Los Fundamentos de la Gestión de Proyectos

Transcripción

1 Los Fundamentos de la Gestión de Proyectos Análisis de Riesgo STS SA Av. de la Gare Lausanne

2 Determinación de riesgos Teoría Lo más importante en pocas palabras: Los riesgos son sucesos probables, que todavía no se han producido y que, en caso de producirse, tendrían un efecto negativo en el proyecto. Cada proyecto comporta riesgos. Mediante la gestión de riesgos, se procura eliminar los riesgos o minimizar su influencia en el proyecto. Para ello, se distinguen las etapas siguientes: determinación de riesgos: qué tipos de riesgos amenazan mi proyecto? evaluación de riesgos: qué riesgos podrían resultar más perjudiciales? cobertura de riesgos: qué medidas hay que tomar y supervisar para disminuir la amenaza que suponen los riesgos principales? A continuación, trataremos el tema de la determinación de riesgos: Junto con su equipo y otras personas relacionadas, el jefe de proyecto detecta los riesgos y los anota en una lista: el registro de riesgos. Así mismo, utiliza distintos medios auxiliares como la lluvia de ideas, las listas de verificación de riesgos, el análisis del plan estructural del proyecto, el análisis de medidas tomadas, etc. Diferencia entre un problema y un riesgo: un problema es un suceso negativo que ya ha pasado; un riesgo es un suceso que todavía no se ha producido y cuyo efecto en el proyecto puede ser negativo o positivo. En este último caso, también se habla de oportunidad. Literatura: En relación con este tema, le recomendamos los siguientes textos: PMBOK Guide: IPMA Competence Baseline: 11.1 Planificación de la gestión de riesgos 11.2 Determinación de riesgos Capítulo 5: Entorno del proyecto Capítulo 18: Riesgos del proyecto Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 2

3 Cómo... Cómo puedo detectar los riesgos? Examine la estructura de desglose del proyecto desde el punto de vista de los riesgos. Verifique minuciosamente todos los puntos de contacto (entre los componentes, los subsistemas, las organizaciones, etc.): a menudo son la fuente de los principales riesgos. Controle si un colaborador es el único poseedor de un conocimiento o de una competencia concreta. Verifique si los colaboradores del proyecto están muy solicitados; esto podría reducir su disponibilidad. Los subcontratistas son factores de riesgo en cuestión de plazos, calidad y costes. Hay proveedores que entreguen piezas especialmente vitales? La experiencia acumulada en el seno de la empresa es de vital importancia para la determinación de riesgos. Consulte a los jefes de proyecto que hayan participado recientemente en un proyecto similar al suyo. Éste es el mejor método con diferencia para detectar riesgos. Ante todo, ayuda a tomar conciencia de riesgos en los que jamás hubiese pensado. En caso de que su empresa haya elaborado una base de datos relativa a experiencias adquiridas en proyectos, es imperativo que la consulte. Gracias a su subdivisión en categorías de riesgo, las listas de verificación de la empresa o ramo proporcionan una estructura para detectar riesgos de forma sistemática y completa. Anote los riesgos detectados en el registro de riesgos. Ejemplo El proyecto New Flash Memories tiene como objetivo la fabricación de una nueva línea de producción de chips de memoria SmartMedia, especialmente diseñados para su uso en cámaras digitales. Tras varias reuniones del grupo de proyecto y la colaboración de distintos especialistas, se han detectado los siguientes riesgos: 1. Retraso en la entrega de la línea de producción 2. Posibles problemas relacionados con la línea de producción 3. Retraso en la entrega de los instrumentos de medida 4. La competencia lanza antes que usted un producto similar 5. Una caída del precio del producto de la competencia CompactFlash Con el objeto de tratar estos problemas, se han anotado en el registro de riesgos: Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 3

4 Las otras columnas del registro de riesgos se rellenarán en las etapas siguientes. Checklist Se han abordado / utilizado todas las fuentes (personas clave, métodos) para la determinación de riesgos? Se han anotado los riesgos en el registro de riesgos? Con la formulación "Riesgo de que ", obtendrá definiciones claras de los riesgos. Para la verificación de la integridad, se ha utilizado una lista de verificación de riesgos (de la empresa, del ramo)? Por ejemplo, con las categorías de riesgo siguientes: Estabilidad de los objetivos del proyecto Dónde cabe esperar cambios en los objetivos del proyecto y cuáles? Qué objetivos dependen particularmente de las influencias del entorno (leyes, evolución económica, etc.)? Durará mucho tiempo el proyecto? Aspectos técnicos Se utilizarán componentes nuevos? Se utilizarán métodos nuevos? Se utilizarán herramientas nuevas? Se integrarán subsistemas parciales de distintas procedencias? Recursos Se podrá contar efectivamente con las personas prometidas? Disponen los colaboradores del proyecto de las aptitudes exigidas? La formación tendrá lugar en el momento oportuno? Tiene ya experiencia el equipo? Cabe esperar conflictos? Organización / entorno Cabe esperar cambios en la organización? La persona que encarga el proyecto mantendrá su función hasta el final de éste? Gestión de proyecto Hasta qué punto son seguras las estimaciones? Se han previsto reservas para las actividades de alto riesgo? Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 4

5 Ojo! Se ha reservado suficiente tiempo para la planificación? Cliente / usuario final Por parte del usuario, existen varias personas de contacto? Se ha informado / implicado al usuario final? Método para la determinación de riesgos Se ha sondeado a colaboradores experimentados en el seno de la empresa? Se han examinado todas las actividades del proyecto desde el punto de vista de los riesgos? Se han examinado todas las entregas desde el punto de vista de los riesgos? No se han tenido en cuenta las experiencias de otros jefes de proyecto. No se ha consultado al equipo para la determinación de riesgos. Se han pasado por alto los riesgos para no poner en peligro el proyecto. Se han descrito los riesgos de forma demasiado general en lugar de describirlos de forma específica. Los riesgos mal formulados (p.ej., "nuevas tecnologías") no pueden ser objeto de una evaluación ni de medidas de control específicas. Se han descrito hechos / problemas en lugar de riesgos (posibles sucesos). Se han dejado de lado categorías de riesgos completas. En lugar de combinar varios métodos, se ha utilizado un solo método para la determinación de riesgos (p.ej., la lista de verificación). Una combinación de métodos permite detectar más riesgos. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 5

6 Evaluación de riesgos Teoría Lo más importante en pocas palabras: Después de la etapa de gestión de riesgos, se evalúa la amenaza que suponen los riesgos detectados previamente. Así mismo, se estima: el nivel de probabilidad de la realización efectiva del riesgo (probabilidad de aparición) y, en caso de que se produzca, la importancia de su impacto en el proyecto (p.ej. retraso, costes adicionales, deterioro de la calidad, etc.) Los valores estimados se transforman en "notas" utilizando una escala de evaluación (p.ej., elevado=5, moderado=3, leve=1), lo que permite comparar los distintos impactos (p.ej., demora, costes adicionales). Al multiplicar las "notas" de probabilidad e impacto, se obtiene la gravedad del riesgo, una medida que define la amenaza que supone el riesgo. Con la ayuda de la matriz de probabilidad e impacto, se determinan a continuación los niveles de gravedad que permiten cualificar los riesgos (elevado, moderado y leve). Esto permite constatar claramente dónde se debe aplicar la cobertura de riesgos en primer lugar. Para concluir esta etapa, la probabilidad, el impacto y la gravedad de los riesgos se anotan en el registro de riesgos. Literatura: En relación con este tema, le recomendamos los siguientes textos: PMBOK Guide: IPMA Competence Baseline: 11.3 Análisis cualitativo de riesgos 11.4 Análisis cuantitativo de riesgos Capítulo 5: Entorno del proyecto Capítulo 18: Riesgos del proyecto Cómo... Cómo proceder para evaluar los riesgos? 6. En primer lugar, determine una escala de evaluación de riesgos. Con este objeto: Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 6

7 Verifique si su empresa dispone de una escala de evaluación general que usted pueda utilizar. Si no es así: Establezca una escala para los posibles impactos de los riesgos (elevado, moderado y leve) en los distintos objetivos del proyecto; p.ej., como se indica a continuación: Establezca una escala para la probabilidad de aparición de los riesgos; p.ej.: Mediante la asignación de valores (p.ej.: E=3, M=2, L=1) y la combinación de las dos tablas, se obtiene la matriz de probabilidad e impacto. Esta matriz indica la gravedad de los riesgos (impacto * probabilidad). De este modo, podrá determinar qué gravedad corresponde a un riesgo elevado (rojo), moderado (amarillo) y leve (verde), lo que resulta esencial para elaborar Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 7

8 medidas. 7. Ahora, puede evaluar los distintos riesgos anotados en el registro del siguiente modo: Ejemplo Estime la probabilidad de aparición según la escala de evaluación y anote el valor en el registro de riesgos. Estime el impacto según la escala de evaluación y anote el valor en el registro de riesgos. Multiplicando los valores de probabilidad e impacto, se obtiene la gravedad de los riesgos. Esto último permite comparar los riesgos y detectar los principales (según la matriz de probabilidad e impacto). El proyecto New Flash Memories tiene como objetivo la fabricación de una nueva línea de producción de chips de memoria SmartMedia, especialmente diseñados para su uso en cámaras digitales. Tras varias reuniones del grupo de proyecto y la colaboración de distintos especialistas, se han detectado cinco riesgos, que se han anotado en el registro de riesgos. En la última reunión de equipo, el jefe de proyecto ha presentado la matriz de probabilidad e impacto que se debe utilizar y ha pedido a los miembros del equipo que analicen los riesgos y le entreguen sus evaluaciones de forma individual, sin consenso. Al mismo tiempo, ha llevado a cabo su propia evaluación. Allí donde ha constatado diferencias más importantes, ha precisado hipótesis y ha solicitado una nueva evaluación. Gracias a este "sondeo repetido de los expertos" (método Delphi), ha podido rellenar el registro de riesgos del siguiente modo: Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 8

9 Así mismo, se han detectado dos riesgos principales (números 1 y 5). Checklist Existen escalas de evaluación para definir la probabilidad del impacto? Se ha fijado una escala para decidir si un riesgo se debe establecer como elevado, moderado o leve? (p.ej., matriz de probabilidad e impacto) Se ha llegado a un consenso para la evaluación de los distintos riesgos? (p.ej. con el método Delphi) Se ha completado el registro de riesgos con valores de probabilidad, impacto y gravedad? Se conoce cuáles son los riesgos principales? Ojo! No existe ninguna escala / referencia uniforme para la evaluación de los riesgos. Los riesgos se evalúan arbitrariamente, sin tener claro cuáles son las probabilidades y los impactos. Efectuar un análisis de riesgos sin conocer bien el proyecto. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 9

10 Cobertura de riesgos Teoría L'essentiel en quelques mots: En el caso de los principales riesgos detectados en la etapa anterior, se elaboran medidas para reducir la amenaza que suponen. La aplicación de estas medidas se supervisa de forma permanente durante el proyecto. Para cada riesgo, y de común acuerdo con las partes interesadas, se fija una de las cuatro estrategias de respuesta siguientes: Evitar el riesgo Asegurarse mediante medidas apropiadas de que no tenga lugar el riesgo. Transferir el riesgo Transferir el riesgo a un tercero. Disminuir el riesgo Disminuir la probabilidad, el impacto o ambos mediante medidas apropiadas. Aceptar el riesgo Convivir con el riesgo de forma consciente. Planificar por precaución medidas de urgencia, reservas pecuniarias, un margen en los plazos para dar cabida al riesgo, etc. Se designa a una persona responsable de los riesgos para aplicar las medidas y supervisar los riesgos. Este responsable hace un seguimiento de la evolución de los riesgos basándose en indicadores que le avisan, mediante criterios de desencadenamiento, en caso de que un riesgo amenace con producirse, de modo que pueda actuar en consecuencia. Toda la información se anota en el registro de riesgos. Littérature: En relación con este tema, le recomendamos los siguientes textos: PMBOK Guide: IPMA Competence Baseline: 11.5 Planificación de la cobertura de riesgos 11.6 Supervisión y gestión de riesgos Capítulo 5: Entorno del proyecto Capítulo 18: Riesgos del proyecto Cómo... Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 10

11 Cómo puedo minimizar los riesgos del proyecto? 1. Fije las estrategias de respuesta que se deben aplicar para cada riesgo importante según el registro de riesgos: evitar el riesgo transferir el riesgo disminuir el riesgo aceptar el riesgo 2. Fije las medidas para cada riesgo, con el objeto de: disminuir la probabilidad de aparición reducir el impacto en caso de aparición 3. Ajuste el plan de proyecto teniendo en cuenta estas medidas. 4. Asigne un responsable a cada riesgo (persona encargada del riesgo). 5. Fije por cada riesgo indicadores (señales de aviso, síntomas) y criterios de desencadenamiento que le indiquen permanentemente, mientras dure el proyecto, si un riesgo amenaza con ocurrir. 6. Elabore escenarios (reservas de seguridad, planes de urgencia, planes complementarios, etc.) para los riesgos aceptados: qué se debe hacer si el riesgo se produce? 7. De acuerdo con el presupuesto del proyecto, tenga en cuenta costes relativos a medidas contra los riegos y planes de urgencia. Cómo puedo supervisar y controlar los riesgos? 1. Compruebe regularmente los indicadores (señales de aviso, síntomas) en el registro del proyecto. 2. Aplique las medidas, resp. los planes de urgencia, cuando los indicadores señalen que el riesgo amenaza con aparecer (se han alcanzado las condiciones de desencadenamiento). 3. Compruebe regularmente si aparecen nuevos riesgos. De ser así, evalúelos y rellene el registro de riesgos. Ejemplo El proyecto New Flash Memories tiene como objetivo la fabricación de una nueva línea de producción de chips de memoria SmartMedia, especialmente diseñados para su uso en cámaras digitales. Tras varias reuniones del grupo de proyecto y la colaboración de distintos especialistas, se han detectado cinco riesgos, que se han anotado en el registro de riesgos. A continuación, se ha determinado la gravedad de los riesgos con la ayuda de su evaluación. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 11

12 Plan de cobertura de riesgos A partir del registro de riesgos establecido después de su evaluación, el jefe de proyecto ha fijado estrategias de respuesta junto a su equipo, según se indica a continuación: Para financiar las medidas planificadas en caso de que aparezca el riesgo, se precisa crear una reserva de seguridad aparte. Las personas a cargo de los riesgos son responsables de los riesgos que tienen asignados, esto es, supervisan los indicadores y las condiciones de desencadenamiento. Cuando se traspasa el umbral de desencadenamiento, aplican las medidas. Supervisión y cobertura de riesgos Mientras dura el proyecto, las personas a cargo de los riesgos correspondientes supervisan permanentemente los riesgos mediante indicadores y se ajusta / rellena el registro de riesgos en consecuencia (la tendencia adquiere visibilidad). Cuando se alcanza un umbral de desencadenamiento, se aplica la medida prevista en la estrategia de respuesta. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 12

13 De este modo, las personas encargadas de los riesgos y los jefes de proyecto tienen los riesgos totalmente bajo control. Checklist Para cada riesgo que suponga una gran amenaza: Se puede eliminar el riesgo? (p.ej., eligiendo otra solución técnica, otro proveedor, etc.) Se puede transferir el riesgo? (p.ej., al subcontratista, con una sanción contractual) Se puede reducir la probabilidad de aparición? Se puede reducir el impacto? Se ha desarrollado un escenario? (esto es, medidas de ayuda en caso de que aparezca el riesgo) Se han definido indicadores y criterios de desencadenamiento que permitan la supervisión de los riesgos? Se ha designado a una persona encargada de cada riesgo que se debe supervisar? Se han definido intervalos entre los cuales se deben supervisar los indicadores? Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 13

14 En los grandes proyectos, se designa a un responsable de riesgos? Es decir, una persona responsable de la supervisión de los riesgos, de la centralización y de la consolidación de la información recopilada por los miembros del equipo. He fijado plazos (mensuales, semanales, diarios) en los cuales se deban reexaminar / reevaluar los riesgos del proyecto? Ojo! No dedique demasiado tiempo a riesgos cuya probabilidad e impacto sean leves. Cuando el riesgo sea muy elevado, se debe procurar eliminarlo (por ejemplo, eligiendo otra solución técnica). Los riesgos no se supervisan de forma frecuente. No se tienen en cuenta las pequeñas señales o indicios. Se es demasiado optimista. Es conveniente que el jefe de proyecto sea optimista, pero en lo que respecta al análisis de riesgos, conviene recurrir a un colaborador de clara tendencia pesimista. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 14