Cómo asegurar el éxito en Implantación del Modelo de Servicios

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1 Hewlett Packard Cómo asegurar el éxito en la Implantació Implantación del Modelo de Servicios Eugeni Fibla Director de operaciones BPO para Españ España y Portugal Hewlett Packard Junio de 2011 Agenda Experiencia de HP Situación Actual y Evolución Asegurar el Éxito del Proyecto Casos de éxito 2

2 Situación n actual Las dificultades en la generación de ingresos traslada el foco a maximizar la eficiencia para defender los márgenes, obligando a replantear los Modelos Operativos del Back Office y Front Office. Condicionantes del mercado Reducción de costes Capacidad de adaptación a los cambios del mercado RRHH: adaptación de perfiles orientados a negocio. Adaptación de la tecnología a los cambios del entorno y al propio Modelo Operativo. Grandes Retos Selección del Modelo Operativo con proveedores. Coste económico asociado al cambio de Modelo. Cambio cultural interno 3 Objetivos de los modelos de servicio 1. Transformar el entorno en una gestión integral que permita gestionar el proceso extremo a extremo y a través de una tecnología modular e integrada con las aplicaciones de cada compañía. 2. Reducir el coste actual y flexibilizarlo 1 para hacer frente a los cambios de ciclo/actividad 3. Facilitar y agilizar la gestión del proceso de acuerdo a la demanda de cada compañía (crecimiento y decrecimiento) respondiendo con rapidez y efectividad a las necesidades del negocio y a las variaciones de demanda 4. Alinear la estrategia de Negocio y Tecnología ayudando a las compañías a posicionarse mejor ante su competencia 1 Facturación variable adaptada a la demanda basada en precio unitario por operación 4

3 Evolución n de los modelos operativos 80s 90s 2000s 2010s Servicio orientado a Tareas Servicio orientado al Proceso Servicio orientado al Negocio NIVEL DE RIESGO Y COMPLEJIDAD Agrupación Centralización de Operaciones en Servicios Centrales. Creación áreas de operaciones Creación áreas de operaciones en la división de Medios. Primera automatización de procesos Plataforma del cliente Modelo de Facturación por FTE Externalización básica Externalización procesos independientes Ausencia Modelo de Externalización Proveedores Especialistas Modelo de Facturación Variable por Operación Externalización Media Generación nuevos servicios Externalización conocimiento Control proceso compartido Plataforma orientada a la gestión del servicio por producto Modelo de Facturación por producto Centro Control Procesos Control de procesos por proveedor Factorización de procesos NIVEL DE RELACIÓN CON PROVEEDORES (interno / externo) 5 MODELOS DE PROPIEDAD Empresa participada/ empresa con participación/ empresa propia Socio tecnológico Socio gestor Implantación n del modelo de servicio Experiencia de HP Situación Actual y Objetivos Asegurar el Éxito del Proyecto Casos de éxito 6

4 Asegurar el Éxito del Proyecto Socio con Experiencia probada en Gestión de Procesos y Proyectos de Transición y Transformación que sea capaz de demostrar: Ejecución de proyectos similares Diversidad de Centros dedicados a la prestación de este tipo de servicio Referencias en el Sector Compromiso y Aseguramiento de la Continuidad del Servicio Orientada Elección a la generación de un Socio de ahorros Experto minimizando el riesgo sin perjuicio de la calidad. Capaz de convertir costes fijos en costes variables Orientada a Incrementar la Efectividad y Productividad, por tanto optimizar recursos. Compromiso de asegurar los ahorros esperados. Flexible en el modelo de facturación, permitiendo: Pagar por lo que realmente se consume Predecir la planificación de los costes en base a los volúmenes del negocio previsto Modelo de Gobierno En el que los equipos de la compañia estén involucrados en la toma de decisiones clave. Con una estructura de gestión de las operaciones y procesos que mantenga a la compañia siempre actualizada en la evolución de los servicios y por tanto mantener el conocimiento del negocio. 7 Etapas del proyecto de implantación n del nuevo modelo de Servicios 1.Entender el entorno 1. Palancas del cambio 2. Mapa de Valor 3. Requerimientos y Desafíos 2.Integración Tecnológica y Operativa Entender el entorno Implantación Modelo de Gestión Tecnológica y Operativa Integración Metodología Implantación y Transformación 3.Disponer de una metodología de implantación y transformación 4.Implantar un modelo de gestión apropiado 8

5 1.1.- Entender el entorno Palancas del Cambio Palancas Operativas Modelo de Gestión Procesos Modelo Operativo Recursos Humanos Organización Conocimiento Tecnología Palancas alineadas con los objetivos estratégicos Modelo Económico Entender el Entorno - Mapa de Valor Conocimiento Industrialización Back Office Tradicional CRM Inbound Reducción de Llamadas Centro de Servicios Compartidos 10 VALOR V - Manipulación Scanning & Printing CRM Inbound EFICIENCIENCIA CRM Outbound Tecnología/Metodología

6 1.3.- Entender el Entorno - Requerimientos y Desafíos Requerimientos de negocio Respuesta a cambios rápidos en las condiciones del negocio Mitigar riesgos y asegurar cumplimientos Predecir, gestionar y reducir los costes Mejorar la productividad de la fuerza de trabajo Rápida integración en fusiones y adquisiciones Desafíos BPO Capacidad para incorporar nuevos servicios y absorber crecimiento o decrecimiento de la actividad Rápida introducción de Modelos de Servicio y Tecnologías BPO para soportar los cambios en las necesidades del negocio Reducir la complejidad mediante la estandarización y automatización de procesos. Cambio a un modelo de servicios BPO Crear un puesto de trabajo seguro y ágil, que permita a los equipos trabajar de acuerdo a la demanda del trabajo y sus prioridades Asignar recursos adecuados que rápidamente realicen una Transición sin riesgos y Transformen el servicio de acuerdo a las necesidades del negocio en el momento y futuro Integración n tecnológica y operativa La Transformación que en la que están los diferentes sectores económicos, está generando la necesidad de una integración tecnológica y operativa para el desarrollo unificado de negocios a nivel nacional e internacional. Como consecuencia se aconseja adaptar el Middleware basado en: La Implantación de una Plataforma Integrada que permita que la carga de trabajo no se vea limitada por el Sistema Aplicativo o Proceso Aspectos claves: Focalización en la gestión de tareas de Back-Office y Front-office Estandarización del método de trabajo Generar equipos multidisciplinares Balance de la carga de trabajo 12

7 3. Disponer de una Plataforma para la Gestión n del Servicio Cliente Internet Interfaces to Networks APPS MIDDLEWARE Voice Legacy Systems Direct Access Proveedor Workforce Mgt Knowledge Mgt MIDDLEWARE Document Scanning, Composition & Repository BOF/CRM Customer Service Workflow / Queues, Back Office, CTI Telephony CITRIX Metodología a de Transición n y Transformación Entregables Metodología Mapa de procesos analizados Análisis procesos negocio Incorporación de Procesos en la herramienta de análisis Identificación de los procesos susceptibles de aplicar el modelo de servicio Recomendar procesos para ser realizados con el modelo de servicios en fases, basada en un análisis de riesgos ponderados, beneficios y facilidad de aplicación del modelo Revisión y y control Recomendaciones para la transición de los procesos (sin cambios, realizando reingeniería o automatizando, para posteriormente transferirlos) Herramientas Parrilla de análisis de procesos Cuestionario de criterios para identificación del modelo de servicios a implantar Establecer la metodología de medición: KPI y SLAs Herramienta para analizar la viabilidad de la aplicación del modelo de servicios 14

8 3. Transferencia: Claves del éxito / Gestión n del cambio Riesgos Beneficio Experiencia en procesos de transferencias de servicios Aprender juntos no es una solución aceptada. Reducción de tiempos de transferencia y riesgos operacionales. Asignación de un Project Manager competente y respetado Perfil inadecuado e insuficiente empowerment del Project Manager El empowerment del personal clave del equipo proporciona un traspaso de servicios más ágil y eficiente Verificar las oficinas destino de los procesos Perfil inadecuado e insuficiente Project Manager Verificar las oficinas destino de los procesos reduce el rechazo inicial y los obstáculos a los que se enfrenta el Offshoring Venta del proyecto por parte de la alta dirección La alta dirección delega a menudo el proyecto en su totalidad a sus managers y les transfiere la responsabilidad La Venta del proyecto a todo el equipo incrementa el compromiso, asegurando la consecución de los objetivos de negocio Comprender las diferencias culturales Interpretaciones erróneas de las diferencias culturales Realizar sesiones de concienciación de las diferencias culturales a los interlocutores clave del cliente y explicación general del modelo de operaciones Offshore Implantar el Modelo de Gestión n apropiado Modelo de relación Cliente - Proveedor Cliente Proveedor Director del Servicio Director de Cuenta Director de Operaciones Técnicos de Técnicos de Organización Organización Control y Gestión Control y Gestión Plataforma TI Infraestructura TI Transformación Responsables de Servicios Plataforma TI Infraestructura TI Transformación Responsables de Servicios Unidades de Servicio Responsable Responsable Work Force Manag. Training Quality Centro Centro Analistas y Agentes 16

9 4. Implantar el Modelo de Gestión n apropiado Modelo de relación con centro de control de proveedores Cliente Centro control Proveedores Director Del Servicio Gestor 1 Proveedor 1 Control y Gestión Plataforma TI Infraestructura TI Transformación Responsables de Servicios Gestor 2 Gestor 3 Proveedor 2 Proveedor 3 Proveedor 4 17 Experiencia de HP Experiencia de HP Situación Actual y Objetivos Asegurar el Éxito del Proyecto Casos de éxito 18

10 Caso de Éxito: Compañí ñía a I Objetivo: Transformar el servicio de soporte a las red de oficinas Situación Inicial Objetivos Una consultaría interna estimó que sus departamentos de operaciones de los servicios centrales recibían llamadas mensuales de red de oficinas con preguntas relativas a la operativa financiera Un piloto realizado por HP en 50 oficinas situó la volumetría total en unos llamadas mensuales Algunos usuarios de la red de oficinas llamaban directamente a Servicios Centrales cuando tenían dudas Conocer la volumetría real Reducción de llamadas Tipificar las llamadas Centralización de las llamadas en el centro de Soporte a Oficinas Reducción de +50% de las llamadas de Soporte Oficina Pasos Resultados Volumetría actual llamadas al mes, +50% de reducción del volumen de llamadas Se han liberado a los Servicios Centrales de las tareas de atención a la red para solucionar dudas operativas. Niveles de servicio y calidad controlados Llamadas Tipificadas : Sistema de ticketing integrado en la solución de telefonía, que permite abrir tickets por cada llamada y hacer seguimiento y definir la tipología de las mismas. Procedimientos Operativos actualizados Control de Calidad: Sistema de control de la calidad percibida tanto formal como de contenido 1: Transición: Piloto con 50 oficinas 2: Transformación: Análisis de las llamadas. Implementación de herramientas Implantación nuevo modelo operativo 3: Transición del 100% de las llamadas de Oficinas 19 Situación Inicial Objetivo Resultado Caso de Éxito: Compañí ñía a II Objetivo: Centralización y externalización de tareas de Back- Office y Ahorro de costes Servicios de front office de usuarios en SSCC Servicios de back office descentralizados en oficinas Algunos servicios externalizados basados en especialización de tareas (Multiproveedor) Conocimiento apalancado en empleados internos Incapacidad para predecir costes operativos Alto coste de mantenimiento sobre control de proveedores y gestión del conocimiento Cuantificar y tipificar las llamadas de usuarios y establecer plan de reducción Actividad core en la oficina: Comercial Unificar actividades de back office en procesos, racionalizar, documentar y mantener actualizado Reducir y variabilizar los costes Crear un sistema de información para el control y seguimiento de los niveles de servicios Mejora continua/inversión tecnológica Creación del Call Center de soporte operativo a la red oficinas Implantación de herramienta de CRM, sistema de Consulta directa. (Faq s, Intranet), sistemas pro activos para la reducción de inputs Agrupación en HP de todos los procesos de Back Office y establecido un plan de industrialización Implantación de una herramienta de control operacional y de negocio tanto a nivel interno como en proveedores Ahorros superiores al 20% en todos los procesos de front y back gestionados La caída de ingresos provocada por la reducción de dinamismo de la actividad económica, con la variabilización de los costes, ha permitido que los costes desciendan en la misma proporción 20 HP Confidential Reducción de +20% de los Costes Pasos 1: Transición del soporte de oficinas 2: Transición del Back Office descentralizado 3: Transformación de los servicios Análisis de las llamadas y procesos Implementación de herramientas Implantación nuevo modelo operativo 4: Incorporación de nuevos servicios

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