entregados como evidencia de que no se está explotando a menores de edad y se utilizan los mecanismos oficiales del Gobierno Mexicano. Por otro lado la metodología contempla la transferencia y adopción de mejores prácticas a la cadena de proveedores, por lo que se abordan los temas de: Medio Ambiente. Desarrollo de Personal. Condiciones de Seguridad en el trabajo. El modelo de trabajo con la Secretaria de Economía, tiene que ser fortalecido a través de la agilización y transparencia en el reporte de los recursos El proyecto no puede basarse en el fondeo único de Secretaria de Economía, tendrá que buscar mecanismos de fondeo que puedan ser sostenibles para el proyecto. 8. RECOMENDACIONES Qué recomendaciones pueden beneficiar el diseño o implementación de otros proyectos? 1. El Up grade realizado el sistema virtual da la oportunidad de gestionar distintos tipos de proyectos a nivel internacional, está diseñado para la alimentación del mismo de acuerdo con las características básicas de la metodología. Es recomendación que este sistema no se pierda y sobre todo que el desarrollo realizado con fondos PNUD no se utilice en otras gestiones distintas. 2. Debe haber mayor acompañamiento, monitoreo y seguimiento de los encadenamientos y resultados, generando una auditoria interna de los resultados alcanzados 3. Es importante aprovechar las alianzas que se tienen para generar un mejor cabildeo con las autoridades. 4. Establecer un mecanismo que asegure la promoción para identificar cadenas de forma más temprana 5. Generar mecanismos de monitoreo y evaluación interna de impactos que permitan documentar los resultados y alcances del proyecto. 6

7 9. EVALUACIÓN EXTERNA Durante la vida del proyecto se efectuó alguna evaluación externa? Sí: x No: De qué tipo: Por el Observatorio de Cadenas de Valor del PNUD y por una auditoría de la Sede. Además cada año se auditaron las cuentas de gastos y ejercicio de los recursos, informes que fueron presentados oportunamente en los comités de dirección. Cuáles fueron las principales recomendaciones y las acciones ejecutadas? Los resultados de la evaluación fueron entregados a los miembros del Comité Directivo y en efecto hay resultados negativos como positivos A nivel Estratégico. Los resultados son favorables. A nivel Técnico. Hay agradables buenas noticias. A nivel Administrativo. Los resultados son negativos. Las principales áreas de oportunidad fueron: Falta de Comunicación. Gestión y Seguimiento limitado por parte del EMC. Retrasos en los Pagos. Qué acciones se han tomado: A) Implementado una mesa de control para verificar los avances y reducir el tiempo de pago. B) Se instauro el modelo de corte mensual. C) Fortalecimiento del EMC mediante la contratación de un coordinador de tiempo completo y la creación de un puesto para el diseño e implementación de nuevos proyectos. Pendiente aún el tema de comunicación pues durante más de dos años el Programa no ha tenido la posibilidad de usar el instrumento de gestión electrónica al no haberse contratado un proveedor de servicio, pese a haber corrido dos veces el proceso de licitación. 10. DESEMPEÑO FINANCIERO Gasto del proyecto Presupuesto USD $ 2,489, Gasto USD$ 2,489, Total Total En caso de que se haya suscitado una variación en el presupuesto original, explicar los motivos y las consecuencias del evento. Las principales causas son las siguientes: a) Se realizó una transferencia de los remanentes de recursos del proyecto , proyecto que dio origen al proyecto que a través de este documento se esta reportando Remanente del proyecto: $$ 177,594.60usd Destino del remanente: $35,000 usd al Proyecto Programa de Desarrollo de es, seguimiento y gestión de indicadores y el remanente será transferido a la cuenta 888 del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. 7

8 Co-financiamiento Monto: Donante: Porcentaje de co-financiamiento sobre el total del proyecto: 55% Fondos provenientes de la Secretaria de Economia, y 45% proveniente del Sector privado 8

9 Principales recomendaciones de auditoría Este proyecto no fue auditado por el ejercicio Las ultimas observaciones que resultaron de la auditoria al ejercicio 2012, son las siguientes:. Elaborado por: Georgina Perez Gallardo Firma: Fecha: 02 de abril de

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