LÍDERES INTERMEDIOS Una experiencia exitosa de cómo potenciarlos en un proceso de cambio. Isabel Undurraga. Viernes 11 de Junio de 2010

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Valentín Rojas Alvarado
hace 8 años
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1 LÍDERES INTERMEDIOS Una experiencia exitosa de cómo potenciarlos en un proceso de cambio Isabel Undurraga Viernes 11 de Junio de 2010

2 Quiénes son líderes intermedios? Aquellos que comparten con los líderes superiores la responsabilidad directa del cumplimiento de la misión de la organización, por lo que colaboran en la ejecución de la estrategia. Son los jefes intermedios, indispensables para dicha ejecución sea exitosa. Son líderes los jefes? 2

3 Quiénes son líderes intermedios? Son aquellos que tienen algún nivel directivo, pero no están en la primera ni segunda línea, por lo tanto, son : Más estables dentro de la organización (el mejor ejemplo son los cargos de tercer nivel jerárquico). Menos expuestos a cambios por razones políticas. Asimilados a la cultura, lo que no asegura flexibilidad frente a los cambios. Saben cómo se hacen las cosas aquí. 3

4 Los pasos de un cambio en una organización Cómo lograr que los Líderes Intermedios participen en la estrategia para el logro de la misión y no sólo en el cumplimiento de las tareas específicas que ejecuta la organización? Esta es una exposición basada en una experiencia exitosa de modernización. Modernizar el Estado no es cambiar la misión, es cambiar estrategias. 4

5 Los pasos de un cambio en una organización Un cambio es un PROCESO Nadie cambia una organización exclusivamente con un proyecto o consultoría sin las personas. Requiere perder tiempo para lograr consenso institucional. 5

6 Qué encontramos en 1990? Los impuestos eran un tema complejo, con procedimientos poco transparentes, formularios de difícil comprensión, lo que requería de tramitadores intermedios entre el contribuyente y el SII. El intermediario podía sacar provecho de su posición cobrando por esos servicios, lo que era conocido por los funcionarios. 6

7 Qué encontramos en 1990? Encuesta Adimark (1990): un 72% de los encuestados señaló creer que los fiscalizadores del SII son corruptos. El comportamiento de los fiscalizadores mostraba la convicción de que todo contribuyente que puede evadir, lo hará y que los tramitadores trabajaban al límite con la corrupción. Cómo reunir estos dos mundos? 7

8 Cómo se abordó ese cambio? Se definió con claridad el Modelo de Negocio: Estrategia (misión, visión, valor público). Procesos (coherentes con la misión). Estructura (coherente con los procesos). 8

9 Cómo se abordó ese cambio?: Estrategia Se centró la misión en aumentar la contribución a los ingresos del Estado, a través de un mayor control de la evasión, mayor y más intensiva fiscalización y un mejor servicio a los contribuyentes. 9

10 Cómo se abordó ese cambio?: Estrategia Se definió el concepto de buenos contribuyentes. Se promovió darles el mejor servicio, asistir menos a las oficinas, automatización, mayor rapidez de atención, para focalizar la fiscalización en los contribuyentes con problemas. 10

11 Cómo se abordó ese cambio?: Estrategia Buenos contribuyentes El proceso de segmentación de contribuyentes se llevó a cabo con mediciones de su cumplimiento en los últimos cinco años. Un alto porcentaje, sobre el 70%, no tenía problemas. Había un % relevante, del orden de 12% que tenía incumplimientos por desconocimientos o errores. Esta segmentación ayudó a la focalización. 11

12 Cómo se abordó ese cambio?: Procesos Se rediseñaron procesos centrales coherentes con esa estrategia, tales como Iniciación de Actividades Obtención de RUT Timbraje Término de Giro Procesos que guardan relación con la atención de ciudadanos. Se unificó la información de estos procesos, que estaba dispersa en distintos niveles de la organización y no permitía tomar decisiones fundadas. 12

13 Cómo se abordó ese cambio?: Procesos Un ejemplo que parece menor: Se eliminó la fotocopia de todos los documentos que se guardaban como respaldo, certificados, escrituras, los que nunca eran consultados. Se le instruyó al fiscalizador : Observe, registre y devuelva el documento al contribuyente. Fue un real cambio cultural, modificó el paradigma del contribuyente que engaña y frente al cual hay que protegerse con documentos de respaldo y responsabilizó al fiscalizador. 13

14 Cómo se abordó ese cambio?: Estructura Se diseñó una estructura coherente con los nuevos procesos con instancias en los niveles central y regional. Se nombró Gerentes de Proyecto responsables del éxito y obligados a resolver todos los problemas del proyecto, lo que estimuló la presencia del Gerente en terreno. Se contrastó cada etapa del proyecto con funcionarios significativos y con contribuyentes (mediciones de calidad de atención), acogiendo sus aportes. Gerente de Proyecto Participación de funcionarios y contribuyentes 14

15 Cómo se abordó ese cambio?: Estructura Modelos piloto y expansión posterior de procesos probados y legitimados por la participación de todos, técnicos, jefes, gerente de proyecto y funcionarios. Se creó el cargo de Jefe de Grupo, equivalente a un jefe de unidad temática (por ejemplo, Término de giro), que fueron el primer nivel de capacitación en jefatura. Los Jefes de grupo fueron los líderes intermedios que formaron el primer escalafón para ascender en la organización, determinando el inicio de una carrera profesional en la fiscalización. Procesos piloto Líderes intermedios empoderados 15

16 Cómo se abordó ese cambio?: Personas Se definieron políticas de Recursos Humanos coherentes con los proyectos (selección, capacitación en el proyecto, capacitación para aprender a ser jefe, concursos internos). Se definieron peldaños de decisión para los Líderes intermedios, cada funcionario tenía su nivel de decisión y estaba obligado a tomarla. Se otorgó estatus, empoderamiento y remuneración (bonos) al Líder Intermedio 16

17 Cómo se abordó ese cambio?: Personas La automatización dejó el registro de quien tomó la decisión. (Por ejemplo, quién autorizó un timbraje de facturas, por lo cual hizo responsabilizarse por los resultados y al mismo tiempo empoderó a ese jefe). Cambio de paradigma Responsabilización Trazabilidad de las decisiones 17

18 En qué se tradujo el cambio en la práctica? Creación de cargos nacionales de Jefes de Iniciación de Actividades, Obtención de RUT, Timbraje, Término de Giro. Se crearon esos mismos cargos a nivel regional. El Jefe de Proceso a nivel nacional reportaba al Subdirector de Fiscalización. El Jefe de Proceso a nivel regional reportaba al Jefe de Departamento Regional y se coordinaba con el Jefe de Proceso Nacional. Se crearon Jefes de Grupo por unidad temática, que se coordinaban entre si. Red de Líderes Intermedios 18

19 Claves para el éxito Traducir la misión en los procesos que representan la estrategia (acciones que realizar y roles claros para las personas). Programas Pilotos para probar los nuevos procesos y expandir lo exitoso (y atenuar los temores y desconfianzas). Estructura representativa de la misión que incorpore dichos procesos, lo que da estabilidad al cambio y muestra los nuevos valores en acción. Replicar estructura a nivel nacional y regional. 19

20 Claves para el éxito Responsabilidades progresivas: peldaños de decisión en los procesos en forma paulatina, responsabilización, visibilidad de las decisiones. Creación de redes transversales de Líderes Intermedios, proporciona identidad, rol y significado a su tarea e importancia frente a sus pares. Apoyo de los altos directivos en forma constante. Incorporación de las asociaciones gremiales de funcionarios en la comprensión y operatoria de los cambios. 20

21 Claves para el éxito Convencer, no vencer Instalar el cambio en la cultura Jefes de Grupo 21

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