Planes estratégicos de promoción Servicios de procesos y profesionales (BPO-KPO)

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1 Enero 2013 Planes estratégicos de promoción Servicios de procesos y profesionales (BPO-KPO) Programa de Apoyo a los Servicios Globales de Exportación. PTMO.BID 2590/OC-UR Manuel Ravago Martin Bouza

2 El presente documento es creación de los consultores y pertenece por contrato a Uruguay XXI. El contenido del mismo no compromete la opinión de la Institución y las acciones propuestas tienen carácter de recomendaciones.

3 1. Introducción Acrónimos Definiciones Objetivos Consumo Global Demanda y Oferta talento local Situación actual de los segmentos identificados Análisis FODA a nivel país Estrategia General Marketing y promociones Iniciativa Servicios aftercare - Iniciativa Desarrollo de talentos - Iniciativa Organización rectora - Iniciativa Acciones Transversales Apertura de oficinas en el exterior para Uruguay XXI y Remuneración variable Misión comercial inversa que promueva a Uruguay País de Servicios Implementación del Premio Nacional a la Excelencia de Servicio Estrategias y Acciones Particulares por segmento Estrategias por segmento CIS FAO CSO ASO LPO Conferencias para los sectores de BPO y KPO en general Acciones particulares por segmento Segmento de CIS Segmento FAO (bajo valor agregado) Segmento FAO (alto valor agregado) Segmento de CSO Segmento de ASO... 35

4 Segmento de LPO Anexo I Metodología Empleada Anexo II Proyección de empleo Anexo III Informe Consolidado... 45

5 1. Introducción 1.1 Acrónimos ACDECC AIC ASO APP BFSI BID BPAP BPO CAGR CINDE CIS CM CSC CSO EMEA F&A FAO FSO HR HRO INEFOP ITeS ITO KPO LPO MBA NASSCOM OIT PBI SENA TI VTC Y-o-Y Asociación Colombiana de Contact Centers y BPO Arquitectura, ingeniería y construcción Outsourcing de servicios de arquitectura (ASO, por sus siglas en inglés) Asociación público-privada Banca, Servicios Financieros y Seguros (BFSI, por sus siglas en inglés) Banco Interamericano de Desarrollo Asociación procesos de negocio de Filipinas (BPAP, por sus siglas en inglés) Outsourcing de procesos de negocio (BPO, por sus siglas en inglés) Tasa compuesta anual de crecimiento (CAGR, por sus siglas en inglés) Coalición Costarricense de Iniciativas de Desarrollo Servicios de Atención al Cliente (CIS, por sus siglas en inglés) Compañía multinacional Centro de servicios compartidos (SSC, por sus siglas en inglés) Outsourcing de servicios creativos (CSO, por sus siglas en inglés) Europa, Oriente Medio y África (EMEA, por sus siglas en inglés) Finanzas y contabilidad (F&A, por sus siglas en inglés) Outsourcing de procesos financieros y contables (FAO, por sus siglas en inglés) Outsourcing de servicios financieros (FSO, por sus siglas en inglés) Recursos Humanos Outsourcing de recursos humanos (HRO, por sus siglas en inglés) Instituto Nacional de Empleo y Formación Profesional Servicios informáticos (ITeS, por sus siglas en inglés) Outsourcing de tecnologías de la información (ITO, por sus siglas en inglés) Outsourcing de procesos de conocimiento (KPO, por sus siglas en inglés) Outsourcing de procesos legales (LPO, por sus siglas en inglés) Licenciatura en Administración de empresas (MBA, por sus siglas en inglés) Asociación Nacional de Compañías de Software y Servicios de India (NASSCOM, por sus siglas en inglés) Organización Internacional del Trabajo Producto bruto interno Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologías de la información Valor total del contrato (TCV, por sus siglas en inglés) Interanual/anual

6 1.2 Definiciones Outsource: Terceras Compañías brindando Servicios a otras compañías, ya sea en el mismo país o afuera de fronteras. Offshoring: Servicios prestados a compañías o clientes afuera del país. Captivos: Departamentos internos de una compañía prestando servicios para toda la empresa, dentro o fuera de fronteras. BPO: Business Process Outsourcing, referido a procesos de negocio incluyendo contabilidad, cobranza, administración de recursos, administración, etc. KPO: Knowledge Process Outsourcing, referido a procesos intensivos en conocimiento tales como investigación y desarrollo, diseño, servicios legales, análisis de riesgos y crediticios, etc. FAO: Finance and Accounting Outsourcing, parte del sector de BPO referido a los Servicios tercerizados en Contabilidad y Finanzas tales como Cuentas a Cobrar y Cuentas a Pagar, cobranza, contabilidad general (bajo valor agregado) así como en KPO tales como gestión de riesgos y tesorería, gestión de cumplimiento y reportes estatutarios, análisis crediticio, planificación financiera y análisis, etc. (alto valor agregado). LPO: Legal Process Outsourcing, Parte del sector de KPO referido a la práctica de una firma legal u organización hacienda uso de Servicios legales de apoyo realizado por una compañía externa de servicios de asistencia jurídica generalmente basados en otra locación, incluyendo servicios como transcripción legal, facturación de servicios legales, investigación legal, gestión de contratos y servicios de propiedad intelectual (IP). HRO: Human Resources Outsourcing, Procesos tercerizados relacionados con los recursos humanos como pueden ser Chequeos de antecedentes, Servicios de Movilidad, Administración de Pensiones, etc. En algunos casos servicios como pago de nómina pueden ser considerados dentro de FAO.

7 1.3 Objetivos Uruguay XXI le ha encargado a los consultores el análisis del sector de servicios de procesos y profesionales (BPO y KPO) de Uruguay a efectos de contar con información competitiva en lo que refiere a planes estratégicos de promoción y desarrollo del sector. Para este reporte, el alcance del sector abarcará desde servicios de BPO en centros de contacto a los servicios de mayor valor agregado en el sector de KPO. Los objetivos del reporte son los siguientes: Contar con definiciones de segmentos o negocios estratégicos, funcionales para la implementación de iniciativas de atracción de inversiones y promoción de exportaciones de servicios. Disponer de un mayor conocimiento de la realidad empresarial del sector, que permita evaluar y eventualmente promover potenciales iniciativas de internacionalización, así como desarrollar acciones de aftercare. Disponer de estrategias de futuro para cada negocio priorizado con sus respectivos planes de promoción internacional, que permitan canalizar recursos del programa. Contar con información sobre la demanda de competencia y capacidades de los RRHH, que oriente a otros estudios en el marco del componente II del programa. Este reporte es el Resumen Ejecutivo del trabajo presentado y tiene como objeto destacar información clave contenida en los reportes previamente entregados con el objetivo de clarificar las razones de los segmentos seleccionados, cual es la composición de los mismos actualmente en el país y sus particularidades, los objetivos a perseguir en el corto plazo y entender las estrategias de promoción propuestas. Cuando corresponda se harán referencias específicas a mayor información dentro de los mismos. 2. Consumo Global Los gastos globales en tecnología para TI-BPO alcanzaron los USD 1.7 trillones en 2011, registrando un crecimiento del 5.4% con respecto al Durante este período, el total del gasto en tecnología para los servicios de TI alcanzó los USD millones mientras que los servicios de BPO representaron USD millones. Si miramos el consumo de BPO y KPO podemos observar una clara mayoría del consumo orientado al segmento CIS, seguido por HRO y luego FAO. El gráfico de la derecha muestra el consumo global de tecnología para estos segmentos, que en general tiene una directa relación con el gasto en la tercerización de procesos. La participación regional del gasto global en BPO encuentra que las Américas captan la porción más grande, con el 62% en Esto es seguido por el mercado de Europa, Oriente Medio y África (EMEA, por sus siglas en inglés) con una participación del 20% y el mercado Asia-Pacífico con un 18%. Las Américas han reunido la porción de mercado más alta de gasto en BPO debido a las necesidades de outsourcing de diversas compañías multinacionales (CM) estadounidenses. Con el objetivo de maximizar esta demanda, las RRHH 12% F&A 17% Adquisicio nes 2% Otros 2% HRO 32% Servicio de atención al cliente y Soporte 35%

8 exportaciones de BPO de India hacia EE.UU. constituyen el 62% del total de sus exportaciones de BPO. Por otro lado, entre el 70% y el 80% de los servicios de BPO de Filipinas se exportan a los EE.UU. APAC 18% Aquí vemos como resulta evidente la atracción e importancia del mercado de EE.UU y lo que podría representar como oportunidad incluso para el segmento de CIS dada la gran población hispano parlante con demanda de estos tipos de servicios en idioma español. Ahora bien, también es importante entender que otros servicios son demandados globalmente y revisten una oportunidad interesante para el país. EMEA 20% Américas 62% Se observa que diversos segmentos en el mercado de KPO vienen ganando fuerza en el mercado en los últimos años. Uno es el mercado de LPO, del cual se espera alcance los USD 857 millones en El mercado global de LPO registró un crecimiento del 34% sobre el total de USD 640 millones del mercado en el Este mercado es impulsado fundamentalmente por el gasto de los departamentos legales de las corporaciones de EE.UU., contabilizando el 41% del mercado global de LPO. Otro segmento de KPO potencial es el del outsourcing de servicios creativos (CSO, por sus siglas en inglés), fundamentalmente los vinculados a la animación. Se espera que la demanda de la industria global de la animación alcance los USD millones en 2012 siendo los EE.UU. el principal cliente del mercado. Por último, se espera un incremento de los servicios de arquitectura tercerizados para los próximos años. Los servicios tercerizados más comunes incluyen la documentación de obra en construcción, anteproyectos y servicios CAD. La plaza estadounidense sola provee un mercado lucrativo para los proveedores de servicios de arquitectura tercerizados. La demanda interna de servicios de arquitectura alcanzó los USD millones en Apenas el 2% de esta demanda (USD 850 millones) fue captado por proveedores externos de servicios. Los modelos de negocio más tradicionales en estos casos son el desarrollo de centros captivos y la tercerización de servicios a proveedores especializados. Si bien es cierto que existe una tendencia de algunas empresas importantes sobre todo de EE.UU. a moverse de un centro captivo a un proveedor de servicios, el desarrollo de centros captivos sigue teniendo vigencia. Además si tomamos en cuenta el tamaño del país y que generalmente los centros captivos son de menor envergadura que los que generalmente tienen los proveedores de servicios internacionales parece razonable que Uruguay debería poner más foco en términos relativos en la atracción de captivos.. Los compradores de servicios todavía están considerando factores tradicionales al adoptar el BPO como estrategia operativa, tales como costos y disponibilidad de talentos. Con el correr de los años, la calidad y la disponibilidad de capacidades en los recursos humanos han logrado atraer mayor atención a la hora de decidir dónde tercerizar. Esto beneficia a Uruguay puesto que no puede competir en términos de cantidad de recursos disponibles pero si en cuanto a la calidad de su mano de obra. Desde el punto de vista de quienes son nuestros directos competidores, podemos clasificarlos en dos grupos. El primero incluye a India y Filipinas, países captan el 54% del mercado de BPO mundial. El costo de la mano de obra y la disponibilidad de recursos humanos sigue siendo una ventaja competitiva muy fuerte, aunque las empresas están mirando otros aspectos, ya mencionados, como la calidad del talento, la empatía cultural y la ubicación geográfica.

9 Luego tenemos un segundo grupo que es el de los competidores directos o regionales que por estar en la misma zona geográfica presentan ventajas competitivas similares a la de Uruguay. La comparación con los competidores directos deber hacerse segmento por segmento puesto que cada locación puede llegar a tener una mayor especialización en uno o en otro. Los países que fueron considerados en este trabajo fueron Colombia, Chile y Costa Rica. Cuando se analice adelante las particularidades de cada segmento se hará mención a cual es la región que presenta más competencia en cada caso. Estos paises han y siguen desarrollando estrategias para capturar inversión extranjera y desarrollar la industria local a través de la mitigación de debilidades propias como la falta de conocimiento del idioma ingles en Chile, el desarrollo de talento con programas muy focalizados como en el caso de Costa Rica y la generación de datos estadisticos e identificación de talentos a través de registros como en el caso de Colombia. Además cada uno de estos países presenta distintos formatos y objetivos para sus agencias de promoción aunque se observa que comparativamente con Uruguay los tres presentan un mayor presupuesto destinado a las mismas permitiendo un comportamiento más agresivo a la hora de capturar inversión extranjera, como es el caso de Colombia con sus más de 28 oficinas comerciales fuera del país. El análisis del mercado global en detalle incluyendo el benchmark con los dos grupos de países arriba mencionados, se puede consultar en el documento Anexo III INFORME CONSOLIDADO, entre las páginas 10 Y 33.

10 3. Demanda y Oferta talento local A continuación, se analizan para los segmentos identificados con potencial de demanda, cuáles son en relación al talento, las capacidades estándar requeridas y las disciplinas académicas que pueden nutrir la oferta de dichos recursos. Los servicios de BPO, a diferencia de los de KPO, no son específicos para graduados universitarios/terciarios, posgrados y poseedores de certificaciones internacionales. Basado en las prácticas internacionales, este mapa de proceso consideró los requerimientos a nivel inicial para aquellos sin experiencia laboral, y las posibles contrataciones laterales o de aquellos que cambian de carrera. Tabla : Mapa de requerimientos de habilidades para Uruguay Segmento Proceso de servicios 1 / subsegmento Capacidades estándar requeridas (para cargos a nivel de ingreso) Disciplinas académicas y título universitario (para cargos a nivel de ingreso) Personas que cambian de carrera BPO Servicios de Atención al Cliente - CIS HelpDesk/Service Desk Servicio entrante de atención al cliente Soporte técnico Telemarketing (upselling y cross-selling) Capacidades multilingües (dependiendo del mercado del cliente inglés/español/portugués/etc.) Conocimiento básico de internet y habilidades informáticas (ej., aplicaciones de MS Office) Habilidades de comunicación y escucha Atención al detalle Capacidades en informática y resolución de problemas relacionado (para soporte técnico) Graduados y estudiantes universitarios Negocios y administración Ciencias sociales Retornados al mercado laboral; Trabajadores administrativo s BPO Outsourcing de cuestiones financieras y contables - FAO (bajo valor) Cuentas a Cobrar Cuentas a Pagar Libro mayor Competencia numérica Reportes verbales y escritos Capacidades multilingües Conocimiento de y experiencia con la terminología contable y financiera Habilidades básicas informáticas (ej., Microsoft Excel y aplicaciones similares) Capacidades básicas en software contable Graduados y estudiantes universitarios Contabilidad Comercio Finanzas Comercio exterior Empleados bancarios; Auditores internos; Tenedores de libros BPO Outsourcing de recursos humanos - HRO Administración de plantilla y beneficios Reclutamiento Administración de datos de la mano de obra Capacidades en comunicación Reportes verbales y escritos Habilidades básicas en computación (aplicaciones de MS Office) Capacidades multilingües Conocimiento básico de RRHH Graduados universitarios Negocios y administración Psicología Gerentes de HHRR y personal Capacitadores en reclutamiento 1 El listado de procesos de servicios no es exhaustivo.

11 KPO KPO Outsourcing* de cuestiones financieras y contables FAO alto valor Análisis del riesgo Estudio de valores bursátiles Análisis financieros Análisis de rentabilidad del producto Análisis de factibilidad Outsourcing de servicios creativos 2 - CSO Efectos especiales de sonido Edición de color Grabación final de sonido Pruebas de animación Render final Diseño gráfico Conocimiento de estándares contables globales Capacidades en presentación y análisis Competencia numérica Conocimientos avanzados de contabilidad y finanzas Conocimiento de las regulaciones de la industria Capacidades en investigación financiera Capacidades multilingües Conocimiento de la industria del cliente Capacidades avanzadas en software de contabilidad y análisis financiero Atención al detalle Mezcla de sonido (para servicios de audio) Coloreado (para servicios gráficos) Capacidades multilingües Conocimiento en TI y en software de animación y herramientas Conocimiento de las herramientas de diseño gráfico Graduados universitarios Contabilidad Analista de marketing Contabilidad de gestión Graduados y estudiantes universitarios Artes visuales Dibujo y pintura Diseño gráfico Graduados en MBA; Contadores públicos; Analistas financieros diplomados (CFA, por sus siglas en inglés) *Pueden considerarse dentro de este subsegmento, Servicios financieros, contables y de seguros, prestados de forma directa a clientes y no en modalidad de outsourcing. KPO Outsourcing de arquitectura ASO Servicios de dibujo CAD Modelado de información de edificaciones (BIM, por sus siglas en inglés) Servicios de documentación Servicios de diseño de edificaciones Cálculo de estructura Atención al detalle Capacidades en diseño estructural Capacidades en modelado Competencia en herramientas CAD y BIM Conocimiento de la terminología de arquitectura, ingeniería y construcción Graduados universitarios Arquitectura Planificación urbana Ingeniería civil Diseñadores gráficos ; Artistas visuales Arquitectos; Ingenieros KPO Outsourcing de procesos legales - LPO Transcripción legal Investigación legal Servicios de PI Due diligence Asistencia en procesos judiciales E-Discovery Atención al detalle Capacidades en investigación Capacidades en reportes orales y escritos Capacidades en presentaciones y comunicación Capacidades analíticas Competencia en términos legales Competencia en la estructura legal del mercado del cliente (ej., EE.UU., Canadá, España, etc. Graduados universitarios Leyes Abogados; Procuradores Fuente: Investigación de los consultores, Refieren a los procesos de post-producción

12 Además de estas capacidades técnicas también se toman en cuenta las capacidades interpersonales como parte de los requerimientos para potenciales contrataciones. Esto incluye aspectos socio-personales y capacidades tales como ética en el trabajo, creatividad, capacidad de razonamiento y resolución de problemas, administración del tiempo, liderazgo, trabajo en equipo y colaboración. En el segmento de CIS, la inclusión social está presente en sus operaciones. Por ejemplo, los contact centers emplean estudiantes (ej., jóvenes de 18 años sin experiencia laboral) y personas que retornan al mercado laboral (ej., amas de casa y madres que ya han criado a sus hijos). A nivel de oferta, en Uruguay se gradúan universitarios al año, los que forman parte de los matriculados en la educación terciaria. Tal como se muestra en la tabla a la derecha, los graduados en economía, administración y ciencias sociales constituyen la mayor parte del perfil universitario, con un 30%. Los egresados de estos campos académicos se adecuan mejor a los servicios de BPO ya que su formación educativa y su capacitación giran en torno a las diversas áreas de negocio. Es más, los graduados en contabilidad y en administración contable conforman el 38% de este campo académico siendo el primer segmento dentro de los talentos disponibles para los servicios de FAO. Los graduados en leyes constituyen la tercera porción más grande (14%) en el perfil de universitarios, el cual lo convierte en el segmento más importante dentro de la mano de obra disponible para los procesos de LPO. Además, en combinación con los graduados en Ingeniería y arquitectura, conforman otro 14% del total de universitarios egresados, indicando la disponibilidad inmediata de talentos para la tercerización de servicios de arquitectura. El actual perfil de universitarios demuestra que Uruguay puede efectivamente hacer más que los típicos servicios de BPO de bajo valor agregado. Estas personas se convertirán en la base de los emprendimientos de segmentos de nicho de KPO en Uruguay. Humanida Ciencia des 4% 3% Agronomía 5% Arquitectu ra 6% Bellas Artes 3% Economía, Administra ción, y Ciencias sociales 30% Las capacidades en inglés han sido un requerimiento de todos los servicios de BPO tradicionales y de nicho, pero en diferente grado. Las diferencias radicarán en la naturaleza de los procesos. De las entrevistas se desprende que los servicios de CIS requerirían capacidades conversacionales o básicas en inglés en toda su fuerza de trabajo. Por otro lado, en el caso de los proveedores de CSO, las capacidades en inglés solo serán necesarias para los líderes de grupo. Ingeniería 8% Leyes 14% Salud 27%

13 4. Situación actual de los segmentos identificados Veamos ahora un resumen de las empresas existentes en el país en el sector, este resumen es producto de la elaboración de una base de datos segmentada de empresas del sector, suministrada como parte de los entregables del trabajo. Un análisis más detallado de las generalidades de las empresas así como la metodología utilizada se encuentran en el anexo Resumen Base de Datos Los segmentos de CIS y FAO son los más maduros con presencia de empresas internacionales tanto captivas como terceros proveedores de servicios desarrollando operaciones exitosas y de gran porte (más de 400 empleados). En el informe sectorial de Uruguay XXI se puede consultar mayor información sobre la empresas de estos segmentos Exportaci%C3%B3n-Diciembre URIGUAYXXI.pdf. El segmento CIS es de mayor desarrollo en el país y con mayor antigüedad. Existen varios centros captivos y varias empresas locales que han atendido el mercado español y el doméstico. Estas empresas necesitan atacar otros mercados pero se encuentran con carencias desde el punto de vista de marketing y ventas que les hace difícil poder llevar solos esta tarea. Hoy están agrupados dentro de la Cámara de

14 Telecomunicaciones aunque parece necesario que se nucleen en un grupo específico. Existen actores clave dentro del segmento como lo son APAC y más localmente Atento. En los talleres llevados a cabo se mostraron muy interesados en trabajar con todas las empresas del segmento en pos de solucionar temas inherentes al área como pueden ser la percepción que se tiene por parte de la comunidad del tipo de la calidad y tipo de trabajo que ofrecen En el segmento de FAO tiene un atractivo particular no solo por la disponibilidad de talento sino porque es un segmento con algún desarrollo en el país tanto local como extranjero. Además existe un gran número de estudios contables que brindan servicios profesionales pero que pueden llegar a brindar servicios de BPO y KPO al tener ya incorporado el conocimiento en la materia, debiendo desarrollar aspectos operacionales para estar en capacidad de entregar estos servicios hacia el exterior. También existen una gran cantidad de empresas prestando servicios profesionales en el área financiera y de seguros, muchas de ellas localizadas en zonas francas, en general de pequeño tamaño y que no necesariamente desarrollan sus servicios en la modalidad de outsourcing. No obstante este tipo de empresas utiliza talentos similares a los requeridos para los servicios de FAO de alto y bajo valor conformando un activo para la eventual expansión del sector. El segmento de LPO claramente está sin desarrollar aunque existirían, como hemos visto grandes oportunidades tomando en cuenta la demanda y la disponibilidad de talento. Si bien existen muchas empresas que prestan servicios legales no existen prácticamente empresas que presten servicios de LPO. Evidentemente existen actores locales que podrían abordar la prestación de este tipo de servicios como puede ser Ferrere o Guyer & Regules. Resta validar nuevamente la vocación de estas empresas o similares en abordar este tipo de trabajos. El segmento de ASO tiene mucho potencial por la cantidad de talento disponible en el país. Actualmente orientado a los servicios profesionales y otros modelos de negocios asociados a la industria de la construcción, tiene iniciativas muy incipientes en outsourcing para el exterior, existiendo a criterio de los consultores un desconocimiento generalizado por parte de las empresas, la academia y las asociaciones de las oportunidades que existirían en este campo. No tienen un líder o institucionalidad que las nuclee aunque algunas firmas tienen la iniciativa de generar ese valor agregado para la industria. En el segmento de CSO, las empresas de diseño gráfico son muy pequeñas en general (8 a 20 personas) y solo algunas han tenido experiencia en la exportación de servicios. Sin embargo existe una disponibilidad de talento razonable para pensar en desarrollar el sector. En el área audiovisual es posible que la disponibilidad de talento sea menor en términos cuantitativos que en diseño gráfico, pero las empresas son de mayor porte. A su vez algunas empresas están independizando sus servicios de porst producción. Es un segmento normalmente orientado a los servicios profesionales aunque incipiente en lo que tiene que ver con servicios de KPO. Están muy avazados en lo que tiene que ver con el desarrollo como cámaras y asociaciones que los aglutinan (CDU, CADU, Film Commission, etc).

15 5. Análisis FODA a nivel país Para seguir entendiendo el contexto local y definir estrategias,es importante entender las Fortalezas y Debilidades que presenta el país a nivel general. Fortalezas Oportunidades Capacidades multilingües de los talentos disponibles (inglés, portugues y otros idiomas europeos) Compatibilidad y disponibilidad de talentos para los servicios de nicho de alto valor agregado Presencia de los proveedores de servicios establecidos (tales como TCS, Atento, APAC, RCI, Sabre, Mercado Libre) Presencia de compañías en industrias paralelas para servicios de BPO y KPO de nicho Presencia de zonas francas e infraestructura de clase mundial al estilo parques tecnológicos para alojar a proveedores de servicios de BPO y KPO Condiciones macro económicas estables Presencia en rankings relativamente correcto, por ejemplo en el Doing Business Cobertura de husos horarios para algunos mercados, especialmente EE.UU y el oeste europeo. Afinidad cultural con los mercados de EE.UU. y Europa Condiciones estables de seguridad interna Estabilidad Social Presencia de compañías orientadas a los servicios de KPO, tales como Towers Watson y Louis Dreyfus Presencia de regulaciones vinculadas a la privacidad/protección de datos Programa de subsidio para la promoción de las exportaciones en el Programa ProExport. Existencia de un programa de Finishing Schools que colabora con el desarrollo de talento orientado a la expansión de las empresas instaladas y la atracción de IED. Existencia de un Programa de Apoyo a los Servicios Globales de Exportación desarrollado por el país con apoyo de BID. Debilidades Demanda creciente de servicios de mayor valor agregado (KPO) Los servicios de nicho en Uruguay todavía no han sido explorados en profundidad. Ventajas relativamente importantes con respecto a los competidores regionales La situación de riesgo en países vecinos como Argentina y Brasil contrasta con las ventajas internas de Uruguay y permite que el país sea una locación alternativa posible para los proveedores de servicios de la región EE.UU. como un mercado lucrativo tanto para los servicios tradicionales de BPO como para los servicios KPO de nicho Los proveedores captivos actuales todavía tienen oportunidades para escalar las operaciones en Uruguay (tanto en la plantilla como en los portafolios de servicios) Interes creciente en hacer negocios con Latino- America presenta una oportunidad para posicionar Uruguay como posible centro de operaciones para nuevas empresas globales Amenazas

16 Disponibilidad de mano de obra limitada, en comparación con los grandes competidores regionales Costos de mano de obra relativamente más altos que los de competidores comparables como Costa Rica y Colombia, significativamente más altos comparados con los de India y Filipinas Costos de banda ancha y conectividad relativamente altos Los aumentos salariales obligatorios sin tomar en cuenta productividad y la apreciación de la moneda local podrían incrementar aún más los costos de la mano de obra Carencia de un apoyo fiscal y promocional extendido por parte de las agencias gubernamentales para los proveedores, una vez que estos se han establecido en el país No existencia de Ministerio o Secretaria especifica para el sector servicios Actualmente, Uruguay no es una "marca de outsourcing reconocida en el mercado de clientes globales y aun no describe su tema diferencial Los proveedores de servicios de nicho potenciales o los actores locales tienen un conocimiento limitado acerca de los mercados externos o de cómo ampliar el alcance del mercado más allá de las plazas regionales Los proveedores de servicios de nicho potenciales o los actores locales tienen un conocimiento limitado sobre cómo entregar exitosamente estos servicios al mercado global Inexistencia de organización gremial relacionada a el sector BPO/KPO La desaceleración económica en los mercados cliente más importantes provoca un descenso en la demanda de los servicios tercerizados Políticas regulatorias en mercados cliente que dificultan las actividades de offshoring y outsourcing. (Ej., EE.UU. y Reino Unido) Atractivo para inversiones de los destinos de outsourcing maduros como India y Filipinas El ritmo acelerado de la competencia regional y global reducirá las oportunidades e impulsará a Uruguay a moverse/reaccionar rápida y firmemente El poco reconocimiento de la marca outsourcing de Uruguay continuará empujando a los clientes hacia otros destinos más conocidos en la región En el Anexo III INFORME CONSOLIDADO, entre las páginas 57 Y 59. se detallan las fortalezas y debilidades de cada segmento elegido.

17 6. Estrategia General Como hemos observado el consumo global actual de BPO y KPO es significativamente representado por los segmentos de Servicios de Atención al Cliente (CIS) y de Outsourcing de Procesos Financieros y Contables (FAO). El gasto en estos servicios sigue creciendo a nivel mundial y el principal consumidor de los mismos es EEUU. América Latina se está presentando actualmente como un potencial mercado para las empresas de servicios de BPO y KPO al aumentar la demanda regional de estos servicios. Si bien los compradores de estos servicios siguen considerando los costos como factor de decisión de compra o localización, cada vez más los clientes buscan capacidades en los recursos humanos, que pueden poner en un segundo plano las consideraciones de costo. Uruguay presenta un desarrollo del sector de BPO y KPO incipiente teniendo al segmento CIS como el más desarrollado dentro del país teniendo ejemplos de proveedores locales y a su vez centros de servicio internacionales instalados. En otras áreas o segmentos como puede ser FAO (de bajo y alto valor agregado) el desarrollo se presenta mayoritariamente a través de centros captivos de empresas internacionales. Si tomamos en cuenta entonces la demanda mayoritaria actual por estos servicios y el desarrollo existente en el país, es natural definir como segmentos a continuar desarrollando los de CIS y FAO (de bajo y alto valor agregado). Esta definición se apoya también en la disponibilidad relativa de talento para abastecer estas industrias. A su vez observando la actual oferta de talento que presenta el país en otras áreas se entiende igualmente importante destacar sectores con potencial de desarrollo en determinados nichos como lo son los servicios de Arquitectura (ASO), Outsourcing de Servicios Creativos (CSO) tales como servicios de post producción audiovisual, diseño gráfico y packaging y diseño web y Outsourcing de Servicios Legales (LPO). Estos segmentos tienen en el caso de CSO algunas experiencias y empresas locales ya trabajando para el exterior y en el caso de ASO y LPO prácticamente una práctica sin desarrollar. Haciendo una proyección al 2020 se entiende que el sector de BPO y KPO relacionado a los segmentos arriba mencionados podría alcanzar las personas empleadas generando unos ingresos por USD 480 millones (ver Anexo II Proyección de Empleo). Para alcanzar y eventualmente superar estos parámetros se plantean cuatro iniciativas estratégicas:

18 Además de estas iniciativas se destacan otrasa de carácter transversal que son: Apertura de oficinas en el exterior para Uruguay XXI Consideración de compensaciones salariales para los empleados de Uruguay XXI basadas en el desempeño Misión comercial inversa que promueva a Uruguay País de Servicios Implementación del Premio Nacional a la Excelencia de Servicio A su vez se desarrollan, en sincronía con las cuatro iniciativas estratégica propuesta, los detalles de aplicación para cada segmento priorizado (CIS,FAO,ASO, CSO, LPO). Marketing y promociones Iniciativa 1 Del relavamiento realizado se percibe un desconocimiento general sobre la industria dentro de la mano de obra disponible, lo cual resulta en una escasa comprensión de los posibles caminos profesionales que las industrias de BPO y KPO analizadas habilitan. Además, los potenciales inversores tienen poco conocimiento acerca de las capacidades reales de Uruguay para entregar servicios de BPO y KPO de excelencia. Para superar estas limitantes se sugiere apuntar al desarrollo de una imagen país de servicios resaltando, apuntando por un lado a una audiencia interna. En este sentido se deberán desarrollar iniciativas dirigidas a la mano de obra local disponible, mediante la implementación de sesiones informativas, orientación de carrera, seminarios y campañas multimedia. El marketing dirigido a estos segmentos dentro de la mano de obra disponible requerirá la colaboración con institutos de enseñanza, universidades y agencias de reclutamiento y recursos humanos. También se debería aumentar el conocimiento sobre el negocio que otros interesados relevantes dentro del país manejan. Esto abarca a las asociaciones profesionales relacionadas con la industria (tales como Arquitectura, Ingeniería, Contadores y Abogados).

19 Las compañías nacionales en Uruguay ya están tercerizando servicios de FAO de bajo valor agregado a proveedores de servicios locales, lo cual constituye una oportunidad para los actores locales, de incrementar su oferta de servicios de FAO. Como otro ejemplo, esto podría representar una identificación sucinta de la demanda de grandes clientes locales tales como el gobierno o las grandes empresas en la industria manufacturera o en los sectores de las telecomunicaciones, específica para los servicios de LPO. Una variación de este enfoque implica el apuntar a empresas internacionales ya instaladas en el Uruguay que no son de servicios, como por ejemplo Botnia, Coca Cola, KatoenNatie entre otros para promover que traingan al pais sus centros de servicios compartidos (SSCs). Algunos aspectos del marketing y promociones para la audiencia interna incluyen talleres, mesas redondas y conferencias específicas sobre la industria, así como acciones individuales. Para estas actividades en particular se deberían invitar a participar actores ya instalados en el país como son TCS, SABRE, Towers Watson, APAC, Tenaris, etc. Con foco en la audiencia externa el marketin está dirigido a los potenciales inversores en el país, segmentados en actores locales, proveedores de servicios y captivos. Para este público se incluyen iniciativas como la asistencia a ferias y exposiciones internacionales de outsourcing, así como la implementación de giras y mesas redondas o talleres de intercambio que se detallan mas adelante para cada segmento. Se propone dada las diferencias que existen entre los segmentos un enfoque particular en cada caso. En la tabla siguiente se muestra dicho enfoque y a que tipo de actor se debería apuntar en primera instancia, donde se puede apreciar que el mercado en el que se recomienda enfocar las acciones es el de los Estados Unidos, complementando con Argentina y Brasil dadas las condiciones de contexto en la región que posicionan al pais como una locacion más estables o conformando un ecosistema de entrega más barato. Resumen de tipo de cliente y mercado principal para cada segmento Segmento Captivo Cliente Directo (para empresas locales) Proveedor de Servicios Mercado Principal Mercado Secundario Crecimiento Aftercare CIS EE.UU, Brasil EE.UU habla hispana FAO EE.UU Argentina FAO (alto EE.UU Argentina valor) CSO EE.UU Brasil ASO EE.UU Brasil LPO EE.UU UK La atracción de captivos se considera prioritaria, si bien esta estrategia puede complementarse con la promoción de las exportaciones de las firmas ya instaladas o proveedores locales. Servicios aftercare - Iniciativa 2 Los servicios aftercare serán un importante valor agregado en el apoyo a la expansión de los localizadores establecidos así como también para la facilitación de nuevas inversiones. Uruguay XXI podría establecerse como el catalizador y liderar el desarrollo del sector de servicios de BPO y KPO del país articulando con otros actores relevantes.

20 Desarrollo de talentos - Iniciativa 3 Las actuales iniciativas nacionales de desarrollo en este sentido, se observan fragmentadas y las iniciativas específicas de la industria son dejadas, en su mayoría, en manos de los proveedores de servicios independientes y de actores captivos. Esto requiere una mayor racionalización de los programas de capacitación y la creación de una estructura unificada entre los sectores públicos y privados. A pesar de las condiciones favorables ya mencionadas en la dotación de RRH, sigue siendo imperativo para Uruguay fortalecer o mejor aún más sus programas de desarrollo de talentos. En este sentido se considera relevante el programa de Finishing schools que dispone Uruguay XXI. La plataforma de los Finishing Schools es flexible, y puede ser adaptada a servicios específicos como los CIS, FAO, ASO y CSO. Además, el programa aborda no solo las capacidades técnicas requeridas sino también las habilidades interpersonales aplicadas en la entrega de los servicios tercerizados. Organización rectora - Iniciativa 4 Otra de las recomendaciones importantes para Uruguay es el apoyo para la implementación de una asociación de BPO y KPO definida, ya que actualmente no existe una organización sectorial relevante, más allá de la Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información (CUTI) que solo se enfoca en ITO. La ausencia de una organización definida puede llevar a una prolongada fragmentación de la industria, lo cual, a la larga, inhibe el crecimiento del sector y dificulta el relacionamiento con el sector público. Por otra parte la existencia de este tipo de organizaciones revela madurez sectorial siendo un factor tomado en cuenta a la hora de localizar. Este punto se encuentra detallado y fundamentado en el Anexo III PEP Reporte Consolidado, en la página 70. Tabla: Resumen de acciones contempladas en las cuatro iniciativas de promocón Prioridades Ítems Recomendaciones Principal Responsable Alcance de la implementación Plazo Marketing y Promoción 1 Potenciar el uso Social Media y las redes sociales tanto para el contexto local como internacional posteando también en inglés y portugués 2 Dedicar una sección del sitio Web de la agencia a los sectores de BPO y KPO 3 Implementar sesiones de orientación de carrera y conocimiento en institutos de enseñanza y universidades 4 Llevar a cabo talleres con profesionales jóvenes y con personas que cambian de carrera, orientados a promover las posibilidades de empleo dentro de los sectores de BPO y KPO. 5 Identificar los inversores objetivo para participar en las misiones y entrevistas uno a uno 6 Asistir a conferencias internacionales de BPO y KPO para los segmentos identificados 7 Implementar una misión comercial inversa promoviendo Uruguay país de Servicios. 8 Implementación del Premio Nacional a la Excelencia en Entrega de Servicios Globales de Exportación Uruguay XXI País Corto plazo Uruguay XXI Sector Corto plazo Uruguay XXI País Corto plazo Uruguay XXI País Corto plazo Uruguay XXI Segmento Corto plazo Uruguay XXI Segmento Mediano plazo Uruguay XXI Sector Mediano plazo Uruguay XXI Sector Mediano plazo

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