La transición de centro de servicios compartidos hacia un outsourcing Marzo de 2011

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1 Patricio Márquez Palma Focal point Colombia Strategy & Transformation La transición de centro de servicios compartidos hacia un outsourcing Marzo de 2011

2 Objetivos de la presentación Conocer Diferencias de modelo de operación interna v/s externa Transicionar hacia un BPO o BTO? Dimensiones a analizar en una transición Impactos y resultados posibles a esperar Parte 1: Introducción La evolución hacia de los SSC a la tercerización Parte 2: Impacto en resultados de la tercerización - IBM Research 2010 Parte 3: Nuestra experiencia en outsourcing de IT 2

3 Parte 1 Introducción La evolución hacia de los SSC a la tercerización

4 La evolución de los Shared Services El alcance, rol y beneficios han evolucionado Early 1990 s Late 1990 s Enabled Shared Business Processes Process Enhancement Technology Enabled Processes Process Integration Moving up the Value Chain Process Transformation Limited to Finance function Transaction processing centre Centralised organisation model Maximising Enabling Technologies Workflow enabled processes Best practise processes Minimal manual intervention & exceptionbased management Process/Data standardisation Transaction centre consolidated and automated Service Management Framework implemented Customer-service focus Maximising integrated IT solutions End to end process management Maximisation of process/data standardisation Increase scope of value chain e.g. decision support Information provision seen as next wave of benefits for shared services Process scope Increase e.g. HR, Procurement Performance management culture Embedded process controls with automated KPI s 25% - 30% process efficiencies Major capital investment 3 5 year payback Minimum Features 30% - 40% process efficiencies 15% IT savings 2 3 year payback Average 50% - 60% support function cost savings Minimum ERP spent 1 2 year payback Best in Class 4

5 Grado de implementación o madurez alcanzado Alta Optimización Madurez de los SSC BTO BPO Empresa independiente BU al interior Ahorros potenciales Implementación SSC Centralización Estandarización Simplificación / Grado de Cambio Baja BAJA Más fácil de adquirir Grado de complejidad de implementar ALTA Más difícil de adquirir 5

6 Hipótesis Criterios de medición de madurez Niv el Estado Optimizado Estado de excelencia Maduro Implementado Descripción En operación con niveles de benchmark / incorporación de mejores prácticas / clase mundial Cultura de mejoramiento continuo Follow up / tracking continuo En operación y adoptado correctamente por toda la organización Cultura de medición Existen algunas oportunidades de mejora En operación en casi toda la organización (cobertura mayoritaria, cobertura del core de la organización, procesos de mayor criticidad, etc) Existen oportunidades de mejora importantes No explotada toda su potencialidad Piloto potencial de repetición Interés inicial Estado de inocencia Se encuentra implementado en algunos procesos / unidades de negocio de la organización Etapa inicial de adopción Se encuentra en etapas de análisis / estudio Existe interés / motivación por el tema No se ha implementado No se tiene conocimiento / interés en el tema 6

7 Shared Services versus outsourcing Costo del proceso de finanzas % venta Finance cost as a % of sales Transformational Roadmap High Value Enterprise/Industry Convergence Integrated Performance Analytics Common Platforms Single Instance Decision OPTION Support 1: Outsourcing.7 -.9% ERP Optimization OPTION 2: Shared Services Functional Best Practice.9 1.0% Common Processes Automation OPTION 3: Incremental % Process Improvement Standard Policies Low Cost 1.18%+ 2.0 Efficiency 7

8 Metodología para la implementación de Servicios Compartidos Diseño de la Solución Desarrollo de la Solución Evaluar Definir Diseñar Construir Solución Técnica y Operacional Migrar y Transición Operar y Optimizar FASES DE LA METODOLOGÍA Evaluar las opciones de CSC, y recomendar el Modelo de Service Delivery más apropiado y cuantificar los costos y beneficios a un alto nivel Definir el futuro modelo operacional de CSC, recolectar datos detallados para el baseline del negocio. Desarrollar un robusto caso de negocios para CSC Diseñar todos los aspectos de las soluciones del CSC en detalle cultura, gente, procesos, tecnología, estructura e instalaciones. Construir y probar la solución operativa. Poner a punto las operaciones de CSC para la primera migración de servicios Planear e implementar la migración y transición desde las UNs al CSC. Operar, estabilizar el cambio e implementar mejoras. Optimizar las operaciones y beneficios del negocio Program and project management Change management Tax, regulations & facilities Benefits case 8

9 Dimensiones de análisis Diseño de procesos Opciones de estructura Facilidades e infraestructura Sistemas y tecnología Gente y cultura Aspectos tributarios y legales Administración del cambio Construir el caso de negocio Diseño de Procesos Opciones de Estructura Aspectos Tributarios y Legales Facilidades e Infraestructura Gente y Cultura Sistemas y Tecnología Admón. del Cambio y del Proyecto Construcción del Caso de Negocio 9

10 Preguntas a responder: Separados o juntos los SSC? Internos o externos? Area organizacional BU jurídicamente separada BTO Modelo de operación más adecuado? SSC / COE s Governance: Políticas Diseño de procesos Operación CENTRO CORPORATIVO UEN CEO UNIDADES DEL CENTRO CORPORATIVO UEN Modelo de diseño / operación de SLA s? Organización proyectada? UEN CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS UEN UEN UEN 10

11 Para acelerar la transformación, las organizaciones líderes están utilizando una combinación de subcontratación y servicios compartidos Actualmente subcontratadas o que vayan a subcontratar a un proveedor externo El outsourcing es incipiente, pero creciente individualmente y función estandarizada. 11

12 Cuando implementar un Shared Services Interno? Un shared services center interno hace sentido cuando Entorno altamente competitivo de negocios o la industria Requisitos legales que se oponen a que empleen un tercero proveedor Los socios de negocios requieren de servicios muy específicos o tiempos de respuesta que sería difícil de cumplir a través de servicios externalizados Capacidades internas de alto rendimiento que ya existen a un costo competitivo El entorno de TI es relativamente grande y complejo 12

13 Cuando implementar un Shared Services Interno? Algunos de los desafíos de la implementación de servicios compartidos internamente incluyen... El establecimiento de una clara separación de funciones y responsabilidades entre los servicios compartidos y el personal de la unidad de negocios de apoyo La asignación de recursos calificados, ya sea internamente o externamente, para operar la organización de servicios compartidos El enfoque continuo en la consecución de un equilibrio adecuado para ofrecer un servicio mejor en su clase en una manera rentable La decisión de ofrecer servicios compartidos de forma interna o externalizar determinadas actividades requiere un equilibrio adecuado entre el coste y el control de su negocio 13

14 Cuando subcontratar con terceros? Business Process Outsourcing hace sentido cuando... Gastos corrientes son demasiado altos, incluso después de los esfuerzos para mejorar el rendimiento Es difícil contratar y retener a personal calificado capaz de alcanzar los niveles de servicio requeridos. Hay varios proveedores en el mercado capaz de soportar las necesidades del proceso. Se debe asumir rápidamente a los requerimientos externos y normas que son comunes entre la mayoría de las organizaciones (por ejemplo, las deducciones de nómina, las leyes fiscales, las normas de contabilidad, etc) 14

15 Cuando subcontratar con terceros? Algunos retos de la externalización de funciones de apoyo incluyen... Potencialmente, menor control y visibilidad de las transacciones en el día a día. Proporcionar un servicio de mejor calidad al cliente para socios de negocios, manteniendo el conocimiento del negocio específico y sensibilidades. Reconocimiento de las necesidades y prioridades locales. Debido a los grandes volúmenes y economías de escala, los proveedores de externalización puede desempeñar funciones de apoyo de manera más eficiente y, a menudo con una mejor calidad 15

16 Teniendo en cuenta los beneficios derivados de la contratación externa, por qué un sesgo hacia los servicios compartidos quedan? En una palabra: el miedo Los obstáculos a la contratación externa de algunas o la totalidad de la función financiera No queremos We perder don't want el control to lose control de la planificación of planning and y el control de planeación y controlling contraloría 61 No queremos We perder don't want el control to lose de control datos, of data, o el or fear miedo fugas de datos data a los leaking competidores to competitors 40 We perceive a loss of control over the Percibimos una pérdida de control sobre los procesos y la función processes and function 33 Our corporate culture couldn't handle that kind Nuestra cultura empresarial no podía manejar ese tipo de desagregación of disaggregation 24 Pensamos que sería We demasiado think it would carobe too expensive 22 Nosotros no conocemos We don't un know proveedor of a qualified calificado provider 22 Nuestro negocio Our business demasiado is too unique único for finance para las functions funciones financieras de to la be subcontratación outsourced 20 Source: IBM/Economist Intelligence Unit Survey, IBM Institute for Business Value analysis

17 Parte 2 Impacto en resultados de la tercerización IBM Research 2010

18 IBM Research Estudio: Impacto empresarial de la tercerización Ese análisis reveló una correlación entre la tercerización y la importante mejora en la performance empresarial. Los resultados del estudio del IBM Research demostraron que los clientes de la tercerización superaban consistentemente a sus pares en las métricas financieras. Los resultados también demuestran que las compañías que eligen tercerizar experimentan importantes mejoras en niveles de performance cuando van a una tercerización. 18

19 IBM Research Estudio: Impacto empresarial de la tercerización Alcance del estudio: 244 compañías que cotizan en bolsa. El valor del contrato total anunciado debía ser mayor que U$S20 millones. Que entraron en el programa de tercerización de gran escala entre los años 2001 y Indicadores: SG & A: Gastos de venta, generales y administrativos EBT: Utilidad antes de impuestos Ingreso de operación ROA: Retorno de los activos 19

20 IBM Research Estudio: Impacto empresarial de la tercerización El acuerdo de tercerización debía incluir por lo menos uno de los siguientes tipos de servicios tercerizados: Desarrollo de aplicaciones, administración de aplicaciones y tercerización selectiva de las aplicaciones Business process outsourcing (BPO) BPO CRM customer relationship management BPO F&A finance and accounting BPO Financial process management BPO HR human resources BPO procurement Los servicios de procesamiento, la tercerización del centro de datos, la administración de desktops, la administración de las mesas de ayuda, la administración de infraestructuras, la administración de los servidores, los servicios de almacenamiento y la contratación con el exterior. 20

21 Análisis 1: Métricas financieras de la compañía promedio comparadas con el promedio de los pares del sector Al comparase con los pares del sector industrial, los clientes de la tercerización fueron superiores en cuanto a la performance en cada métrica financiera. 21

22 Análisis 2: Performance financiera de la compañía promedio antes y después de la tercerización En todas las métricas analizadas, los clientes de la tercerización han demostrado tener mejoras importantes comparadas con su performance en el período previo a la tercerización. 22

23 Impacto empresarial de la tercerización 23

24 Parte 3 Nuestra experiencia en outsourcing de IT

25 Hoy, para satisfacer sus necesidades de IT las empresas están buscando Mejores prácticas de gobierno y de operación Mejor desarollo de aplicaciones. Mejor seguridad, continuidad de negocio y servicios de disaster recovery. Menores costos, que sean predecibles y estables. Alta confiabilidad en el servicio de IT y mejor servicio al cliente. Acceso a información, servicios y utilización de recursos. Mejorar los procesos de negocio y habiltar un IT más rápido. 25

26 Hoy, para satisfacer sus necesidades de IT las empresas están buscando Innovación Tecnológica Refresh y Upgrade del HW y SW existente. Aplicar nuevas tecnologías y procesos como SOA, Cloud. Flexibilidad, optimización de IT y mejor retorno de la inversión en IT. Eliminación y reducción de gastos de capital. Consolidación, estandarización y automatización. Reemplazo de un antiguo legado de sistemas de IT por tecnologías estandarizadas. Acceso a Skills Mejor acceso a un grupo de skills de IT. Alivio del día a día de los incidentes de las operaciones de IT para enfocarse en el core de su negocio. 26

27 Existen probados modelos de negocio que puede usar para acceder a skills, conocimientos e innovación tecnológica Proveedor Asociación Asociación Colaborativa Alianza Incremento del valor Contratación Basado en tareas / RFP Más riesgo para el cliente Contrato Acuerdo de volúmenes de compra Subcontratación Integración de proyectos Menos riesgo de clientes Línea de contrato por varios años Seguimiento / monitoreo a los precios Basada en resultados Co-Sourcing Iniciativa de integración Más riesgo para IBM Knowledge Transfer Manejo de skills On-Demand SLAs PMO/Governance Gestión End-to-end Alguna transferencia de manejo de responsabilidad a IBM Portfolio Outsourcing Más riesgo para IBM Basado en resultado Basado en SLA La productividad mejora / optimización de la cartera de aplicaciones Acceso a los conocimientos, las habilidades y la innovación Inversión compartida en recursos dedicados Opción de FTE para transferir a IBM Outsourcing Integración estratégica Mas riesgo para IBM Basado en resultado SLA/Shared Risk- Recompensa PMO/Governance Skills and Capacity On Demand Leverage sobre inversión de IBM infraestructura Leverage en mejores prácticas Acceso a los conocimientos, las habilidades y la innovación Realización de los beneficios Menor Riesgo Cliente Aumento riesgo Proveedor Cómo lo hago? Qué quiero? 27

28 Características de una relación exitosa de Strategic Outsourcing Soporte Ejecutivo conjunto Revisión Ejecutiva de status Revisión ROI y retorno de negocio Management por Métricas Calidad consistente en los productos brindados Cambios y testeos de management rigurosos Plan adaptado a tiempos críticos del Negocio Manejo a través de métricas de niveles de servicio. Visible Soporte Ejecutivo y Gobierno Factores Críticos Outsourcing Estratégico Delivery of Services Foco en ROI e impacto del negocio Pedidos centralizados y estandarizados Reducción mantenimiento y más valor agregado Proceso Integrado de Management Equipo de servicios experimentado y dedicado Uso de capacidades de desarrollo global Acceso a demanda de variados de skills Mejorar los procesos de aplicaciones a través de metodologías robustas. Transición sin quiebres Transferencia del plan incluyendo captura, entrenamiento y documentación. Desarrollo plan retención de skills críticos. Mitigación del riesgo por el uso de extensa base de datos de skills Experimentado y dedicado equipo de transición 28

29 Por que IBM? Nuestro portafolio de skills es el valor de la flexibilidad. Podemos ofrecer el skill en el momento adecuado a nivel mundial Canada Ireland France United States UK Slovakia Mexico China Costa Rica Okinawa Venezuela India Peru Philippines Brazil Australia Argentina Portugal South Africa New Zealand Poland Legend Application Services Business Process Outsourcing ITDelivery Remote Infrastructure Management Strategic Global Delivery Center IT Delivery Spain Czech Rep. Hungary Romania Primarily used by AP. Incubation stage for Americas Vietnam 29

30 Beneficios del outsourcing Socio Estratégico Mejora los niveles de servicio Flexibilidad y creciente sinergia Risk Management Skills Costos Infraestructura/ Technología Su empresa puede centrarse en su negocio real Alinea las operaciones de IT con los requerimientos del negocio Mejora los tiempos de respuesta Apalanca la innovación tecnológica Cambia de capacidad fija a servicios de IT más variables Rápida adaptación a los cambios / nuevos requerimientos Estabilidad de la operación de IT (aún cuando se encaran futuras transformaciones) Conformidad con todos los requisitos legales y reglamentarios Aumenta la disponibilidad de habilidades y recursos específicos Incrementa la flexibilidad de los profesionales / mejora la motivación Disminuye los niveles de costos y garantizar la mejora continuada de los costos Reinversión de los ahorros en nuevas capacidades La conversión de los costos fijos en costos variables Gestión de gastos predecible Crea capacidad de recuperación operativa y afrontar los desafíos futuros (espacio, ubicación, etc) Flexibilidad para la transición a la próxima generación de infraestructura y aplicaciones Brinda acceso a la mejor tecnología, procesos e innovación Mejorar la estabilidad, la eficacia y los niveles de servicio de TI 30

31 Patricio Márquez Palma Focal point Colombia Strategy & Transformation La transición de centro de servicios compartidos hacia un outsourcing Marzo de 2011

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