líderes y sus mejores prácticas ~:.\ / en recuperación de cartera ~ Cerrando con éxito EL CICLO DE RIESGO INNOVACIÓN Finanzas -.ca

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1 Cerrando con éxito EL CICLO DE RIESGO Cl) "'O U) -.ca E e o o líderes y sus mejores prácticas ~:.\ / en recuperación de cartera ~ '-/ 5 ISSN No. 13- Octubre 2013 CARTERA crecimiento SANO y SOSTENIBLE Calidad de cartera por producto QUIÉN le cobra a QUIÉN en COLOMBIA La exigencia de la INNOVACIÓN en TECNOLOGÍA Llega Bayport Finanzas ~ &U i. -

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5 Directora Beatriz Alexandra Villa Escobar Consejo Editorial Lilian Simbaqueba Luis Fernando Guevara Rafael Ortega Luis Fernando Cruz Araujo Edición y corrección de estilo Miguel Villamil Edición, Diseño y Diagramación Atrium Publicidad/Marketing Impresión Panamericana formas e impresos Fotografía Ingimage André Garzón Jorge Yepes Imagen segura S.A. Suscripciones Pauta y Directorio ABC Calle 105 A No Oficina: 407 Bogotá D.C. Colombia Telefax (57) (1) / 17 / 18 La comunidad opina y comentarios 2 CONTENIDO 20 [ + 100líderes y sus mejores prácticas en recuperación de cartera [ el 1, 2 y 3 de la cobranza [ [ [ la privacidad del empleado VS LA SEGURIDAD EN LA INFORMACIÓN [ 4 CARTA DIRECTORA 5 PRIMER PLANO Recomendados. Calidad de cartera / establecimientos de crédito Nuevo-New-Novo Bayport Financial Services Modelo Cero Quejas Cápsulas de la industria la movida Avanzando hacia 20 FOCO: Cerrando con Éxito el ciclo de riesgo 100 líderes y sus mejores prácticas en recuperación de cartera 72 viviendo el crédito Top 15 La desestabilidad laboral: una nueva realidad que se debe incorporar en los modelos de riesgo 77 viviendo la cobranza Tras una Inteligente Grupo Consultor Andino 30 años Benchmarking LATAM Más allá de la cobranza El 1, 2 y 3 de la cobranza Quién le cobra a quién? 92 marco jurídico Cápsulas jurídicas 95 especial soluciones para la industria COLECCIONABLE!! Mundial de s GF s Jurídicas CYCP s y Cobradores Profesionales Cobroactivo Sistem Contact Center Andes BPO 108 Formiik IPCom Solati - Idata IBM 104 SECTOR DE CLASE MUNDIAL Experiencias Made in Colombia Bienvenidos a nuestro país 106 management La exigencia de la innovación en tecnología 115 SOCIALES

6 Nuestra décima tercera edición está dedicada a la gestión de recuperación de cartera, como actividad que garantiza un cierre exitoso del Ciclo de Riesgo en todos los sectores de la economía y en todo tipo de empresas. Dentro de este especial nos aproximamos a la visión, retos, mejores prácticas y factores claves de éxito de más de 100 líderes de la industria quienes nos comparten el actuar de la cobranza en cada uno sectores: El sector financiero, el cooperativo, el sector de microcrédito, de servicios públicos, de las telecomunicaciones, el sector real, comercial y de servicios, y por supuesto, no podían faltar los asesores y gestores, así como los empresarios de la industria y los aliados de negocio en tecnología. En la sección Primer Plano, Fitch Ratings nos expone un desempeño positivo de la cartera de créditos en Colombia, explicada por el adecuado crecimiento económico del período en un entorno favorable en lo local y difícil en lo externo, con una creciente clase media que ha impulsado el crecimiento del consumo, sumado al aumento de la inversión extranjera. Y siguiendo con la calidad de cartera, en el Top 15 se encuentran los cuadrantes de indicador de calidad vs. saldo para los productos de tarjeta de crédito, libranza, crédito de vehículo y microcrédito. Como es tradicional, en la sección Lo NUEVO/NEW/ NOVO le damos la bienvenida al grupo Bayport Finanzas, compañía especializada en libranza para el mercado masivo popular, que opera en seis países de África y ahora llega a Colombia con un novedoso sistema de distribución móvil. Por otra parte presentamos el Modelo Cero Quejas, herramienta diseñada a partir de los programas O.R.M. (Operational Resource Management), que ha sido adaptado a la cobranza gracias a la experiencia de Recovery Value, empresa de capacitación y Best Consulting, empresa de consultoría en estrategias de transferencia de conocimientos. El Modelo Cero Quejas busca reducir al mínimo posible, incidentes críticos que generen quejas y reclamos de los clientes durante la gestión de cobranza a causa de factores humanos. 4 En la sección Viviendo la abordamos diferentes temas de gran interés dentro de la visión integral del ciclo como el de Sergio Gutiérrez, presidente de Spss Andino, quien aborda las premisas y herramientas para el desarrollo de una cobranza inteligente, continuando con los pasos para una negociación exitosa, cerrando con un tema crítico como lo es el manejo de la privacidad del empleado de cara a la seguridad de la información, presentado por Pedro Novoa. De igual manera, el Grupo Consultor Andino nos comparte su aniversario número treinta y como ha sido habitual publicamos la lista de las firmas de cobranza que cobran la cartera de algunas de las entidades financieras, lamentando no tenerlas todas por falta de espacio. En la sección Viviendo el Crédito, Camilo Herrera hace una reflexión sobre la inestabilidad laboral como cultura de la nueva generación de profesionales y su incidencia en los modelos de riesgo. Y en el especial comercial presentamos aliados de negocio en soluciones de tercerización de la gestión de cobro, y herramientas y tecnologías para soportar eficientemente los modelos de operación. En nuestra sección de management, la consultora líder en innovación, Accenture, nos presenta un interesante artículo sobre la exigencia de la innovación en tecnología como facilitadora clave en la diferenciación del mercado, que impulsa el crecimiento y la rentabilidad. Y para finalizar, nuestra sección de sociales viene más cargada que nunca con todo tipo de eventos en los que Ciclo de Riesgo, como siempre, estuvo presente acompañando a los ejecutivos de la industria. No se pierda mis recomendados y lo invito para que se una a nuestra campaña de sacar a una persona del mercado de la usura conectándola con una entidad microcrediticia para que pueda acceder a un crédito digno y justo, como paso indispensable hacia la prosperidad. Esto dentro de nuestro objetivo de contribuir como medio de comunicación en la construcción de modelos de negocio de generación de valor social. Esperamos que usted acoja esta revista como suya. Beatriz Alexandra Villa Escobar Directora RECOMENDADOS Un estudio global: El Estudio del Consejo Nacional de Inteligencia de Estados Unidos, CNI, que vislumbra un nuevo orden mundial del poder económico para el año 2030 denominado Tendencias Globales 2030: mundos alternativos, donde se exponen cuáles serían las tendencias políticas y económicas mundiales para las próximas décadas. Un estudio local: Capacidades Financieras en Colombia, elaborado por el Banco de la República con el Apoyo del Banco Mundial y el Fondo Fiduciario de Rusia para la Capacitación y la Educación Financiera publicado el pasado 31 de julio. Una alianza estratégica en un mercado que da envidia : El mercado de giros nacionales; cobertura del 99%, 22 mil puntos en municipios, y facturación de ingresos por $9,7 billones en Y quiénes son sus grandes jugadores?: Súper Giros; Efecty; Servicio Inmediato Nacional; MovilRed operador de Deprisa/Avianca; Red Servi, del Grupo Servientrega, y por el sector transportes: Copetran; Rápido Ochoa y Expreso Brasilia. Una población para tener en la mira: Según la Supersolidaria, existen unos 6,3 millones de colombianos asociados a las cooperativas y cerca de 16 millones de personas en el país obtienen beneficios directos de estas, mediante los fondos de solidaridad y educación, ahorro, producción, crédito y consumo. Una tendencia de management: El neuromanagement, aplicación de la evidencia neurocientifíca a la gerencia estratégica, la inteligencia de mercados, ventas, cobranza y el liderazgo de talento. Para el gerenciamiento de la experiencia del cliente, nada más interesante que las cinco variables del modelo SCARF de David Rock, (Fundador de The Neuroleadership Institute): STATUS (estatus), CERTAINTY (certeza), AUTONOMY (autonomía), RELATEDNESS (relaciones sociales), FAIRNESS (justicia). Una variable para dedicarle tiempo antes que termine el año: La variable precio Aproveche todas las oportunidades que la gestión profesional de precios ofrece. Una variable que bien gestionada produce el mayor impacto directo en los resultados, incluso más que las variables tradicionales como costos y volumen. Un cambio cultural: Pasar de la certificación consignada en un papel enmarcado a la incorporación de la certificación en el ADN de la organización, para que la calidad se respire, se viva y se sienta de cara al cliente y no de cara solo a los procesos. Una migración para acelerar: El paso a la factura electrónica y por ende a una operación más eficiente, con menores gastos y logísticamente más simple. Un taller: Todos los ejecutivos que manejan la relación con el cliente deberían tomar un taller de voz, pocos aspectos tienen tanto impacto en el éxito profesional como la voz. Una frase: Cuando los talentos y las pasiones se encuentran con las oportunidades, esta se hace una mezcla explosiva y positiva de crecimiento profesional y personal de Santiago Botero, presidente de Team Foods. Un modelo que urge reinventar: El modelo de gestión de riesgo para la atención de la población con ingresos disminuidos hasta niveles entre los 5 y 6 dólares por día, o incluso menos. Un objetivo de todos: De la pirámide al rombo. El cambio del esquema poblacional: menos población en la base, más en el centro. Póngase una meta pequeña y simple para cada mes y cúmplala: Qué tal por ejemplo, sacar a su portero, al mensajero o a la señora de los tintos, del mercado de la usura y conectarlos con una entidad microcrediticia? Con solo los lectores de Ciclo de Riesgo, podemos cada mes, erradicar la usura de la vida de colombianos. Suena muy interesante, verdad? 5

7 calidad de Cartera establecimientos de crédito incluye leasing Fecha de corte agosto 2013 CALIDAD DE CARTERA DE CRÉDITOS (incluye operaciones de leasing) Calidad de Cartera por modalidad (Temporalidad / Por vencimientos) Cifras a julio 30 de 2013 Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia BANCOS Indicador de Calidad por Temporalidad ICV (%) COMPAÑÍAS DE FINANCIAMIENTO Indicador de Calidad por Temporalidad ICV (%) Calidad de Cartera Entidades Financieras Latinoamericanas Cifras a diciembre de 2012 Fuente: Fitch Ratings Special Report: EM Banking System Datawatch: Bancos nacionales, reguladores de bancos y cálculos de Fitch. Calidad de Cartera Impaired loans / gross loans COOPERATIVAS FINANCIERAS Indicador de Calidad por Temporalidad LATAM (1) Indicador de Calidad Tradicional = Cartera Vencida / Cartera Bruta. (2) Indicador de Calidad por Calificación = Cartera calificada B, C, D y E / Cartera Bruta. Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia 6 ICV (%) México Panamá Colombia Perú Chile Brasil 2,5 0,7 1,9 1,8 2,1 5,3 7

8 CARTERA DE CRÉDITOS EN COLOMBIA: Crecimiento sano y sostenible La cartera de créditos en Colombia ha presentado un desempeño positivo durante los últimos años, explicada por el adecuado crecimiento económico del período en un entorno externo difícil aunque localmente favorable a nivel de indicadores macroeconómicos, con una creciente clase media que ha impulsado el crecimiento del consumo y por el aumento de la inversión extranjera, principalmente atada a actividades minero energéticas. Fitch destaca que los indicadores de morosidad del sistema colombiano son especialmente fuertes... con un bajo nivel de bancarización y los efectos subsiguientes a la mayor demanda de vivienda servirán de base para que este comportamiento se sostenga en un mediano plazo. Durante este mismo periodo se incrementó la cartera vencida con un crecimiento a partir de mayo de 2012 superior al de la cartera bruta, principalmente en el segmento de consumo. Medidas como los ajustes en provisiones en los modelos de referencia, provisiones adicionales, así como ajustes en las políticas de otorgamiento por parte de las principales entidades financieras permitieron estabilizar la calidad de cartera en este segmento alrededor del 5%, manteniendo unos óptimos niveles de cobertura de cartera vencida de más de 1.5 veces. A pesar de un aumento en los préstamos morosos que afectó principalmente las carteras de préstamos a personas recientemente adquiridas, la diversificación del portafolio limita el impacto y permite digerir los efectos, manteniendo la calidad de activos alrededor del 3%. Fitch destaca que los indicadores de morosidad del sistema colombiano son especialmente fuertes, debido a que los requerimientos locales de cobertura de préstamos morosos son más estrictos que en otros mercados, especialmente para los créditos de consumo,los cuales enfrentan políticas más conservadoras con el fin de proteger la calidad de activos y reducir sus vulnerabilidades económicas. Adicionalmente, la calidad de cartera no ha sufrido un verdadero estrés en los últimos años y no se prevé que ocurra a corto plazo. Finalmente, el crecimiento de la cartera está altamente correlacionado con el desempeño de la economía en general y del nivel de profundización bancaria, nivel en el cual todavía hay un amplio espacio de penetración. Los bancos por su parte tienen como primera línea de defensa la rentabilidad (luego reservas y capital) y esta podría mejorar si se enfocan en eficiencia. CR >> Andrés Márquez Director Instituciones Financieras Colombia S.A. >> Sergio Peña Director Asociado Instituciones Financieras Fitch Ratings Colombia S.A. 8 Durante el año 2012 y el primer semestre de 2013 la cartera de créditos evidenció un esperado menor ritmo de crecimiento aunque sigue siendo robusto, con un suave descenso desde una tasa cercana al 25% en diciembre 2011 a un 17.8% promedio durante 2012 y 15.2% en los trimestres más recientes. La cartera comercial presentó una mayor desaceleración al pasar de 25% en diciembre de 2011 a 17.5% en diciembre de 2012, para sostenerse en un promedio de 13.5% durante 2013, efecto altamente correlacionado con el menor ritmo de crecimiento económico y en particular por la demora en el inicio de los grandes proyectos de infraestructura. La cartera de consumo, aunque redujo su crecimiento, lo hizo en menor medida que la cartera comercial manteniendo un crecimiento por encima del 20% hasta finales de agosto de 2012, momento en el cual el ritmo de crecimiento se ubica en un rango La mayor demanda de personas naturales tanto de bienes de consumo como de créditos de vivienda ha contribuido a que el ritmo de crecimiento de la cartera en el mercado colombiano se mantenga en una senda estable... entre 15% y 20% y que se explica en parte por ajustes de las entidades para controlar el deterioro de este tipo de cartera y una recomposición hacia carteras menos riesgosas. Por su parte, la cartera de vivienda presenta un mejor desempeño que la cartera total, creciendo en todos sus destinos (VIS, No VIS) en promedio a 26%, impulsada tanto por las medidas de política económica a través de incentivos y beneficios del Plan de Impulso a la Productividad del Gobierno Nacional (PIPE), como por unas menores tasas de interés tanto en pesos como en UVR. Fitch confía en que la disciplina de los créditos se mantenga y los ajustes en crecimiento por producto así lo sugieren. En términos generales la mayor demanda de personas naturales tanto de bienes de consumo como de créditos de vivienda ha contribuido a que el ritmo de crecimiento de la cartera en el mercado colombiano se mantenga en una senda estable, lo cual junto 9

9 NUEVO NEW NOVO Bayport Management Limited B ayport Management Limited (BML) es un proveedor de crédito del mercado de masas, que opera bajo dos principales valores: simplicidad e innovación. La compañía se concentra en la atención del sector del empleo formal en países emergentes y ofrece crédito personal y asequible sin garantía, principalmente bajo la modalidad de libranza. De izquierda a derecha: Edgar Moncada, gerente nacional de ventas, Sergio Serna, gerente general, Sandra Duque, directora de crédito y cartera, José Ángel Guerrero, director financiero, Jaime Garavito, director administrativo. Bayport fue fundada en el 2001 en Sudáfrica, posteriormente en el 2007 el grupo sueco de inversionistas AB kinnevick adquirió un porcentaje importante de participación. Actualmente la compañía cuenta con operaciones en siete países (Botsuana, Colombia, Ghana, Mozambique, Tanzania, Uganda y Zambia) con la marca Bayport Financial Services, que presta sus servicios a más de clientes con cerca de 300 sucursales y más de empleados. Uno de los diferenciales más sobresalientes de esta compañía frente a su competencia en los 7 países en los que tiene presencia, es la red de distribución móvil que permite al cliente acceder a créditos sin tener que movilizarse, ahorrando así tiempo y dinero. LA OPERACIÓN EN COLOMBIA Bayport inicia operaciones en Colombia en marzo de 2011, mediante la compra de FIMSA, compañía colombiana fundada en el 2007 por Mauricio Saenz, enfocada en el otorgamiento de créditos por libranza y microcrédito. Bayport Colombia cuenta con la solidez y el respaldo de la casa matriz, con una inversión cercana a los $51 millones de dólares, convirtiéndose así en la puerta de entrada del Grupo Bayport en Latinoamérica. La receta para el éxito por el que está atravesando la compañía se deriva de la asociación entre la experiencia BML por más de una década en el mercado de créditos por descuento de nómina en varios En los últimos dos años la cartera ha países de África y el amplio crecido en casi un 1200%. Como resultado conocimiento de FIMSA en el de lo anterior, hoy la compañía cuenta con mercado potencial de clientes, la legislación y la manera de dirigir más de clientes y un crecimiento este negocio en Colombia. mensual promedio en las ventas del 10%. 10 Bayport Colombia es liderada por Sergio Serna CEO, quien cuenta con una amplia experiencia en la industria y quien en algo más de un año ha logrado un crecimiento sostenido de las operaciones en Colombia mediante una estrategia clara, basada en la identificación de las necesidades del cliente y el ofrecimiento de un producto cómo y cuándo el cliente lo necesite, con una política flexible, asesoría responsable y transparencia. Adicionalmente, cuenta con un grupo de talento humano conformado por la fuerza de ventas, servicio al cliente, ejecutivos comerciales y personal administrativo, quienes se han identificado con la estrategia planteada por la gerencia general logrando así el rápido crecimiento de las operaciones; en total son 580 personas comprometidas con este logro. En la actualidad Bayport Colombia tiene presencia en 24 oficinas a nivel nacional distribuidas en 7 regionales: Bogotá, Llanos Orientales, Costa, Santanderes, Antioquia, Valle y Andina, llegando a lugares donde las personas tienen limitado acceso al crédito. Cuenta con un mercado potencial de más de dos millones y medio de funcionarios públicos y privados pertenecientes a las más de 400 entidades con las que Bayport tiene firmado convenio de descuento de nómina. En los últimos dos años la cartera ha crecido en casi un 1200%. Como resultado de lo anterior, hoy la compañía cuenta clientes y un crecimiento mensual promedio en las ventas del 10%. RETOS Y DESAFÍOS No obstante los resultados obtenidos en el 2013, para el equipo de Bayport los años 2014 y 2015, no solamente se constituyen un gran reto para consolidarse como la empresa número uno del país en colocación de créditos por descuento de nómina, cumpliendo con la promesa de valor al cliente y manteniendo el buen servicio, sino que también serán una oportunidad para convertirse en la compañía con mayor colocación de créditos dentro del grupo. CR Ciclo de Riesgo le da la bienvenida a Bayport a la industria del crédito y la cobranza en Colombia El equipo de alta trayectoria profesional que acompaña a Sergio Serna en el rápido crecimiento de las operaciones en Colombia, está conformado por Sandra Duque, Directora de Crédito y Cartera, Gian Capannesi, Director Comercial y de operaciones, Jaime Garavito, Director de Soporte y Jose Angel Guerrero, Director Financiero. Un producto de 11 ASESORIA EN COBRANZA ESPECIALIZADA

10 Te estamos facilitando la vida... NUEVO NEW NOVO 12 Modelo cero Quejas para la gestión de cobranzas La experiencia de Recovery Value, firma de formación especializada en cobranzas, y BestConsulting, empresa de consultoría en estrategias de transferencia de conocimientos, se unen para crear el Modelo Cero Quejas para la gestión de cobranzas, herramienta diseñada a partir de los programas O.R.M. (Operational Resource Management) implementados internacionalmente por la empresa aeronáutica y fabricante de aviones, Boeing, y a nivel Latinoamérica por compañías petroleras y la aerolínea Avianca, entre otros. >> Juan Manuel Quiroz Director de Proyecto Qué es el Modelo Cero Quejas? Es una estrategia de transferencia de conocimiento que busca reducir al mínimo posible, incidentes críticos que generen quejas y reclamos de los clientes durante la gestión de cobranza a causa de factores humanos. Es una herramienta orientada hacia la excelencia en la gestión de cobranza. Cuáles son los beneficios? Disminuye las quejas, mejora la productividad al evitar trámites, tiempos y recursos invertidos en atender y solucionar reclamos de los clientes por el servicio recibido, y facilita a los gestores de cobranza el cumplimiento de metas individuales y la obtención de ingresos adicionales. Lograr la meta de tendencia a cero quejas durante el mayor número de días reduce el riesgo de reputación para la empresa y al mismo tiempo permite alcanzar los estándares de calidad de la compañía y los acordados con los clientes. Conceptos básicos Queja, reclamo, falta grave, expresiones inadecuadas y no permitidas, clientes difíciles, incidente y factor humano. La docena sucia The dirty dozen : definición y tips para hacer conciencia de su presencia y evitarlos durante la gestión de cobranza telefónica y cara-cara: Distracción Presión indebida Estrés Fatiga Indisciplina Complacencia Mala comunicación Falta de asertividad Ausencia de trabajo en equipo Desorganización Falta de proactividad Incapacidad o incompetencia Cómo se construye el Modelo? Es estructurado por los consultores e interlocutores a partir de un trabajo de campo y reuniones con los asesores de cobranza, mediante la puesta en escena de vivencias que permiten identificar errores comunes como expresiones inadecuadas y no permitidas, incidentes generados por el factor humano o el manejo de situaciones con clientes difíciles. De esta manera, se expone al entrenado a resolver y realimentar en tiempo real, distintos casos y escenarios para desarrollar su habilidad de comunicar asertivamente y aplicar con criterio los argumentos más sólidos sin involucrase emocionalmente, con foco en el resultado positivo de cada gestión. Después de llevar a cabo un diagnóstico se define la metodología de aprendizaje y diseño de instrucciones, más acorde a la empresa y se enseña a los líderes cómo maximizar esta herramienta mediante un Formador de Formadores para socializar las lecciones aprendidas e implementar mejores prácticas hasta lograr que sean inmanentes a la cultura de la empresa. Este proceso es acompañado por un esquema de capacitación, entrenamiento y seguimiento de resultados. Cada jefe-coordinador; podrá tener a su disposición el KIT de autoformación del Modelo Cero Quejas y será entrenado para su uso, de tal manera que pueda transmitir dicho conocimiento de forma adecuada logrando disminuir los incidentes, quejas y reclamaciones en su grupo de trabajo. CR...acercándonos cada vez más a tus clientes para el recaudo de tu cartera. Sucursal Montería Eje Cafetero Sucursal Cali Sucursal Pasto Sucursal Cartagena Sucursal Barranquilla Nuestros servicios: Cobro administrativo Telecobro Cobro prejurídico Cobro jurídico Carrera16 A N Of. 503 Bogotá D.C. - Colombia - PBX: Medellín Villavicencio Sucursal Santa Marta Principal Bogotá Expertcob

11 Cápsulas Industria de la Cápsulas Industria de la En análisis, indicadores financieros de la banca latinoamericana para homologación Desde distintos públicos de interés, foros y escenarios se pide a voces la homologación de indicadores financieros inherentes al marco regulatorio de gestión de riesgo de la banca latinoamericana. En este sentido, y como un primer avance, los integrantes de la Junta Directiva (Venezuela, Perú y Colombia) del Comité Latinoamericano de Economistas CLEC de Felaban se reunieron en la ciudad de Bogotá, con el fin de discutir y analizar la viabilidad técnica de un proceso de homologación de indicadores financieros de cara a la necesidad de contar con una mejor y más consistente información financiera que permita óptimas evaluaciones de la situación de la banca latinoamericana. Este trabajo fue compartido con miembros de la Asociación de Supervisores Bancarios de la Américas (ASBA) para incorporar desde el principio el punto de vista de los supervisores. Se calienta mercado de seguros de crédito Con la entrada de compañías especializadas y de trayectoria global, se dinamiza la competencia de seguros de crédito en Colombia. La firma francesa Cofase se alista para comenzar a operar directamente en el país. Aunque la compañía gala ya trabaja en el país con Mundial de Seguros, actualmente se encuentra tramitando la constitución de su propia aseguradora ante la Superfinanciera con una inversión superior a los 13 mil millones de pesos. Por su parte, luego de recibir la autorización de la Superintendencia de Industria y Comercio, la unión Allianz- Mapfre creará una compañía especializada es este tipo de pólizas. La española Mapfre cuenta con experiencia en el segmento de los seguros de crédito en Colombia a través de su filial, Crediseguro, que tiene una participación en el segmento de más del 45 por ciento, seguida por Segurexpo (24,3 %) y Mundial de Seguros (17,6). Itaú adquiere negocio de tarjetas de crédito de Cencosud en Argentina y Chile El banco brasileño Itaú Unibanco confirmó la compra de 51% de los préstamos minoristas de Cencosud en Argentina y Chile en una operación valorada en 307 millones de dólares. Esta operación convertirá al banco brasileño en el mayor emisor de tarjetas de crédito bancarias en Chile, dos millones de clientes y colocaciones por millones de dólares. De igual manera fortalecerá el crecimiento de la entidad en el mercado argentino. Entidades financieras deben fortalecer patrimonio y mecanismos de riesgo Ante los buenos resultados, la amplia participación del sector fiduciario en los principales renglones de la economía y la posibilidad de que pueda entrar a administrar dinero del sector de la salud por cerca de 30 billones de pesos, el superintendente Financiero, Gerardo Hernández, señaló la necesidad de que las sociedades fiduciarias, comisionistas, cooperativas y las instituciones oficiales especiales (OIE), fortalezcan sus capitales y mecanismos de medición de riesgos para prevenir situaciones que se puedan presentar a futuro como consecuencia de crisis internacionales. Se esperan nuevos requerimientos de capital y plazos que emitirá la Superfinanciera para estas entidades que movilizan montos por más de 260 billones de pesos. El decreto que viene siendo trabajado por el Gobierno con representantes de la industria, obligaría a las aseguradoras a un esfuerzo de capital adicional acorde con los riesgos que maneja el sector. Primera gran encuesta nacional del sector de tercerización BPO, KPO e ITO en Colombia Con el propósito dimensionar la capacidad competitiva y el potencial de desarrollo del sector BPO, KPO e ITO en Colombia, el Programa de Transformación Productiva (PTP) que lidera el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MCIT), adelanta la primera gran encuesta de caracterización del sector, en la que la industria de la cobranza se constituye en un subsector de alto valor estratégico. Con ello se pretende facilitar las formulaciones estratégicas del Estado asociadas a la creación de políticas y programas de apoyo y potenciación para las empresas, asociaciones, gremios y otros entes estratégicos; y por ende hacer al país más competitivo en los mercados nacionales e internacionales. IDC Colombia, empresa escogida para liderar el proyecto, se encuentra presentando la encuesta a las empresas de cobranza en todo el territorio nacional. Así que si usted lidera una de ellas, no se quede por fuera y contribuya para que por primera vez se pueda visualizar la dimensión que esta actividad ha alcanzado en la economía y empleo en el país. Contacto: Ricardo Granados Sarmiento, Director Proyecto Investigación BPO, KPO, ITO Colombia. Cámara de Comercio UK Colombia Trade Las relaciones bilaterales entre Colombia y el Reino Unido cada vez se fortalecen más, dentro de una importante presencia de la inversión británica en varios sectores. Buscando incrementar el flujo comercial se ha creado la Cámara de Comercio UK Colombia Trade, como parte de una estrategia dirigida a veinte mercados prioritarios para empresas británicas, entre los cuales se encuentra Colombia. El Reino Unido ve a Colombia como un socio comercial muy importante y por esta razón el Gobierno Británico impulsa a UK Colombia Trade como el vehículo idóneo para fortalecer las relaciones comerciales, señala Julio Arciniegas, presidente de la Junta Directiva de la Cámara de Comercio. Las empresas británicas esperan jugar un papel importante en la Agenda de Prosperidad para Todos impulsada por el Gobierno Colombiano. Tasa intereses depósitos judiciales: 0.88% efectivo anual. SF Resolución 1309 de 2013 de julio 15 - Periodicidad semestral Colombia segundo con mayor número de abogados Una investigación del Centro de Estudios de Justicia de las Américas encontró que Colombia está en el segundo lugar en el mundo con el mayor número de abogados: 354,45 profesionales por cada cien mil habitantes. Analíticos estiman que en el país pueden existir 230 mil abogados titulados aproximadamente. Conoce el reto FGA? El FGA Fondo de Garantíases una compañía de economía mixta 16 años de experiencia, que facilita el acceso al crédito a los colombianos a través del otorgamiento de garantías de crédito para las modalidades de consumo, libre inversión, libranza, crédito educativo, cupo rotativo y crédito agropecuario. Su reto es crecer junto a los intermediarios financieros del país, para que ellos y sus clientes lleven a cabo sus proyectos. El FGA continúa su senda y consolidación, alcanzando hasta la fecha los siguientes logros: Facilitar el acceso a créditos de consumo a colombianos. Garantizar más de $2 billones en créditos de consumo con el FGA. Pagar más de $ Millones de pesos en garantías a los intermediarios financieros que tienen convenio con el FGA. CR 14 15

12 LA Catalina Herrera, Managing director de la Banca Transaccional de Citibank, se fue del país para asumir la presidencia de Citibank Trinidad y Tobago, Bahamas y Barbados. En su reemplazo llega un alto ejecutivo del Citibank Polonia, se trata de Elzbieta Czetwertynska quien se desempeñaba como managing director de la banca comercial del Citi en Polonia. Alejandro Restrepo fue nombrado Director General de Clarke Modet & Co. en Colombia,firma consultora en propiedad intelectual. En Bancolombia: Julián Botero Larrañaga, pasa de la Vicepresidencia de Empresas y Gobierno de la Región Sur, a la Vicepresidencia de Empresas y Gobierno en Bogotá para suceder afuad Velasco Juri, quien se retira para dedicarse a proyectos personales. Por su parte, Iván Mauricio Arias remplaza a Julián Botero en la Región Sur, y Martha Cecilia Vásquez Arango asume como Gerente de Zona Banca de Personas y Pymes en Barranquilla Región Norte. Pedro Alfredo Arriola Bonjour, nuevo presidente de Procredit, quien viene de gerenciar el banco en Bolivia y Ecuador, ya tiene consolidado su equipo directivo así: Yann Nicolás Groegeren la Gerencia de Riesgo Crediticio, Martina Peter en la Gerencia Financiera, y Raúl Enrique Rivero Rengifo en la Gerencia de Proyectos y Sistemas. De igual manera, Lina María Ávila González es la nueva encargada de la Jefatura del área Jurídica. Gustavo Humberto Vega Ramírez asume la Gerencia General de Credifinanciera, antes se desempeñaba como Director de Finanzas en Credivalores. Carlos Alberto Orjuela Sánchez deja su cargo como Vicepresidente de Operaciones y Tecnología en Credifamilia y en su reemplazo asume Camilo Andrés Cantor. Llega a Finagro un nuevo Vicepresidente Financiero, se trata de Fabián Grisales Orozco quien estaba en Financiera de Desarrollo Nacional. David Arciniegas Díaz Granados quien está al frente de la Gerencia de Riesgo y s de la nueva Compañía de Financiamiento Ripley CF Colombia, se encuentra estructurando su equipo. Andrés Felipe Pérez Rojas deja su cargo en la Cooperativa Coopantex para asumir la Gerencia Finaciera de Coofinep. En Juriscoop, Carlos Javier Morales Rodríguez quien asumió a comienzos del año la Gerencia Administrativa de la Financiera, consolida su área. 16 Ana Patricia Cañón asume un rol distinto en Findeter al ser nombrada Vicepresidente Técnico. Mauricio Cortés asumió la Dirección de Liquidaciones de Fiduciaria la Previsora, cargo que dejó Luz Adriana Ceballos Ortiz cuando fue nombrada en la Vicepresidencia Comercial de la misma entidad. Olga Regina Sanabria Amín quedó a cargo de la Vicepresidencia Administrativa y Financiera de Positiva. Antes se desempeñaba como Jefe de Estrategia y Desarrollo. Miryan Dueñas Mesa, fue nombrada Presidente de ARP Colmena ante el retiro de Silvia María Camargo Cock. Jorge Jaimes es el nuevo Vicepresidente de Operaciones de Macrofinanciera. Jaimes viene de liderar esta misma área en el Banco Caja Social. Alejandro Verswyver se retira de Helm Bank para asumir la Vicepresidencia de Avales y Servicios Financieros al Comercio de Refinancia. En Helm Bank se desempeñaba como Vicepresidente de Productos de Cartera. Carlos Arturo Guzmán entra a formar parte del grupo de consultores de la firma Consumo Consultores liderada por Francisco Sierra. Fredy Orjuela deja la gerencia de la Banca de Personas del Banco Pichincha para asumir la gerencia de la red bancaria en el Banco Popular. Diego Gutiérrez asume la Jefatura de s de Tuya Compañía de Financiamiento, cargo que había quedado vacante luego del retiro de Carolina Tamayo. Sandra Celina Guerrero renunció a la Gerencia de Promotora de Inversiones y s, empresa colectora del Banco Caja Social. Marco Peralta se retiró de la Gerencia Jurídica de Covinoc, para establecer su oficina de abogados con especialización en conciliación. Angélica Corchuelo asume la Gerencia General de Call Center Intercobros ante el retiro de María Victoria Manjarrés. Andrea Murcia se fue a Profamila dejando su puesto de Directora de Mejoramiento Continuo y Calidad en Técnicas Financieras. La reemplaza Pablo Cendales. Claudia Yaneth Ocampo deja su cargo como Jefe Nacional de Cartera en Avon. Sandra Duque, es la nueva Directora de Crédito y Cartera del Grupo Bayport. Sandra se desempeñaba en Claro. Samuel Murillo es el nuevo Gerente de Crédito y del Banco Falabella. Sandra Marcela Vargas Arcila es la nueva gerente comercial de vivienda nacional del Banco de Occidente. AVANZANDO HACIA... TENDENCIAS TENDECES TENDANCE Fenalco identifica las 10 tendencias que regirán al consumidor para los próximos tres años De acuerdo con la Dirección Económica de la Federación Nacional de Comerciantes, estas son las 10 tendencias de compra que influenciarán la toma de decisiones del consumidor colombiano hasta el 2016: Consumo cuidadoso, vida saludable, hogar como lugar de entretenimiento, búsqueda de la felicidad, lujo a bajos precios, marcas propias en supermercados, estilo de vida multicultural, teletrabajo, conectividad constante y valoración de la moda. El Geomarketig avanza desde las áreas de mercadeo hasta las de riesgo El geomarketing, una herramienta de apoyo en la toma de decisiones de inteligencia de negocio a partir de la ubicación de los segmentos de mercado y sus zonas de expansión y movilidad, llega a las áreas de riesgo y cobranza permitiendo avanzar hacia una nueva dimensión en los procesos de análisis de la información que involucra factores como localización, expansión, radio de influencia, zonas de movilidad, y comunidades para el desarrollo de mapas de riesgo y estrategias expansivas o comerciales como campañas de pre-aprobados o venta cruzada para zonas o regiones donde se ubiquen poblaciones beneficiadas por situaciones de auge socio-económico o por el contrario, campañas preventivas o planes de choque para grupos de deudores expuestos a problemáticas sociales, desastres naturales, sequías, manifestaciones, entre otras. A su vez, favorece el desarrollo de rutas eficientes y oportunas para trabajo de terreno en el microcrédito y la cobranza, con el consecuente control de analistas y asesores. 17

13 AVANZANDO HACIA... TENDENCIAS TENDECES TENDANCE ALM (Asset & Liability Management) una nueva herramienta en la medición de riesgos Después de la primera crisis global y las consecuencias e impactos desastrosos en las instituciones financieras del mundo, se incorporan nuevas técnicas para administrar y registrar activos y pasivos en los balances de las organizaciones. El enfoque tradicional de monitorear y cubrir los riesgos de tasa de interés y liquidez está siendo reemplazado por una nueva y más robusta técnica. Se trata de ALM (Asset & Liability Management), técnica que asegura que la toma de decisiones, los tipos de riesgos que se asumen, y la medición del desempeño sean consistentes con los objetivos corporativos y la regulación vigente, como Basilea. Time Management: Un nuevo concepto que llega a imprimir efectividad y eficiencia a los ejecutivos de primera línea Los comités y reuniones se han convertido en la peste de las organizaciones. Los altos ejecutivos dedican algo más del 50% de su tiempo asistiendo a múltiples y largas jornadas de trabajo con equipos y grupos de distintas áreas y diversa índole, para tratar todo tipo de temas, sean de su competencia o no, aporten o no a los proyectos, o planes estratégicos, restando eficiencia y eficacia al nivel directivo y lo que resulta de mayor gravedad: creando distracción, alejando los esfuerzos y recursos de los temas estratégicos e importantes. El Time Management consiste en metodologías que centran al nivel directivo en el manejo recursos, tiempo y energías en la cadena de valor de su cargo para impulsar con efectividad y eficiencia los objetivos y estrategias corporativas bajo su responsabilidad. Introduce conceptos como retos con sentido de urgencia y el de horas basura que destruyen valor corporativo, desgastan y alejan a la organización metas. El time Management eleva el tiempo a un concepto de generación de valor (no de dinero), invitando a los líderes a lograr un balance efectivo entre su tiempo laboral, familiar, de aprendizaje, de esparcimiento, tiempo para idear, pensar e innovar; además de la importancia de cultivar los hobbies como paso fundamental para avanzar al siguiente nivel en la carrera profesional, teniendo en cuenta que una actividad paralela a la vida profesional desarrollada con pasión y excelencia, estimula la visión estratégica, intuición y creatividad, perfecciona el trabajo en equipo y fortalece el liderazgo. La banca avanza en la incorporación de herramientas de seguridad digital de última generación Ante el boom de las entidades por implementar aplicaciones móviles, el reto de alcanzar mayores niveles de bancarización y profundización financiera, la necesidad de promover productos a través de agentes corresponsales y los avances regulatorios de la Superintendencia Financiera de Colombia, respecto a los mecanismos de autenticación que deben tener los canales electrónicos, las tecnologías de seguridad avanzan en la sofisticación de mecanismos de biometría con verificación de huella, certificados de firma digital y herramientas como los tokens y sus contraseñas de un solo uso (OTP- One Time Password), con el objetivo de lograr mayor rapidez, y practicidad en las transacciones electrónicas, garantizando a su vez altos niveles de seguridad y protección. Teniendo en cuenta que particularmente dentro de estas tecnologías, el token se ha destacado como un mecanismo robusto de autenticación, que ha generado confianza en las transacciones electrónicas, al garantizar confidencialidad, integridad, disponibilidad, además de ser efectivo y confiable, en la parte de calidad, Gemalto, empresa líder en Seguridad Digital, lanza al mercado un token móvil denominado Ezio Mobilem, con el beneficio que los usuarios tienen la posibilidad de llevarlo dentro de las aplicaciones de los bancos disponibles para smartphones. Así, desde la comodidad de la casa o en la oficina, pueden manejar su dinero, sin temor a ser espiados o dejar la información confidencial a la deriva en la red, y sin necesidad de tener un dispositivo aparte, permitiendo también hacer el cambio de contraseña cada vez que se va a hacer una transacción. Así lo explica Bryan Rozo, gerente de E-banking para la región andina de Gemalto. Por su parte, según Certicámara, si bien el país ha presentado logros en materia de seguridad, tomando la delantera en emisión de tarjetas EMV (Europay, MasterCard y Visa) o Chip en la región, queda un camino pendiente por recorrer en materia de validación de algunas características de los computadores o equipos móviles, que ya tienen tiempos estipulados para empezar a operar. CR 18 19

14 Viviendo la Viviendo la Todo lo anterior exige una plataforma tecnológica potente que eleve el área a mayores niveles de efectividad, con un nivel de costo y gasto controlado y la operación soportada en un esquema de multicanalidad cuyo gran desafío se centra en la integración los diferentes sistemas de comunicación y de gestión de clientes, donde hoy se consiguen pocos ejemplo exitosos y por ende existe un amplio camino por recorrer. INFLUYENDO A NIVEL SECTORIAL Y EN LA VIDA NACIONAL Al ritmo en que la cobranza se empodera dentro del sector financiero y el ámbito empresarial, por primera vez algunas instancias gubernamentales comienzan a dirigir su mirada hacia una industria hasta ahora desconocida para ellos, y con sorpresa han ido descubriendo un sector en crecimiento, de alto nivel de especialización, sólida base tecnológica y con un gran potencial de aporte estratégico a los planes de transformación productiva, desarrollo de clúster, consolidación de sectores de clase mundial y generación de primer empleo. La industria de la cobranza: INMENSA, DIVERSA Y ESPECIALIZADA La gestión de recuperación de cartera es inherente a todos los tipos de empresas, tamaños y sectores de la economía, teniendo en cuenta que de ella depende el crecimiento sano y sostenible de cualquier negocio o actividad empresarial. Al igual que en las ventas, de esta premisa la industria de la cobranza deriva su universalidad,transversalidad y gran tamaño. Como nos recuerda Mauricio Vasco, jefe del Departamento de Gestión Cartera de EPM, el otorgamiento de un crédito o la venta de cualquier producto o servicio, es simplemente un regalo hasta que no se cobra. Quizá esta sea la manera más simple, pero clara de explicar la importancia de la cobranza como etapa que permite el cierre exitoso del ciclo de riesgo. Gracias a que las organizaciones han ido tomando conciencia de esta connotación, cada día más la recuperación de cartera va ganando poco a poco el espacio estratégico que se merece dentro del modelo de negocio. En consecuencia, la gerencia de cobranza ha dejado de ser concebida como un área operativa del back ofice pasando a ser entendida en su verdadera dimensión: un área de resultado, que desarrolla una labor comercial dentro del ciclo de gestión de clientes, con profundo y permanente contacto con estos (desde los clientes AAA que no es cierto que todos paguen al día, hasta los CCC, pasando por la masa: BAA). Contactos, además, que se constituyen en momentos de verdad y sensibilidad,de alto nivel de recordación por parte del cliente. Esto exige que las políticas y estrategias del área de recuperación estén alineadas con los modelos institucionales de calidad, servicio y atención al cliente. Lo anterior a su vez ha implicado un avance en la depuración de las áreas separando la tarea de gestión de recuperación de cara al cliente, y con impacto directo en el resultado (liquidez, capital de trabajo,p&g, liberación o constitución de provisiones), de las labores operativas propias de la administración de la cartera (facturación, aplicación de pagos, logística administrativa de los canales de recaudo y giro de cheques, entre otras), labores que han ido migrando a las gerencias operativas y administrativas, evitando así una estructura organizacional fragmentada de cara al cliente. MODELOS DE COBRO Una vez consolidado el modelo operativo, las organizaciones han avanzado hacia modelos de cobro orientados al deudor en su condición de cliente, concibiéndolo como una oportunidad y no como un problema. A su vez, elementos que eran exclusivos del marketing como la inteligencia de mercados, la propuesta de valor por segmento, los canales de atención y el relacionamiento, herramientas de georreferenciación / localización y de movilidad, han llegado a las áreas de cobranza para enriquecer la gestión del conocimiento del cliente, y traducir ese conocimiento en data que ha permitido profundizar en información valiosa para retroalimentar los modelos comerciales, de mercadeo y de riesgo. Todo lo anterior apoyado en herramientas de inteligencia de negocio, scoring y modelos analíticos sofisticados, antes exclusivos de las áreas financieras y de riesgo. A partir de un conocimiento del cliente más profundo, es el momento entonces de avanzar hacia un segundo nivel en los modelos de segmentación de clientes, complementando el tradicional agrupamiento por franjas o alturas de mora, saldos a capital y región, hacia la incorporación de nuevas variables (conductuales, psicográficas, demográficas, socioeconómicas, culturales), que permitan una mayor desagregación de la masa de deudores y la gestión a nivel de grupos más homogéneos, para: Aplicación de estrategias focalizadas, diferenciales, con ofertas de valor a la medida. Estructuración de campañas Champion/Challenger de mayor foco. Desarrollo de modelos de atención, relacionamiento y canales particulares por cada grupo, que resulten más eficaces, según las necesidades y características financieras de contacto, localización y movilidad. Objetivos esperados con cada segmento, como por ejemplo: si se quieren restablecer, mantener o repotenciar las relaciones comerciales, o por el contrario, es uno de aquellos con los que se quiere efectuar un cierre de la relación en las mejores condiciones y minimizar contingencias jurídicas. Si el objetivo es maximizar el monto del capital a recuperar o darle prelación a la celeridad y minimizar el tiempo de recuperación. Selección del talento con el entrenamiento y las competencias necesarias para gestionar cada segmento de clientes. Fijación de metas adecuadas, esquemas de seguimiento y control diferenciales por canal y segmento, ymedición de la contribución real de cada unidad de recuperación y canal al resultado. En momentos en que nunca antes como ahora, había sido tan difícil influir en el ámbito sectorial y más en la vida nacional, la industria de la cobranza enfrenta un gran desafío: llegar alineada y consolidada, con potencia en la argumentación para controvertir con contundencia las regulaciones estructurales que se vislumbran, y demás temas complejos, y de alto impacto, que limiten el ejercicio de la cobranza y pongan en riesgo la calidad de la cartera. De la misma manera, sacar el mayor beneficio de todos los planes y programas que se adelantan desde distintos frentes de la vida nacional, para elevar el profesionalismo y calidad de vida del gestor que se constituye en la base de la pirámide de esta actividad y todo beneficio que impulse a la industria en su tarea de convertirse en sector de clase mundial. Sin embargo, el desafío es titánico; factores como la globalización de los mercados, la especialización de los segmentos, diversidad de modelos de negocio y tamaños de empresa, intereses regionales, estrategias y focos, y hasta el simple recelo empresarial, hacen que resulte hoy más difícil alinear los intereses de todos bajo el mismo techo. La necesidad de agrupar nortes distintos en torno a las mismas decisiones, ha obligado a fragmentar los esfuerzos en cámaras sectoriales o subcapítulos, con la consecuente fragmentación de temas, presupuestos e intereses. El reto entonces será garantizar que toda esta especialización, en vez de restar, sume. VISIÓN, RETOS, DESAFÍOS Y MEJORES PRÁCTICAS DEL ACTUAR DE LA COBRANZA A continuación vivamos la cotidianidad de la cobranza en diversos sectores de la economía a través de más de 100 líderes de la industria, quienes nos comparten su visión, experiencias, mejores prácticas y el que hacer de la cobranza en el día a día organizaciones

15 Viviendo la Viviendo la >> Olga Lucía Seguro Directora conciliación con clientes Bancolombia Bancolombia: Poniendo el alma en la gestión de clientes en dificultades De manera alineada con el objetivo institucional de trabajar por la construcción de una banca más humana, el Grupo Bancolombia adelantó un proceso de transformación del modelo, la declaración y la estructura en la cobranza, hacia un actuar trascendente y consecuente con el eslogan que incorporó la marca en el año Le estamos poniendo el alma. Olga Lucía Seguro quien está a cargo de la Dirección de Conciliación con Clientes, nos cuenta en qué consiste esta transformación que ha implicado profundos cambios a todo nivel, comenzando por el nombre del área, que pasó de llamarse Unidad de Recuperación de Activos a Dirección de Conciliación con Clientes. Así mismo, en la organización ya no se habla de clientes morosos o vencidos sino de clientes con dificultades para atender sus obligaciones. Cómo está estructurada el área y cuál es su alcance? Comenta Olga Lucía Seguro: La Dirección de Conciliación con Clientes, adscrita a la Vicepresidencia de Servicios Administrativos, es la responsable de la normalización de cartera en incumplimiento. Gestiona los clientes en todas las etapas de mora, temprana (1-30), media (31-90) y avanzada, así como la cartera judicializada. Presta servicio a cada una de las bancas, segmentos, productos y líneas de negocios: Banca de empresas y gobierno, leasing, factoring, Banca Constructor, Pyme, MicroPyme, Mi Negocio, Banca Personal, Personal Plus y Preferencial, cartera hipotecaria y titularizada, consumo, tarjeta de crédito y cartera de vehículo de la marca Sufi y continúa: Desde esta Dirección se articulan los modelos de actuación para gestionar los clientes con dificultades financieras según los niveles de riesgo definidos por la Vicepresidencia de Riesgos y se instrumentan las opciones de normalización ofrecidas a nuestros clientes como; reestructuraciones, prórrogas, y subrogaciones, entre otros. Bancolombia Bogotá El área está conformada por tres gerencias: Gerencia de Estrategia para clientes en etapa administrativa, Gerencia de Estrategia para clientes en etapa avanzada y la Gerencia de Análisis y Desarrollo, además de cinco gerencias regionales (Antioquia, Bogotá, Caribe, Centro y Sur) que se encargan de ejecutar las estrategias con gestores propios (Gerentes, ejecutivos, asesores, abogados y auxiliares) y de coordinar la gestión de los aliados estratégicos administrativos (BPO) especializados según el perfil del cliente, monto, y etapa de mora (Allus, Aecsa, Avance, Covinoc, Refinancia e Intercobros) y de los aliados estratégicos jurídicos. Por su parte el área cuenta con el apoyo de la red comercial del Banco y todos sus canales. Transformación cultural transformación del ser y de la razón de ser, desde el hacer. Sentadas de izquierda a derecha: Liliana Arias, gerente conciliación, María Teresa Quiroga, gerente conciliación, Sandra Patricia Contreras, gerente conciliación con clientes regional Bogotá, Luz Ángela Cristancho, gerente conciliación, Gloria Martínez, líder administrativa. De pie de izquierda a derecha: Los gerentes de conciliación Paulo Rodríguez, Jimmy Castillo, Pedro Fernández, Jorge Durán. 7 aspectos para destacar dentro del nuevo modelo de actuación: Conversaciones con los clientes enmarcadas en la escucha, confianza, calidez, cercanía, respeto e inclusión. Construcción conjuntamente con el cliente brindando alternativas simples, ágiles e impecables. Utilizar diferentes canales de negociación y medios de pago. Implementación de campañas dinámicas y regulares para la normalización de clientes. Modelos de educación financiera y asesoría. No somos un proceso, somos negociación y conciliación. En proceso un modelo de reincorporación del cliente Algunas cifras para dimensionar el alcance de la Dirección de Conciliación 22 Izquierda a derecha: Juan Camilo Hinestroza, jefe aliados estratégicos y titularizadora, Jairo Gamboa, jefe estrategia personal, Ángela Rojas, jefe recaudo y venta de cartera, Mauricio Vallejo, gerente estrategia jurídica, Olga Lucía Seguro, directora conciliación con clientes, Paola Ángel Palacio, gerente análisis y desarrollo, Santiago Álvarez, gerente estrategia, Isabel Marín, jefe estrategia empresas, Nidia Ávila, jefe aliados estratégicos, Ariel Cerquera, jefe análisis y soporte. Bancolombia Medellín Cómo se aplica la filosofía del Banco Poniendo el alma en la gestión de cobranza? Hace un año los esfuerzos estuvieron orientados a conocer y entender los clientes en dificultades para atender sus obligaciones financieras, con el apoyo de Etnológica firma de consultoría. Con este importante insumo se trabajó en un frente que interviene el ser de cada uno de los negociadores de la organización y sus aliados, promoviendo el cambio cultural, y en segundo lugar, se intervino el hacer a través de la negociación, así como la redefinición de modelos de actuación; en este, la Dirección de Conciliación con Clientes definió conjuntamente con todas las áreas de la organización, la declaración que enmarca la nueva filosofía de cobranza del Grupo Bancolombia. Esta declaración tiene como objetivo principal contribuir a hacer una Banca más Humana, así: En el Grupo Bancolombia procuramos generar experiencias gratas y memorables para nuestros clientes con dificultades para atender sus obligaciones, mediante una buena escucha, calidez, cercanía, respeto e inclusión, desarrollando conjuntamente soluciones simples, ágiles e impecables con trascendencia social y económica, para garantizar relaciones de confianza a largo plazo. vd CR 23

16 Viviendo la Viviendo la La Gestión de en el grupo financiero más grande del país: Grupo Aval De izquierda a derecha : Óscar Linares, director normalización hipotecaria (encargado), Mariana Mantilla, gerente de gestión y normalización de activos, Jorge Elías Roberto, director operativo, Alexandra Molina, directora normalización consumo, Mario Rosas, director normalización cartera empresarial. Grupo Aval es el conglomerado financiero más grande de Colombia y a través de BAC Credomatic es uno de los líderes en Centroamérica. A la altura de los retos y desafíos que impone el Grupo está el equipo de ejecutivos que lidera las áreas de cobranza de los cuatro Bancos. BANCO AV VILLAS Mariana Mantilla Ferro, es la gerente de gestión y normalización de activos del Banco AV Villas, área que ahora le reporta a la Vicepresidencia de Riesgo. Mariana nos explica de qué manera, el liderazgo y la motivación son los dos ejes fundamentales en su diario actuar: Nuestros fundamentos como equipo en la gerencia de normalización están basados en el liderazgo y la motivación: Pasión por lo que hacemos. Formar un equipo de trabajo que tenga identidad entre sus miembros en un entorno de solidaridad, madurez y confianza entre los mismos. Tener claridad en las metas y para ello trabajar en la planeación y sobre todo la ejecución, para hacer realidad lo que se planea abordando todo el ciclo del objetivo propuesto. Estrategias de motivación para los equipos de trabajo: BANCO POPULAR La Gerencia Nacional de s y Recuperaciones del Banco Popular está liderada por Julio César Salcedo Espinosa, quien le reporta a la Vicepresidencia de Riesgo, Crédito y Calidad de Cartera en cabeza de Martha Aaron Grosso. El equipo de la Gerencia está compuesto por: - Ingrid Marcela Riveros, asistente nacional de cartera vencida de libranzas, quien cuenta con un grupo de 25 gestores a nivel nacional, ubicados en las principales ciudades para atender las diferentes zonas. - Margarita Peralta, asistente de cartera vencida otros productos de consumo e hipotecaria, líder de 11 profesionales distribuidos por zonas. - Jaime Alberto Arce, asistente nacional de cobro jurídico, consumo e hipotecario, está a la cabeza de ocho supervisores y 18 abogados ubicados en las principales capitales. - Germán Torres, César Piñeros y Eduardo Guerra, asistentes de cartera y procesos especiales / clientes corporativos. - Ómar Javier Osorio, asistente de cartera de leasing. Además de un call center propio de cobranza, el Banco Popular cuenta con el apoyo de empresas de cobranza como Grupo Consultor Andino, Financréditos, Recuperacol, Contacto Solutions que gestiona la cartera de leasing y Álvaro Yaguara. Resalta Julio César Salcedo: El Banco Popular siempre se ha caracterizado por el mejoramiento continuo en sus procesos y prácticas, comprometidos con estrategias claras y muy dinámicas, encaminadas a la recuperación y fidelización de los clientes. A su vez, direccionando toda la gestión a una cartera sana, administrando y controlando de forma eficaz y preventiva la cartera del Banco, optimizando los procesos y efectuando una administración adecuada con el fin de tener información clara y oportuna a los clientes. De izquierda a derecha : Germán Torres, asistente de créditos especiales, Margarita Peralta, asistente de cobro administrativo, Eduardo Guerra, asistente de créditos especiales, Julio César Salcedo, gerente nacional de cobranzas y recuperación, Jaime Arce, asistente de cobro jurídico, e Ingrid Riveros, asistente nacional de cartera vencida. >> Claudia Romano Gerente nacional de cobranzas Banco de Bogotá Ser facilitador de los procesos para que el equipo se ocupe en lo fundamental. Dar ejemplo al equipo y establecer una comunicación clara y sencilla para desarrollar las actividades de manera oportuna y con objetivos definidos. Escuchar ideas y propuestas para que todo el equipo tenga la oportunidad de participar en la toma de decisiones. Ofrecer reconocimientos cuando se cumplan los objetivos propuestos o se luche por alcanzarlos. No olvidar que los equipos los conformamos personas con emociones, sentimientos, sueños, debilidades, fortalezas y alegrías, y esto nos hace sensibles para entender las motivaciones de cada uno y cómo esto nos mueve de manera individual a cumplir nuestras metas como equipo

17 Viviendo la Viviendo la 26 Viviendo la cobranza en el Banco de Occidente - Grupo Aval >> Camilo Echeverry Cubillos Gerente División Canales y s Banco de Occidente No hay foro de cobranzas que se respete, ni comité sobre el tema donde Camilo Echeverry, gerente de la división de canales y cobranzas del Banco de Occidente, no esté presente como siempre aportando y construyendo alrededor de las mejores prácticas en la cobranza. Comenzó en el banco hace 31 años, y desde el año lidera la división de cobranza con reporte a Johnny Leyton, vicepresidente de riesgo y cobranza. Su gerencia responde por la administración integral de la cartera de consumo de los diferentes productos del portafolio de la Banca Personal, de las líneas de la Banca de Vehículos, la Cartera de Vivienda en sus modalidades de leasing e hipotecario y la base de la pirámide de la cartera comercial, Banca Intermedia Masiva, para un total de cartera en gestión en consumo del orden de los $ 5.1billones. De izquierda a derecha : Hilda Rodríguez, asistente gerencia cobranza, Gloria Pérez, directora cobranza multicanal, Leonardo Rangel, director cobranza preventiva, Camilo Echeverry, gerente división cobranza masiva, María Eugenia Varona, gerente zonal, Mary Tolosa, directora cobranza región Bogotá. Cómo está estructurada el área y cuál es su alcance? Explica Camilo Echeverry: Estructural y funcionalmente esta Gerencia, cuenta con cuatro unidades estratégicas de negocio: Preventiva, Multicanal y dos Gerencias de Zona ubicadas en Bogotá y Medellín que manejan integral e independientemente toda la cartera nacional, la Zona 1 con Bogotá, Norte y Santanderes, y la Zona 2 con Suroccidental, Noroccidental y Eje Cafetero. Cómo es el modelo de cobranza? Segmentación, priorización y especialización de la gestión por banca y producto, con estrategias diferenciales con scoring de comportamiento, focos estratégicos por canal de negociación en debida sinergia y comunicación con las fuerzas comerciales. Qué obstáculos enfrentan en el día a día de la gestión? El principal obstáculo es la falta de capacidad de pago o un flujo de caja de los clientes disminuido, sumado a la falta de contacto directo con los clientes que imposibilita la recuperación y negociación de la cartera. En cuáles aspectos sustenta su éxito la Gerencia de? En la sumatoria de diferentes planes, acciones y estrategias diferenciadoras, adecuada planeación, permanente innovación, oportunidad en la toma de decisiones, equipo de trabajo y segundos a bordo altamente capacitados, comprometidos y motivados, y en constante sinergia, acompañamiento y comunicación con las unidades de negocio relacionadas con la cobranza. Por su parte es importante abordar al cliente con guiones comerciales, con estrategias de mercadeo y comunicación de acuerdo a su perfil y su portafolio de productos. CR Hace nueve años se creó en Bogotá el Centro de s de Citibank que actualmente gestiona la cartera de Colombia, Perú, Panamá y España. Su líder, Juan Francisco Orrego Echeverri, nos cuenta cómo es el actuar de un área de cobranza con alcance global. Cómo está estructurada el área y cuál es su alcance? La dirección cuenta con dos equipos principales: uno operacional y otro de soporte. El equipo operacional lidera los diferentes portafolios por país y existe una figura funcional que se encarga de estandarizar procesos para todos los segmentos de gestión de mora. Juan Francisco Orrego Echeverri Director Colombia Collections HUB Citibank La gestión del modelo de cobranza en Banco Corpbanca es integral y compartida. Integral, porque va desde la etapa preventiva hasta la gestión de cartera castigada, y compartida, porque intervienen las áreas comerciales, de admisión, agentes y abogados externos, cuando la mora es superior a 90 días. La unidad de Recuperación pertenece a la Vicepresidencia de Riesgos, sin embargo, la cabeza de recuperaciones es la Gerencia Nacional que está integrada por tres segmentos; las Gerencias Regionales que funcionan en Antioquia, Eje Cafetero, Bogotá, Costa Atlántica, Santanderes, Boyacá, Meta y Valle del Cauca; la Jefatura de Agencias de Cobro y Ventas de cartera; y la Jefatura de Cartera Titularizada. El Banco Corpbanca cuenta con uno de los mejores indicadores de cartera, básicamente porque para la entidad el Área de Recuperaciones y el seguimiento de la cartera es un tema de vital importancia y eso hace que sea un aspecto que se revise permanentemente, afirma Claudia Ríos, gerente de recuperación del Banco. Corpbanca ha identificado de acuerdo a la experiencia que una mejor recuperación depende de una adecuada admisión, es por esto que el Banco es cuidadoso y responsable con los clientes y con la entidad en el estudio y aprobación de créditos, y mantiene un continuo seguimiento a las políticas de admisión. La cobranza con visión y alcance global Cómo es el modelo de cobranza? El ciclo de cobro que se maneja para el caso de Colombia y Perú va de los 0 a más de 180 días de mora, mientras que para Panamá y España se manejan moras de 0 a 89 días. En Colombia se trabaja con 17 agencias externas, que son responsables del cobro de las diferentes etapas de morosidad. La labor de cobro se realiza por medio telefónico, envió de SMS, mensajes vía mail, visitas de campo IVR, cartas, telegramas, de forma presencial en nuestras oficinas, y a través de agencias externas. Claudia Inés Ríos Gerente de recuperación Banco Corpbanca En la cartera de clientes empresariales se lleva a cabo un seguimiento riguroso de acuerdo a la situación de cada uno de estos con semaforización de sectores, señales de alerta y mesas de negociación, que permiten brindar soluciones efectivas y claras. De izquierda a derecha Paola González, gerente de proyectos y aplicaciones, Marilyn Cristancho, asistente vicepresidencia de cobranza, Yenny Corredor, generalista de recursos humanos, Martha Sánchez, vicepresidente cobranza Perú, Nelson Gutiérrez, vicepresidente cobranza España, María De la Torre, calidad telefónica, Carolina Temprano, vicepresidente cobranza Colombia, Juan Francisco Orrego, vicepresidente cobranza. Tres mejores prácticas internacionales? Modelo de interacción y control de agencias externas en donde soportamos y acompañamos a los líderes de las campañas de Citi, para alinear temas de entrenamiento, calidad y control. Se cuenta con una fuerte estrategia de administración de talento humano, basada en estándares de liderazgo y en la implementación de diferentes programas de desarrollo que ayudan a llevar a la experiencia las competencias que cada rol requiere para liderar su plan de carrera. Se cuenta con una disciplina constante enfocada al control de indicadores de desempeño y productividad que permite anticipar riesgos y tomar acciones proactivamente. Como Centro Regional de s, contamos con una gran capacidad operacional para masificar los servicios de cobro a diferentes países debido a que podemos contar con el soporte de expertos en cada una de las especialidades e implementarlos en las diferentes líneas de cobro. Esto permite que las mejores prácticas sean optimizadas y que la estrategia global de cobranzas impacte todas las operaciones en todos los pilares estratégicos, finaliza Juan Francisco Orrego. Nuestro lema en el área es: insistir, persistir, y nunca desistir. Escuchamos y respetamos a nuestros clientes, hacemos un seguimiento permanente comportamientos de pago y tratamos de conocerlos a fondo para poder ofrecerles alternativas que sean favorables para ambas partes, concluye la líder de recuperación de Corpbanca. CR De izquierda a derecha Juan Infante, asesor central de demandas, Lady Gamboa, asesora reestructuraciones y proyectos, Adriana Jiménez, analista centros de cobro, Yolima Rodríguez, jefe centros de cobro, Gloria Morales, analista centros de cobro, Claudia Inés Ríos, gerente nacional de recuperaciones, Juan Cardona, jefe reestructuraciones y proyectos especiales, Zaider Ramírez, analista ventas de cartera y reclamos, Yeimmi Bejarano, analista centros de cobro, Yerly Velandia, auxiliar reestructuraciones, Nelson Higuera, analista abogado. 27

18 Viviendo la Viviendo la 28 Un norte claro en la estrategia de normalización Alicia Robayo Duque Vicepresidente jurídica Helm Bank n modelo de cobro sistémico e integral, garantiza unidad en las decisiones y un norte Uclaro en el desarrollo de la estrategia de normalización, así lo enfatiza Alicia Robayo, vicepresidente jurídica del Helm Bank, quien nos cuenta cuáles son las premisas que soportan el modelo de recuperación del Banco. El Modelo de Actuación de Recuperación de Cartera (MARC) implementado en febrero de 2010, se basa en cuatro premisas: 1. Segmentación: se diseñaron modelos de gestión diferenciales según el tipo de cartera, masiva para la cartera de consumo y gerenciada para la cartera comercial. 2. Centralización: las decisiones de gestión y estrategia se definen en el Área de Normalización bajo la directriz de la Vicepresidencia Jurídica, con esto se brinda una visión global y objetiva a la organización. 3. Especialización: los canales de cobro son escogidos por sus atributos y los clientes solo pueden ser gestionados por uno de ellos en el mismo periodo, cada canal que desarrolla la gestión de cobro cuenta con la habilidad para recuperar la cartera y potencializar el modelo comercial y de servicio. 4. Negociación: el éxito del modelo es la generación de relaciones de valor con los clientes construidas a partir de modelos de negociación gana-gana. Ramiro Forero Vicepresidente de operaciones Findeter Findeter: La gestión de cartera en la Banca Pública y entes territoriales La Financiera del Desarrollo, Findeter, es una sociedad de economía mixta organizada como un establecimiento de crédito, vinculada al Ministerio de Hacienda y Crédito Público que apoya el desarrollo sostenible de Colombia generando bienestar en las regiones a través de otorgamiento de créditos a entes territoriales, entidades descentralizadas, áreas metropolitanas, asociaciones de municipios, y pequeñas y medianas empresas para la financiación y ejecución de grandes programas de vivienda social, infraestructura vial, transporte, educación, alumbrado público, acueducto y alcantarillado, entre otros sectores de la economía. La Vicepresidencia de Operaciones, en cabeza de Ramiro Forero, administra una cartera de 5.8 billones de pesos distribuidos en 54 entidades públicas de orden nacional, entidades de derecho privado y patrimonios autónomos, así como la emisión de títulos y la celebración de contratos de fideicomiso, garantía, agencia, o pago de recursos que se transfieren a otras entidades públicas. En la jefatura de cartera lo acompaña Bernardo Ortiz Posada. Actualmente en compañía del Banco Interamericano de Desarrollo, BID, Findeter trabaja en un proyecto de Ciudades Sostenibles apoyando con asesoría y asistencia técnica la estructuración de grandes proyectos en 10 ciudades intermedias del país con el propósito de generar un desarrollo sostenible a largo plazo y estrechar las brechas de desigualdad social, resalta Ramiro Forero. CR Andrea Colmenares Gerente de recuperación de cartera Bancamía El reto de la base de la pirámide La visión de Bancamía es facilitar el desarrollo productivo clientes a través de productos y servicios a su medida. En esta vía, el proceso de recuperación de cartera resulta de mayor importancia, toda vez que debe ofrecer al cliente alternativas de normalización acordes a sus necesidades y dificultades. Finamérica tiene tiene una estructura robusta, soportada en un excelente recurso humano, y óptimas herramientas para la recuperación de cartera; cuenta con un call center propio, coordinación de regionales, supervisión de gestión externa, coordinación de recuperación jurídica, gestión de vehículos, rural y oficinas. Según la directora de cobranzas de Finamérica, Marlyn Camelo, debido a la vocación social de la compañía la base de toda la gestión de cobranza es el modelo relacional de microcrédito, que se convierte en un mecanismo comercial que permite identificar situaciones reales de los deudores y ofrecerles opciones para regularizar sus pagos, contribuyendo a fomentar el crecimiento económico del microempresario colombiano, y entendiendo una situación de mora como una oportunidad para brindar un servicio, ofrecer educación financiera y servir como puente para activar económicamente a una familia. Carlos Julio Muñoz Gerente Comercial Fundación Mundo Mujer Popayán La FMMP fundamenta la recuperación de cartera en el adecuado estudio y aprobación de los créditos, a través de la atención personalizada y la determinación de la existencia de voluntad y capacidad de pago, por parte del analista de crédito, a partir del conocimiento del cliente y de su microempresa. De acuerdo con Andrea Colmenares, gerente de recuperación de cartera, el modelo de recuperación de Bancamía se soporta en el principio fundamental de la banca relacional, bajo el cual las responsabilidades para la promoción, seguimiento y recuperación, están a cargo ejecutivos de microfinanzas. Adicionalmente, con el fin de generar eficiencia en la gestión de un portafolio cercano a los 500 mil clientes, se han implementado modelos de segmentación que permiten perfilar a los deudores por su nivel de riesgo, facilitando el diseño de estrategias de cobro de carácter preventivo y correctivo, que son adelantadas por agentes internos y externos especializados, empleando herramientas como el uso de contact center, visitas in situ y brigadas de negociación, que contribuyen a maximizar la recuperación. Finamérica cuenta con herramientas tecnológicas y procesos que agregan valor y generan mayor productividad a la gestión: software de gestión de cobro y distribución automática de llamadas, herramientas que garantizan control y seguimiento constante, programas de seguridad de información, planes de continuidad, procesos efectivos de georreferenciación y localización. Marlyn Camelo Directora de cobranzas Finamérica De pie de izquierda a derecha: Sandra Vega, coordinadora políticas y estrategias, Holman Barrueto, supervisor gestión externa, Ángela Hernández, coordinadora gestión vehículos, Yadira Albarracín, coordinadora de recuperación jurídica. Sentados de izquierda a derecha: José Mora, coordinador gestión oficinas, Carolina Ramírez, coordinadora call center, Marlyn Camelo M., directora de cobranzas, Ana Muñeton, coordinadora regionales, Rosmira Hernández, coordinadora de operaciones, José Cruz, supervisor de gestión. La recuperación se hace de manera preventiva, administrativa, de normalización y jurídica, todo dentro de una política de cobranza amigable que, siendo rigurosa, no afecte la relación con el cliente, manteniendo siempre un trato respetuoso hacia él. Este proceso incluye llamadas telefónicas antes del vencimiento de la cuota, llamadas desde el primer día de mora, visitas a los clientes, firma de compromisos de pago, visitas a codeudores y reiteración de compromisos, explica Carlos Julio Muñoz, gerente comercial de la Fundación. Los analistas de crédito ejecutan todo el proceso: vinculación del cliente, propuesta de crédito, y recuperación. La gestión de cobranza es realizada por los propios analistas de crédito quienes reportan al coordinador comercial y al director de cada agencia. Actualmente la entidad cuenta con 1449 analistas, entre cobradores y abogados. CR 29

19 Viviendo la 100 Gerentes de Credivalores es pionera entre las entidades crediticias conocidas en el mercado como no bancarias, y atiende las necesidades de financiación de la población trabajadora y el sector del autoempleo del país. Jairo Villota a cargo de la Dirección de Cartera y nos cuenta el actuar de la cobranza en su segmento de mercado: Cómo está estructurada el área y cuál es su alcance? La Dirección de Cartera y depende directamente de la Presidencia, y tiene a su cargo cinco áreas de trabajo procurando la especialización por producto y fases de la gestión, - Libranza, -Tarjeta de Crédito, -Pólizas, -Cheques y Pagarés, y una unidad especializada en la recuperación de cartera mayor a 180 días de mora de todos los productos. Estas áreas son soportadas por un área operativa en los procesos de segmentación, cálculo de hábitos de pago, indicadores de gestión, recaudo y otros. 30 Jairo Villota Director de cartera y cobranza Credivalores Cómo es el modelo de cobranza y qué tipo de cartera gestionan? Los siguientes son los productos que gestiona la Dirección: Tu-crédito, descuentos de nómina a 60 mil clientes a través de libranza, radicadas en 800 pagadurías de diferentes empresas del país. Crediuno, tarjeta de crédito con 170 mil clientes cuyo recaudo se hace a través de la factura de ocho (8) empresas de servicio de público de ciudades diferentes a Bogotá. Credipóliza, con aproximadamente 30 mil clientes, permite la financiación de primas de seguros revocables. Cartera de 10 mil clientes de microcrédito (iniciando operación). La segmentación se efectúa por altura de mora, y se tienen en cuenta otros factores como los comportamientos pasados de pago del cliente y la diferenciación de si la mora es atribuible al cliente o atribuible a la operación de los convenios (pagadurías de libranza o empresas de servicio público en las tarjetas de crédito). Etapas de cobro: campaña de bienvenida a clientes, cobranza preventiva para clientes con antecedentes de riesgo, cobranza comercial para mora 1 a 30 días, cobranza administrativa (31 a 180 días) y recuperación (créditos 180 días de mora). La gestión de libranza se realiza internamente, y para los otros productos se utiliza un modelo mixto que combina gestión interna y casas de cobro, para refuerzo de campañas especiales que aumentan la cobertura geográfica del cobro. Qué obstáculos enfrentan en el día a día de la gestión? La alta rotación de los clientes de los portafolios de consumo, que reduce su nivel de ubicación por el cambio continuo de residencia y teléfonos, esto genera altos costos de investigación y nos obliga a recurrir muchas veces a la cobranza domiciliada. Cuáles son los pilares de una cobranza exitosa? Los pilares son muy simples, sin embargo, por tener esta característica muchas veces se ignoran. El primero, es un conocimiento detallado del producto y la cartera, esto incluye el entendimiento del impacto de la mora en el cliente, en la operación del producto y en los estados financieros de la compañía. El segundo, una segmentación adecuada del portafolio considerando los factores mencionados previamente en el conocimiento del producto y un análisis del comportamiento del cliente. El tercero, es la gestión de cobro, la cual se debe orientar a buscar la reactivación de la relación comercial y no simplemente a la recuperación de un pago atrasado, de esta forma el cliente priorizará el pago a la entidad. Cuáles competencias no pueden faltar en un líder de cobranza? Debe ser un experto administrador de cartera y no solamente un experto cobrador, de esta forma logrará una integración efectiva en el ciclo de riesgo de su compañía. Su gestión debe estar guiada por la utilización de indicadores claves de gestión que le permitan reaccionar con oportunidad ante la dinámica y novedades de la cartera y mantener un control continuo de la gestión. El líder no debe considerar el cobro como un fin sino como el medio para reactivar la relación comercial con el cliente, y por último tener la mejor actitud, compromiso y devoción ante esta profesión. CR Mariluz Sejnaui Jefe departamento de crédito social Colsubsidio El crédito como impulso social Colsubsidio en calidad de entidad del Sistema de Protección y Seguridad Social, desarrolla su gestión a través de la administración de recursos y la prestación de servicios sociales, que permiten redistribuir el ingreso y generar oportunidades de desarrollo integral para los colombianos bajo una filosofía de solidaridad, compensación y corresponsabilidad social, utilizando el crédito como herramienta eficaz para este fin. Mariluz Sejnaui, jefe del departamento de crédito social de Colsubsidio, opera un modelo de responsabilidad integral del ciclo de riesgo, teniendo también bajo su cargo la gestión de recuperación de cartera, pilar en que se sustenta la estabilidad, continuidad y crecimiento de este modelo empresarial. Cómo es la estructura del área y el modelo de cobranza? La Gerencia de Crédito cuenta con dos departamentos, uno de ellos, el de Operaciones, está organizado en tres secciones: Originación, Cartera y s. Este a su vez cuenta con un equipo de 13 personas. Explica Mariluz Sejnaui: La cartera está compuesta por créditos otorgados a nuestros afiliados bajo las modalidades de consumo libranza, cupo de crédito rotativo e hipotecario. El número de deudores es de 220 mil. El modelo de gestión combina tercerización mediante outsourcing a través de gestores especializados, con gestión in house para algunos productos específicos. Como pilares de una cobranza exitosa resalta Mariluz Sejnaui, contar con un equipo humano capacitado que se destaque por su compromiso y sentido de pertenencia, y por supuesto, que esté alineado con la misión, visión y valores de la empresa. Igualmente, el ejercicio de una cobranza comercial a través de una comunicación asertiva que genere confianza y logre una respuesta positiva de los clientes. Dentro de los principales obstáculos para una gestión eficaz, identifica los problemas de localización de los clientes y no contar con sistemas de información adecuados que permitan el seguimiento de la gestión de cobro. Para terminar, destaca la ejecutiva dos competencias que no pueden faltar en un líder de la cobranza: Experiencia y conocimiento en el negocio de la cobranza y sus sistemas de medición, y control y capacidad de liderazgo para motivar a su equipo y orientarlo al logro de las metas. CR 31

20 Viviendo la Calidad de cartera: PILAR DEL MODELO COOPERATIVO Amparo Torres Directora de cartera Coopcentral El proceso de cobranzas en Coopcentral, organismo cooperativo de carácter financiero que contribuye al crecimiento y apoyo del sector solidario, corresponde a una labor en equipo. Existe un trabajo integrado que nace en la fuerza comercial, continúa en el área de otorgamiento y finaliza con la gestión de seguimiento, la cual involucra a todo el talento humano que está adecuadamente sincronizado para obtener excelentes resultados. La tarea de cobro se realiza en forma directa en sus oficinas hasta el día 20 de mora, y continúa con las gestoras de cobranza para derivar en los procesos jurídicos y prejurídicos pertinentes. La cobranza jurídica es personalizada y efectuada en forma directa por los gerentes comerciales. Una acertada vinculación de clientes y el efectivo otorgamiento de crédito, hacen que la tarea de seguimiento sea relativamente sencilla; la alta calidad de cartera, producto del excelente hábito de pago de nuestros clientes le mereció a Coopcentral una mejora en la calificación de la deuda, hecho que constituye un reconocimiento público a la solvencia moral y económica del sector solidario colombiano, señala Amparo Torres, directora de cartera de Coopcentral. En Financiera Juriscoop la cobranza es el proceso de negociación y asesoría que se lleva a cabo para obtener un beneficio mutuo; la recuperación del dinero y el mantenimiento activo de la vida crediticia del cliente. Este proceso se adelanta mediante un contacto a través de diferentes canales que permiten sondear el motivo del atraso y la capacidad de pago para diseñar fórmulas que permitan llegar a un acuerdo que se pueda cumplir y garantice la recuperación del dinero. La Gerencia de Crédito y Cartera maneja una cartera de $523 mil millones, representada en 54 mil créditos, con una cartera de consumo de $428 mil millones (90 % cartera de libranza), una cartera comercial de $89 mil millones y otras carteras por $6 mil millones. Para Fernando Acosta, gerente de crédito y cartera de Financiera Juriscoop, el éxito de una buena negociación depende del profundo conocimiento del cliente. El seguimiento a los compromisos, la definición de una estrategia de ganar-ganar en donde se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los intereses del cliente, no se debe percibir al cliente como contrincante, sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente para encontrar una solución satisfactoria para todos, para este último aspecto hay que tener mecanismos que le permitan al cliente normalizar la operación. No es solamente cobrar, hay que entregar opciones al cliente para que se acoja a la que más le convenga a las partes. Fernando Acosta Gerente de crédito y cartera Juriscoop Álvaro Linares Hormiga Gerente de crédito y cartera Financiera Comultrasán 32 La implementación de estrategias institucionales que permitan apalancar una efectiva gestión de cobro en Financiera Comultrasan, ha sido una de las prioridades para la institución; esto permite que en las organizaciones se mantenga un buen indicador de rentabilidad en la cartera. Así lo comenta, Álvaro Linares Hormiga, quien lidera la Gerencia de Crédito y Cartera de Financiera Comultrasán, una de las cooperativas más importantes del país con sede principal en Bucaramanga. Financiera Comultrasan tiene estructurado un sistema de cobro por franjas, las cuales están definidas por tipos de oficina y montos de aprobación. El objetivo principal de este esquema es la asignación de canales de cobro especializados, por eso se trabaja bajo unos perfiles de asociados, mercado objetivo según ubicación de nuestras agencias y la asignación óptima de procesos a los canales internos de cobro, agrega el Gerente de Crédito y Cartera de la Financiera. Actualmente, se encuentran definidas las etapas de cobro aplicadas en cada franja por alturas de mora: preventiva, administrativa, prejuridica, extraprocesal y jurídica; dentro del SARC se detallan claramente los canales de cobro y las herramientas que se deben aplicar. La institución cuenta con un equipo calificado de más de 30 funcionarios quienes son los encargados de llevar a cabo las diferentes gestiones de cobro, y recibe el apoyo de aliados estratégicos que soportan una parte del proceso de recuperación de cartera. Para Alvaro Linares se destacan dentro de los factores de éxito el cobro diferencial por tipo de asociado, la sinergia y la aplicación de visitas en el momento del cobro. CR B.P.O. INTEGRAL EN ADMINISTRACIÓN DE CARTERA EXPERIENCIA CONOCIMIENTO INNOVACIÓN 33

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