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1 Montevideo, enero Sector de Integración y Comercio

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3 Uruguay en el Comercio Global detareas Pablo Marcelo Garcia Javier Peña Capobianco Sector de Integración y Comercio

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5 Contenido Agradecimiento Introducción 1 1. Servicios Globales de Exportación: definición y Conceptos Definiciones y conceptos Clasificación de los Servicios Globales 5 2. Evolución y determinantes del comercio de servicios Globales 9 3. Evolución del comercio de servicios globales y el rol de Uruguay 13 Planes sectoriales 17 1 Metodología 19 2 Estructura de los planes de promoción 20 3 Estrategias transversales 20 Servicios de back-office 21 Resumen ejecutivo Descripción del servicio Escenario en Uruguay Subsectores de interés Principales actores en Uruguay Análisis de la demanda internacional Descripción cualitativa Descripción cuantitativa Mercados meta Análisis del entorno internacional Tendencias generales Principales competidores Estrategias de penetración Análisis FODA Promoción internacional Conclusiones y recomendaciones 59 Servicios Farmacéuticos 61 Resumen ejecutivo Descripción del sector Subsectores de interés Principales actores en Uruguay Análisis de la demanda internacional Descripción cualitativa Descripción cuantitativa Mercados meta Análisis del entorno internacional Tendencias generales Principales competidores Dificultades y amenazas en mercado internacional Oportunidades en el mercado internacional Estrategia de penetración Análisis FODA Promoción Internacional Consideraciones y recomendaciones 101

6 Tecnologías de la Información 103 Resumen ejecutivo Descripción del sector TI en Uruguay Subsectores de interés Principales actores en Uruguay Fortalezas del sector Debilidades del sector Análisis de la demanda internacional Descripción cualitativa Descripción cuantitativa Mercados meta Análisis del entorno internacional Tendencias generales Tendencias recientes Principales competidores Estrategia de penetración Análisis FODA Promoción Internacional Conclusiones y recomendaciones 142 Educativos 145 Resumen ejecutivo Tercerización de Servicios Educativos Descripción del servicio Ventajas del elearning Subsectores que conforman el sector Factores críticos de éxito del sector Cualidades demandadas Principales actores en Uruguay Fortalezas del sector Debilidades del sector Análisis de la demanda internacional Descripción cualitativa Descripción cuantitativa Mercados meta Análisis del entorno internacional Tendencias generales Análisis de la competencia Estrategia de penetración Análisis FODA Promoción Internacional Consideraciones y recomendaciones 190 Lineamientos transversales Organización de la oferta exportadora Creación de una Asociación Público Privada de Servicios Globales Organización de oferta sectorial Capacitación en comercialización de servicios Sector Público Sector Privado: empresas Sensibilización Sector Público: autoridades gubernamentales Sector Privado Recursos humanos: estudiantes Diáspora Acciones Transversales de Promoción Plan de comunicaciones y generación de material promocional Presencia en redes internacionales Fomentar presencia en directorios, revistas y páginas web internacionales Ofrecer casos de estudio a universidades extranjeras 202

7 4.5 Misiones comerciales público privadas Participación en eventos, congresos y ferias internacionales Misiones inversas: prospectos, consultoras y periodistas Instalación de antenas comerciales Congreso Anual de Servicios Globales de Exportación (Outsource2Uruguay) 206 Bibliografía 208 Sobre los autores 213

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9 Agradecimientos El presente trabajo forma parte de una serie de estudios que el Sector de Integración y Comercio del Banco Interamericano de Desarrollo ha coordinado en el marco del Proyecto Support for Taking Advantage of Trade Opportunities in the Service Sector. Dicho proyecto contó con el aporte financiero del IDB Canada Trade Fund. Este estudio ha sido posible gracias a la buena disposición e información proporcionada, tanto por empresas como por instituciones referentes del sector público y privado. Parte de la información de base recabada se obtuvo mediante un extenso conjunto de entrevistas a empresarios del sector a quienes agradecemos su predisposición y tiempo para ser entrevistados. Queremos agradecer en especial la excelente colaboración de Vivian Couto, Sebastián Arágor, Camila Bertoni, Erika Ruting, Fiorella Bafundo, Francisco Guerra, Mónica Acosta, Paola Bianchi, Paula Arango, Victoria Cocchiararo y Sofía Alonso, quienes llevaron a cabo parte de las entrevistas, realizaron investigación de base y colaboraron en la redacción final de los planes de promoción sectorial. Nuestro agradecimiento se hace extensivo a Diego Kosec, Bárbara Salaberry, Fabrizio Juárez y Cecilia Brasil quienes colaboraron con el diseño y edición del documento. Por último cabe notar que las distintas opiniones vertidas en el informe son de exclusiva responsabilidad de los autores y no comprometen la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo, sus directores ejecutivos o sus países miembros.

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11 Introducción

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13 Introducción Michael Manzi, quien vive en Washington DC, trabaja en una de las mayores compañías financieras de Estados Unidos, empresa que utiliza los servicios de análisis de riesgo crediticio que se desarrollan desde un parque tecnológico de Uruguay. Desde ese mismo parque tecnológico le proveen a su empresa del software para el manejo de las nóminas salariales y le resuelven los problemas que su esposa tiene con las reservas de avión para sus próximas vacaciones. A unos pocos quilómetros de allí, jóvenes emprendedores uruguayos están desarrollando una nueva versión de los videojuegos educativos que utilizarán sus hijos para aprender castellano y además otra empresa uruguaya lleva la contabilidad de la universidad a la que concurre su hijo mayor en Boston. Esta descripción no es fruto de la imaginación, sino que es un fiel reflejo de la realidad actual del comercio internacional de servicios globales y del posicionamiento que Uruguay ha comenzado a tener en el mismo. El avance de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TICs) ha llevado a que actividades que hasta hace pocos años resultaban impensables que pudieran ser transadas internacionalmente, hoy son una parte cada vez más relevante del comercio internacional dando lugar al denominado comercio de tareas. Durante la última década las exportaciones de servicios a nivel mundial han ganado participación en el comercio internacional, experimentando un crecimiento incluso mayor que el de las exportaciones de bienes. Esto llevó a que la participación de los servicios en el comercio mundial llegara al 24% en el año Algo similar ocurre en términos de la Inversión Extranjera Directa (IED) donde los servicios representan el 62.5% del stock de IED a nivel mundial (UNCTAD, 2010). En este contexto, Uruguay ha sido uno de los países de América Latina que más rápido se ha sumado a las cadenas globales de producción de servicios, con casos de éxito que son ejemplos a nivel mundial como el del software. Este dinamismo se ha sustentado tanto en el apoyo gubernamental, mediante la implantación de regímenes de incentivos promocionales para el sector y actividades de promoción comercial focalizada, como desde el sector privado con la concreción de nuevos emprendimientos de infraestructura específica para el sector servicios. La creciente localización de empresas de clase mundial en el país es el resultado del potencial de desarrollo del sector. A pesar de los numerosos casos de éxito que se han dado en Uruguay, la participación del país en el comercio de servicios globales aún es incipiente. Un mayor posicionamiento internacional requiere de la implantación de un conjunto de acciones que van desde la mejora en la generación de capacidades, la optimización de los marcos normativos, inversiones en infraestructura (especialmente en conectividad), promoción internacional del país y del sector, entre otros. El presente estudio no pretende abarcar la integralidad de estas acciones sino que por el contrario busca generar un aporte en el último de los aspectos antes mencionados, el de la promoción internacional. El trabajo está organizado de la siguiente forma, en primer lugar se realiza una breve descripción conceptual del sector de servicios globales de exportación, sus principales características, segmentos y determinantes. Posteriormente, se presentan cuatro planes de promoción para un conjunto de sectores que se han identificado como de alto potencial para Uruguay. Los sectores a estudiar son: i) servicios de back-office; ii) servicios relacionados a la industria farmacéutica; iii) servicios de Tecnología de la Información (TI); y iv) servicios educativos. Para cada uno de estos sectores se analiza la evolución de la demanda mundial, se describe el entorno internacional y las tendencias generales, se investiga la competencia a nivel internacional y se desarrollan estrategias de penetración específicas para los mercados meta identificados. El presente trabajo pretender constituir un aporte para el desarrollo del sector de servicios globales en Uruguay, en la medida en que las características del mismo aún son poco conocidas y existe una carencia importante (no solo en Uruguay sino a nivel global) de información cuantitativa y cualitativa del sector. 3

14 1. Servicios Globales de Exportación 1.1 Definición y conceptos Los servicios globales de exportación (usualmente denominados offshoring) son fruto de un modelo de negocios caracterizado por trasladar una actividad y/o proceso interno de una empresa al exterior, ya sea mediante la subcontratación de un proveedor en el extranjero o el traspaso de dicha actividad y/o proceso a una subsidiaria de la propia empresa en el exterior. Si bien en la práctica es usual utilizar indistintamente los términos offshoring y outsourcing, ambos conceptos, si bien pueden ser complementarios, se refieren a modelos de negocios diferentes. El outsourcing (o subcontratación) consiste en la transferencia de una actividad interna de una empresa a un proveedor externo a la misma. En cambio el offshoring se refiere a la realización de esa actividad en un país distinto al de la empresa. Esto se puede hacer mediante la contratación de los servicios de un proveedor en el exterior o mediante la instalación de una filial subsidiaria de la propia empresa en el exterior. El gráfico siguiente describe las distintas combinaciones posibles en función de dos dimensiones del fenómeno. Una es la dimensión geográfica, es decir si el servicio se realiza en el país de origen de la empresa o en el exterior y una segunda dimensión que tiene que ver con quien tiene el control de la producción del servicio, esto es si el servicio se produce internamente en la empresa o el control de la producción de este es externo a la misma. En aquellos casos donde la empresa desee tercerizar una actividad a un proveedor externo y que ese proveedor se encuentre en el mismo país se denomina onshore outsourcing; en cambio, si el proveedor del servicio tercerizado se encuentra en el exterior la operación se denomina offshore outsourcing. Por último, si la empresa decide mantener el control de la producción de la actividad y/o proceso pero este se realiza desde otro país (por ejemplo mediante la instalación de una filial subsidiaria en el exterior) esta acción se denomina captive offshoring. Los casos de offshore outsourcing y captive offshoring son los que dan lugar al comercio internacional de servicios globales y serán el foco principal de análisis del presente trabajo. Control Externo Interno Outsourcing Vs. Offshoring Proveedor Nacional Internacional Captive onshoring Onshore outsoursing Captive offshoring Offshore outsourcing Offshoring Outsourcing 4 Uruguay en el Comercio Global de Tareas

15 Cabe destacar que las características de esta industria llevan a que una misma transacción (la provisión de un servicio desde el extranjero) puede implicar tanto una operación de exportación, cuando se trata de un proceso de subcontratación de un servicio a un proveedor del exterior o una operación de IED, cuando una empresa decide instalar una filial subsidiaria en el extranjero para abastecerse desde allí de una determinada actividad y/o proceso (la instalación de la filial implicará una IED y la posterior provisión del servicios desde esa filial implicará una exportación). Este fenómeno hace que tanto el análisis del sector como los mecanismos a utilizar para su promoción sean de una alta complejidad. 1.2 Clasificación de los Servicios Globales de Exportación Los actividades enmarcadas dentro de los servicios globales de exportación pueden ser categorizadas en función de tres dimensiones distintas, esto es: i) de acuerdo con el modelo de negocios bajo el cual se realiza la operación; ii) de acuerdo al tipo de actividad y/o proceso; y iii) de acuerdo a la distancia geográfica que separa a la empresa del proveedor del servicio Según el modelo de negocios Los procesos de deslocalización de un determinado servicio poseen dos modelos de negocios bien marcados ya mencionados anteriormente. Uno es la contratación de un proveedor directo en el extranjero y otro cuando el servicio se realiza desde una filial de la empresa en el exterior. Estos serían los dos casos extremos, uno donde el nivel de control administrativo que posee un comprador sobre el proveedor del servicio es muy bajo y otro donde el control es total. Sin embargo, además de estos modelos de negocios, existen otros arreglos intermedios de uso generalizado. A continuación se describen los principales modelos de negocios que se utilizan en el sector. Proveedor Directo: Este tipo de operación comprende la contratación de un proveedor en el extranjero para que brinde una determinada actividad y/o proceso. Este modelo de negocios no insume grandes costos de infraestructura ni tiempos de start-up y tanto el riesgo operacional como financiero es bajo. Al mismo tiempo, es relativamente sencillo escalar este tipo de operaciones una vez que se comprueba que la misma es exitosa. Centro Dedicado: La tercerización de una actividad y/o proceso mediante un centro dedicado implica que la operación estará en manos de una empresa proveedora extranjera, pero su equipamiento, recursos humanos e instalaciones estarán 100% dedicadas a la empresa demandante del servicio. En este tipo de operaciones generalmente se observa la existencia de varios procesos compartidos entre el cliente y el proveedor y suele utilizarse cuando es necesario poseer un alto control de la calidad del servicio subcontratado o cuando se requieren estrictas medidas de confidencialidad. Joint Venture: Este modelo consiste en la implementación de negocios compartidos con un tercero. El socio de la joint venture puede ser un proveedor en el extranjero que se asocia con el importador para desarrollar una inversión que le permita a la compañía, abastecerse de servicios desde el centro a desarrollar, o bien puede ser un socio local con el cual instala de forma conjunta un centro cautivo en el exterior para abastecer a ambas empresas y de esa forma fraccionar y disminuir los costos de instalación y operación, obteniendo de esa manera economías de escala. Build-Operate-Transfer (Construir-Operar-Transferir): Este modelo de negocios consiste en que el centro offshore sea construido y puesto en funcionamiento por un tercero (habitualmente la empresa oferente) y luego transferido en su totalidad a otra (habitualmente la importadora). En muchos 5

16 casos estos centros son construidos específicamente a demanda de un determinado cliente, y en otros, los centros proveedores son simplemente transferidos a otra empresa extranjera (incluyendo equipamiento y empleados). Captive Center (Centro Cautivo): Es el establecimiento desde un inicio, de un centro proveedor de servicios en el extranjero para abastecer la casa matriz. En un principio, esta práctica era realizada únicamente por grandes compañías con fuerte presencia en algún lugar del extranjero, pero con el tiempo se ha extendido y empresas de menor tamaño, incluso sin previa experiencia en un mercado externo, han comenzado a operar con centros cautivos. En los últimos años, este modelo se ha extendido a figuras más complejas, tales como Hybrid Captive Center, en el cual la subsidiaria trabaja para la casa matriz y al mismo tiempo subcontrata parte de sus propias funciones a proveedores externos, a menudo locales; o Shared Captive Center, donde la subsidiaria no solo provee servicios a la casa matriz sino también a clientes externos. Proveedor Directo Centro Dedicado Joint Venture BOT Centro Cautivo Control Modelos de offshore 1 Esfuerzo de Gestión Riesgo Operacional Riesgo Financiero Escalabilidad Bajo Medio Bajo Bajo Alto Alto Medio Bajo Bajo Medio Alto Medio Medio Medio Alto Medio (alto después de la transferencia) Medio (Alto después de la transferencia) Medio (Bajo después de la transferencia) Medio Muy bajo Alto Alto Bajo Alto Bajo 1 Fuente: elaboración propia en base A. Vashistha & A. Vashistha, The Offshore Nation. Strategies for Success in Global Outsourcing and Offshoring, Uruguay en el Comercio Global de Tareas

17 1.2.2 Según el tipo de actividades que se realizan Al tener en cuenta las características propias de las actividades y/o procesos que se comercializan internacionalmente es posible identificar tres segmentos dentro de esta industria, los servicios asociados a las Tecnologías de la Información (Information Technology Offshoring), a los Procesos de Negocios (Business Process Offshoring) y a los Procesos de Conocimiento (Knowledge Process Offshoring). El primer segmento, Information Technology Offshoring (ITO), refiere a la tercerización de procesos relacionados con las tecnologías de la información en dos grandes áreas: i) infraestructura y procesamiento de datos y ii) software y aplicaciones. Este segmento de la industria fue el primero que comenzó a desarrollarse y en la actualidad es el de mayor tamaño relativo. El segundo segmento, Business Process Offshoring (BPO), está vinculado a la tercerización de funciones administrativas y actividades de back office, incluyendo actividades de soporte en Tecnologías de la Información (TI). Esto incluye la transferencia de funciones de management y no solo cuestiones de infraestructura y de aplicaciones como en el caso de ITO. Esta característica lleva a que la interacción humana y la calidad del proceso de toma de decisiones sean factores muy relevantes, en contraste con las actividades de ITO que en general solo se enfocan en soporte tecnológico. Existen distintas agrupaciones de los servicios BPO, la más generalizada los agrupa en servicios horizontales y verticales. Los primeros, suponen la ejecución total o parcial de un proceso que puede ser común a varias industrias y está compuesto por procesos relacionados al manejo de recursos empresariales, de recursos humanos y de relaciones con el cliente, entre otros. En cambio, los servicios verticales, se vinculan con una industria en particular, por lo cual no son fácilmente trasladables a otra. El último de los segmentos, Knowledge Process Offshoring (KPO), refiere a servicios basados en el conocimiento y análisis de campo que requieren personal con un alto nivel de calificación e implican servicios de mayor valor agregado. Entre ellos se destacan: los servicios de investigación y desarrollo (innovación, diseño y testeo), consultoría de negocios, servicios legales, biotecnología, entre otros. A diferencia de los servicios de BPO, las actividades de KPO son específicas para cada una de las industrias. Por ejemplo los servicios de KPO en la industria financiera son completamente distintos de los de la industria farmacéutica. En cambio los servicios de BPO son más universales entre los diferentes sectores. A su vez, en el sector BPO las habilidades necesarias de la fuerza laboral pueden ser adquiridas por medio de programas de capacitación ad-hoc, mientras que el conocimiento y capacidades que se requieren en KPO suelen ser más avanzados e implican acciones educativas de largo plazo Según la ubicación geográfica Una última categorización es la que se refiere a la dimensión geográfica del proceso de deslocalización de servicios, es decir a cuán lejos está el proveedor del servicio. Es interesante notar que la distancia relevante en la industria de los servicios globales no solo es la distancia física sino también la distancia horaria. Es decir que la diferenciación está dada por cual es la variación horaria entre el demandante del servicio y el oferente. En función de esto se suelen utilizar dos tipos de categorización: nearshoring para aquellos servicios que se proveen desde localidades con una diferencia horaria relativamente pequeña y farshoring para los que se proveen desde lugares con una diferencia horaria muy importante. Ambas modalidades tienen sus ventajas y desventajas. La modalidad de farshoring al operar en husos horarios completamente distintos permite que ciertas actividades y procesos que se deberían interrumpir en las casas matrices cuando estas deben cerrar en horarios nocturnos puedan continuar realizándose en destinos remotos. Esto lleva a que se puedan lograr importantes mejores de eficiencia. En cambio los destinos nearshore suelen ser preferidos para aquellas actividades que requieren de una mayor interacción o supervisión de las casas matrices ya que en 7

18 general tienen una mayor proximidad geográfica, y además una menor diferencia cultural. Asimismo, en los últimos años se ha comenzado a utilizar el concepto de bestshoring o rightshoring, en este caso el proveedor selecciona la locación más apropiada para deslocalizar funciones en base a cual sea la ventaja competitiva de cada ciudad o país. En base a esto se dan casos en los que, al mismo tiempo, un proveedor brinda servicios desde diferentes locaciones para un mismo cliente. Por ejemplo Tata Consultancy Services (TCS) provee servicios de TI al banco ABN AMRO desde locaciones farshore (Mumbai y Sao Pablo), nearshore (Budapest y Luxemburgo) y onshore (Amsterdam) (Oshri, 2007). 8 Uruguay en el Comercio Global de Tareas

19 2. Evolución y determinantes del comercio de servicios globales El fuerte crecimiento del comercio de servicios globales puede ser visto como un paso natural en la evolución del comercio internacional. Mientras que en el primer cuarto del siglo XX la producción de automóviles se realizaba en su totalidad en una sola empresa, con el avance de los años, éstas comenzaron a subcontratar (tercerizar) la producción de piezas, esto se hizo en un principio para lograr ahorros de costos pero con el pasar de los años los fabricantes de piezas desarrollaron altos niveles de calidad (incluso superiores a los que tenían los fabricantes originales) mejorando la eficiencia de la industria automotriz como un todo y generando que las empresas de autopartes constituyan hoy uno de los sectores más importantes del mundo. Actualmente todas las compañías de automóviles subcontratan la producción de autopartes, por ej. una planta de ensamblaje de automóviles en Brasil se especializa en el montaje de distintos módulos compuestos por autopartes que son producidas por otras empresas en Brasil y en el exterior. El reflejo de este modelo de negocios ha dado lugar a un crecimiento exponencial en el comercio de productos intermedios (como las autopartes) que hoy en día lideran el comercio internacional a nivel mundial. La industria de servicios globales se encuentra experimentando un proceso similar, en un principio se comenzó a subcontratar a consultores externos para ayudar en las áreas donde las empresas no tenían suficientes conocimientos técnicos o personal capacitado (en especial en aquellas áreas relacionadas a las tecnologías de la información) de forma de abaratar costos. Luego se comprobó que proveedores especializados podían alcanzar una alta eficiencia a través de la combinación de las tareas informáticas de varios clientes mediante la optimización en el uso del hardware y/o software. En la actualidad prácticamente cualquier actividad relacionada con las TICs puede ser considerada candidata para la contratación externa, ya que las empresas especializadas ofrecen paquetes de software de las variedades más sofisticadas. Así como las empresas de automóviles comenzaron su proceso de subcontratación de autopartes para lograr eficiencias en costos y luego encontraron que la calidad e incluso los tiempos de entrega habían mejorado, en el caso de los servicios globales ocurre algo similar. Empresas que han tercerizado operaciones en el exterior buscando reducir costos, han encontrado de forma creciente que los niveles de calidad de los procesos y de satisfacción de sus clientes han aumentado. Esto es en buena medida el reflejo de que el sector de servicios globales en general opera con condiciones de certificaciones de procesos y management similares a los utilizados en firmas de clase mundial, lo cual ha llevado a que empresas que deciden tercerizar en el exterior parte de sus procesos productivos tengan acceso a servicios producidos en otras con certificaciones de calidad de procesos y management incluso superiores a las de su propia compañía. Adicionalmente a los avances que se han dado en relación a las TICs, el crecimiento de las actividades de offshoring es el resultado de la convergencia de dos factores adicionales 2, por un lado el avance en las técnicas de management, en particular la implementación en muchas de las empresas del Total Quality Management Framework (Marco de Gestión de Calidad Total) que plantea la necesidad que las empresas se concentren en sus core activities (actividades principales) y tercerizen aquellas funciones que no son claves para la compañía, todo lo cual llevó a que las actividades de outsourcing pasen a ser una práctica corporativa de uso generalizado. Otro factor clave ha sido la creciente integración económica mundial y el surgimiento de un entorno normativo y político propicio para la realización de este tipo de actividades. La creación de la Organización Mundial del Comercio permitió la puesta en funcionamiento de un conjunto de reglas básicas en materia comercial, de protección de los derechos de propiedad 2 R. Metters & R. Verma, History of offshoring knowledge services, en Journal of Operations Management,

20 intelectual y la inversión extranjera directa, que también juegan un papel decisivo en el desarrollo del comercio de servicios. Como se señaló anteriormente, la búsqueda por reducir costos fue (y continúa siendo) uno de los principales factores que lleva a las empresas a tercerizar internacionalmente la provisión de ciertas actividades o procesos, pero no es el único factor relevante. A continuación se describe un conjunto de factores que, con el paso del tiempo, son cada vez más importantes: Diversificación de Riesgos: las empresas han comenzado a tratar sus procesos productivos siguiendo estrategias de manejo de portafolio, aplicando estrategias de diversificación de riesgos. Particularmente la reciente crisis internacional sumada a las crisis políticas de algunos países y la influencia de desastres naturales ha impulsado a que las empresas busquen minimizar los riesgos estructurales de sus operaciones diversificando los lugares donde lleva a cabo su producción. Diferencia Horaria: el aprovechamiento de la diferencia horaria entre países ha impulsado el desarrollo de centros offshore para lograr generar mecanismos de trabajo 24 horas combinando redes de profesionales en distintos lugares del mundo. Esto ha llevado a la creación de organizaciones que siguen el sol mejorando la provisión de servicios. Esto por ejemplo ha impulsado la tercerización internacional de los servicios de call/contact centers. Regulaciones locales: si bien muchas empresas multinacionales tienen sus departamentos centrales en países desarrollados, con frecuencia estos países no ofrecen las mejores condiciones para realizar este tipo de operaciones. Países en desarrollo como Uruguay pueden ofrecer tratamientos especiales en términos fiscales, facilidades comerciales, subsidios a la capacitación, entre otros. Estas regulaciones específicas son factores que influyen en las decisiones de localización de las empresas. Capacidades locales: de forma creciente el capital humano ha comenzado a convertirse en el factor limitante del mercado de servicios globales. Esto ha llevado a que las empresas realicen operaciones en terceros países para lograr acceder a recursos humanos con las capacidades que ellos necesitan y que no están disponibles en sus propios países. Calidad: la búsqueda de una mayor calidad en los proceso ha comenzado a ser un diferenciador importante al momento de decidir tercerizar una actividad en un país extranjero. En la medida en que las empresas busquen mejorar su eficiencia interna y prime un enfoque centrado en la satisfacción del cliente la calidad de las actividades y/o procesos va a ser uno de los factores más relevantes al momento de tercerizar. América Latina ha hecho grandes avances en la percepción y la prestación de servicios de calidad. En este sentido, la encuesta del Black Book of Outsourcing muestra a la región como un destino nearshore con altos niveles de satisfacción de clientes 3. 3 S. Wilson & D. Brown, The Black Book of Outsourcing, Uruguay en el Comercio Global de Tareas

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