Gestión Económica y Control Financiero de Proyectos y Empresas Turísticas

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1 UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA Master en Dirección y Gestión de Actividades Turísticas Tomo III Gestión Económica y Control Financiero de Proyectos y Empresas Turísticas

2 Índice TEMA 11. GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA DE PROYECTOS TURÍSTICOS... 9 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE... 9 INTRODUCCIÓN. LOS NEGOCIOS EN EL SIGLO XXI. PORT AVENTURA. UN PROYECTO EN CONTINUO CAMBIO ADAPTÁNDOSE A UN ENTORNO DINÁMICO QUÉ ES LA GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA DE PROYECTOS TURÍSTICOS? CONCEPTO Y OBJETIVOS LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA EN PROYECTOS TURÍSTICOS ETAPAS DE LA GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA EN LOS PROYECTOS TURÍSTICOS IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO TURÍSTICO FORMULACIÓN DEL PROYECTO TURÍSTICO VALORACIÓN DEL PROYECTO TURÍSTICO QUÉ DETERMINA EL ÉXITO EN LA GESTIÓN ECONÓMICO- FINANCIERA DE PROYECTOS TURÍSTICOS? RESUMEN EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN DESARROLLO DE HABILIDADES CASO DE GESTIÓN MATERIALES DE APRENDIZAJE ENLACES E INSTITUCIONES DE INTERÉS TEMA 12. DIRECCIÓN FINANCIERA Y CONTROL DE GESTION DE EMPRESAS TURISTICAS INTRODUCCION. LOS NEGOCIOS EN EL SIGLO XXI: LA FUNCION FINANCIERA DE LA EMPRESA OBJETIVOS DE LA FUNCION FINANCIERA EN LA EMPRESA TURISTICA LA PLANIFICACION FINANCIERA EN LA EMPRESA TURISTICA LOS PRESUPUESTOS EN LA EMPRESA. PLANIFICACION A CORTO PLAZO LA PLANIFICACION FINANCIERA A LARGO PLAZO. FUNCION DE INVERSION Y DE FINANCIACION FUNCIÓN DE FINANCIACIÓN FUNCIÓN DE INVERSIÓN

3 RESUMEN EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN DESARROLLO DE HABILIDADES CASO DE GESTIÓN MATERIALES DE APRENDIZAJE BIBLIOGRAFÍA BÁSICA LECTURAS RECOMENDADAS ENLACES E INSTITUCIONES DE INTERÉS TEMA 13. HABILIDADES DIRECTIVAS APLICADAS AL TURISMO PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS DEL MÓDULO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE CONTENIDO DEL CAPÍTULO CAPÍTULO 1. EL LIDERAZGO PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS INTRODUCCIÓN QUÉ ES EL LIDERAZGO? CUÁLES SON LOS RASGOS DEL LÍDER? EXISTEN LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN? LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA O A LA RELACIÓN? CUÁLES SON LAS HABILIDADES DIRECTIVAS MAS IMPORTANTES? QUÉ ESTILO DE DIRECCIÓN ES EL MÁS ADECUADO? AUTORIDAD O LIDERAZGO? LIDERAZGO O COACHING? CUÁL ES EL PERFIL DEL DIRECTIVO DEL FUTURO? CAPÍTULO 2. ORGANIZACIÓN PERSONAL PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS VAMOS A COMENZAR CON UNA HISTORIA: INTRODUCCIÓN QUÉ CARACTERÍSTICAS TIENE E TIEMPO? EXISTEN RAZONES PARA GESTIONAR BIEN EL TIEMPO? CUÁLES SON LAS LEYES DEL USO DEL TIEMPO? QUÉ HACEMOS CON LOS LADRONES DEL TIEMPO? HAY ESTRATEGIAS PARA GESTIONAR CORRECTAMENTE EL TIEMPO? POR QUÉ HAY QUE ESTABLECER OBJETIVOS Y PRIORIZAR TAREAS? DISEÑAS EL PLAN DIARIO, SEMANAL Y ANUAL?

4 9. ORDENAS TU LUGAR DE TRABAJO? RENTABILIZAS LAS REUNIONES Y DELEGAS ADECUADAMENTE?251 BIBLIOGRAFIA CASO PRÁCTICO CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS PUNTO DE PARTIDA. LAS PERSONAS QUE DIRIGEN LAS EMPRESAS COMPETENCIAS CLAVE INTRODUCCIÓN QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL? QUÉ VENTAJAS TIENE EL DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL? CUÁL ES EL ORIGEN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL? INTELIGENCIA Y EMOCIÓN HAY UN CEREBRO EMOCIONAL? EXISTEN LA COMPETENCIAS EMOCIONALES? INFLUYEN LAS EMOCIONES EN LAS ORGANIZACIONES? EXISTE RELACIÓN ENTRE LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL? BIBLIOGRAFIA CAPÍTULO 4. COMUNICACIÓN PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS PUNTO DE PARTIDA RECURSOS O PERSONAS? INTRODUCCIÓN QUÉ ES LA COMUNICACIÓN? CUÁLES SON LOS NIVELES DE LA COMUNICACIÓN? QUÉ ES COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL? BIBLIOGRAFIA CASO PRÁCTICO CAPÍTULO 5. LA MOTIVACIÓN PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS INTRODUCCIÓN MOTIVACIÓN INTRÍNSECA O EXTRÍNSECA? QUÉ ENTENDEMOS POR MOTIVACIÓN? MOTIVAR, PARA QUÉ? CUÁLES SON LOS PRINCIPIOS PARA MOTIVAR? COMUNICAR O RESPONSABILIZAR? HAY QUE MOTIVAR AL EQUIPO DE TRABAJO? PARA QUÉ FOMENTAR UN CLIMA LABORAL AGRADABLE? EXISTEN REGLAS PARA MOTIVAR A LOS COLABORADORES?

5 10. POR QUÉ NOS DESMOTIVAMOS? BIBLIOGRAFÍA CASO PRÁCTICO. TECNOTEL CAPÍTULO 6. PRESENTACIONES EFICACES PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS INTRODUCCIÓN QUÉ ES EL MIEDO ESCÉNICO? ES CONVENIENTE PREPARAR LAS PRESENTACIONES? QUÉ OBJETIVOS PERSEGUIMOS EN LA PRESENTACIÓN? CÓMO ELABORAMOS EL CONTENIDO? PODEMOS MEJORAR NUESTRAS PRESENTACIONES? QUÉ PARTES HA DE CONTENER EL DISCURSO? CÓMO EXPONER LA PRESENTACIÓN? OTRAS HABILIDADES COMUNICATIVAS? QUÉ TIPO DE DISCURSOS PODEMOS ELABORAR? BIBLIOGRAFIA CASO PRÁCTICO. CONVENIENCIA CAPÍTULO 7. REUNIONES PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS PUNTO DE PARTIDA INTRODUCCIÓN SON ÚTILES LAS REUNIONES DE TRABAJO? QUÉ TIPOS DE REUNIONES EXISTEN? QUÉ TIPOS DE COMUNICACIÓN APARECEN EN UNA REUNIÓN? CUÁLES SON LAS FASES DE UNA REUNIÓN? QUÉ PROCESOS INTERVIENEN EN UNA REUNIÓN? EXISTEN TÉCNICAS PARA REALIZAR REUNIONES? CÓMO FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN EN LAS REUNIONES? CÓMO INTERVENIR EFICAZMENTE EN UNA REUNIÓN? CUÁLES SON LOS FACTORES DE ÉXITO EN UNA REUNIÓN? BIBLIOGRAFIA CASO PRÁCTICO

6 CAPÍTULO 8. NEGOCIACIÓN PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS PUNTO DE PARTIDA INTRODUCCIÓN QUÉ ES NEGOCIAR? CÓMO PREPARAR UNA NEGOCIACIÓN? CUÁLES SON LAS FASES QUE INTERVIENEN EN LA NEGOCIACIÓN? COMO COMENZAR LA NEGOCIACIÓN? CÓMO PRESENTAR LAS OFERTAS? HAY QUE HACER ALGUNA CONCESIÓN? QUÉ HABILIDADES SON CLAVE DE NEGOCIACIÓN? BIBLIOGRAFIA CASO PRÁCTICO CAPÍTULO 9. TRABAJO EN EQUIPO PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS PUNTO DE PARTIDA UN EQUIPO DE TRABAJO ES MÁS QUE LA SUMA INDIVIDUAL DE LOS MIEMBROS QUE LO FORMAN ES UNA REALIDAD EN SÍ MISMA POR ESO: = QUE ES UN EQUIPO DE MEJORA? INTRODUCCIÓN QUÉ ES EL TRABAJO EN EQUIPO? EXISTEN BARRERAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO? CUÁLES SON LOS TIPOS DE EQUIPO? QUÉ TIPO DE ROLES APARECEN EN LOS EQUIPOS? CUÁLES SON LAS FASES DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO? QUÉ HABILIDADES SON CLAVE PARA EL TRABAJO EN EQUIPO? QUÉ HAY QUE HACER PARA LIDERAR UN EQUIPO? QUÉ HERRAMIENTAS PODEMOS UTILIZAR PARA MEJORAR EL EQUIPO? BIBLIOGRAFIA CASO PRÁCTICO CAPÍTULO 10. ÉTICA PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS PUNTO DE PARTIDA. EL DECALOGO DE LA CALIDAD PERSONAL INTRODUCCIÓN DEFINICIÓN DE DEONTOLOGÍA PROFESIONAL CUÁLES SON LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE UN DIRECTIVO?

7 3. QUÉ DERECHOS HUMANOS HAY QUE DEFENDER EN LA EMPRESA? QUÉ RESPONSABILIDAD TIENE EL DIRECTIVO CON EL MEDIO AMBIENTE? COMPROMISO DE ANTICORRUPCIÓN? CUÁLES SON LOS DEBERES DE UN DIRECTIVO? CUÁLES SON LOS VALORES DE UN DIRECTIVO? QUÉ ES LA ACTITUD ÉTICA? BIBLIOGRAFIA CASO PRÁCTICO TEMA 14. GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL Y DESARROLLO SOSTENIBLE EN TURISMO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE PRESENTACIÓN EL DESAFÍO PARA LA EMPRESA DEL DESARROLLO SOSTENIBLE LOS RETOS DEL FUTURO LA EXTENSIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS A SATISFACER LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL COMO OBJETIVO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE EL CONCEPTO DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL: INDICADORES MEDIOAMBIENTALES LA ESTRATEGIA DE ADAPTACIÓN MEDIOAMBIENTAL LA ADAPTACIÓN MEDIOAMBIENTAL: HACIA LA EMPRESA ECO- EFICIENTE LA GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA: CONCEPTO Y COMPONENTES SISTEMAS DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL (SIGMA) EL CONCEPTO DE SIGMA MODELOS DE SIGMA BENEFICIOS POTENCIALES Y LIMITACIONES DE LOS SIGMA SISTEMAS NORMATIVOS DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL SISTEMAS DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL BASADOS EN LA CERTIFICACIÓN LA NORMALIZACIÓN DE LA GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL POR LA ISO LA NORMA ISO ESTRUCTURA DEL SIGMA SEGÚN LA NORMA ISO 14001: EL SISTEMA COMUNITARIO DE ECOGESTIÓN Y ECOAUDITORÍA MEDIOAMBIENTALES EMAS

8 5.4. ANÁLISIS COMPARADO DE ISO EMAS: DE LA COMPETENCIA A LA COMPLEMENTARIEDAD OTROS MODELOS DE CERTIFICACIÓN MEDIOAMBIENTAL OTROS MODELOS MICRO DE CERTIFICACIÓN MEDIOAMBIENTAL DE SIGMA MODELOS MACRO DE CERTIFICACIÓN MEDIOAMBIENTAL MODELOS DE CERTIFICACIÓN MEDIOAMBIENTAL PARA PRODUCTOS EL DISEÑO Y LA IMPLANTACIÓN DEL SIGMA DE LA ORGANIZACIÓN UN MODELO COMPLETO PARA EL DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL SIGMA PREPARACIÓN DEL PROCESO DE DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SIGMA DIAGNÓSTICO MEDIOAMBIENTAL PRELIMINAR PLANIFICACIÓN MEDIOAMBIENTAL COMUNICACIÓN MEDIOAMBIENTAL CONTROL, REVISIÓN Y MEJORA MEDIOAMBIENTALES CERTIFICACIÓN MEDIOAMBIENTAL APLICACIÓN DE LA GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL EN TURISMO LOS PROBLEMAS MEDIOAMBIENTALES OCASIONADOS POR EL TURISMO MODELOS DE CERTIFICACIÓN MEDIOAMBIENTAL PARA LA EMPRESA TURÍSTICA ESTRATEGIAS MACRO DE GESTIÓN TURÍSTICA ECO EFICIENTE RESUMEN EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN TEMAS DE REFLEXIÓN Y DEBATE RUSTICAE: EL GERMEN DE UN CLUB DE HOTELES CON CARÁCTER 706 MATERIALES DE APRENDIZAJE BIBLIOGRAFÍA BÁSICA LECTURAS RECOMENDADAS ENLACES E INSTITUCIONES DE INTERÉS

9 TEMA 11. GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA DE PROYECTOS TURÍSTICOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de leer este capítulo, el lector deberá ser capaz de: Situar el sector turístico dentro del entorno económico, estableciendo la influencia de uno sobre otro. Ofrecer una definición de la gestión económico-financiera de los proyectos, distinguiendo las diferentes etapas de valoración. Identificar cuáles son las causas que determinan la necesidad de elaborar un proyecto antes de desarrollar la actividad. Describir cuáles son las diferentes hipótesis que se deben estimar para elaborar un plan de negocio económico. Identificar la tipología de costes que corresponden a la actividad turística y su funcionamiento. Seleccionar la estrategia más adecuada para fijar el precio del producto, atendiendo a la política de la empresa. Reconocer el proceso de valoración del proyecto y extraer las conclusiones necesarias para determinar si el proyecto debe llevarse a cabo o se tiene que rechazar. Definir los mecanismos de control de desviaciones a partir del plan de negocio y establecer su secuencia. 9

10 INTRODUCCIÓN. LOS NEGOCIOS EN EL SIGLO XXI. Port Aventura. Un proyecto en continuo cambio adaptándose a un entorno dinámico. El parque temático Port Aventura es un claro ejemplo de constante planificación en la gestión económico-financiera de su modelo de negocio. Desde la concepción de la idea hasta su estado actual, el equipo gestor ha sido capaz de liderar numerosos cambios en su estrategia, con el objetivo de adaptarse a la demanda, tanto de España como del sur de Francia. Tal y como dicen en su página web "En Port Aventura nada es casual", lo que sugiere la idea de que todo está cuidadosamente planificado, nada se deja al azar y a la improvisación. En el año 1984 Disney busca un lugar donde instalar su parque de atracciones y establece contactos con diferentes Gobiernos europeos, entre ellos el español. Finalmente, en 1988 se decide seleccionar Paris para acoger el parque de Disney. En ese momento, la Generalitat de Cataluña alienta más su deseo de contar con un parque temático en Tarragona, aprovechando todo el trabajo elaborado y el conocimiento adquirido. A partir de 1989 se inician las conversaciones con Anheuser-Busch (Busch Gardens), con una amplia experiencia en la construcción y explotación de parques temáticos. Desde ese instante se elabora un plan de negocio que guiaba el proceso de planificación e implantación del parque temático Tibi Gardens (nombre inicial) en Tarragona. En 1992 se inician las obras de construcción respaldadas por el Grupo Tussauds (Alton Towers), Anheuser-Busch (Busch Gardens), Fecsa y La Caixa. Y tras dos años y medio se inaugura el parque temático, ya con el nombre de Port Aventura, el 1 de marzo de El objetivo con el que se creó era ofrecer al público la ilusión de un viaje alrededor del mundo en unas cuantas horas. Y de que además, juegue, se divierta y sonría. 10

11 El modelo de negocio de partida era el de parque temático, cuyo principal reclamo lo constituía la montaña rusa denominada "Dragon Khan" diseñada por Bolliger & Mabillard, que batió dos récords mundiales al contar con 8 inversiones y el looping más alto creado hasta esa fecha. Y desde luego actuó como un potente imán para los turistas consiguiendo en los seis meses de la primera temporada 2,7 millones de visitas. La cuestión es cómo pasa de ser un simple parque temático a su situación actual de resort con parque temático, hoteles, parque acuático y zona de playa? Port Aventura se ha convertido en el precursor de un nuevo formato de ocio en España gracias a su capacidad de adaptación. Pretende acercar a los turistas la diversión y el descanso que se busca durante las vacaciones. Ningún otro resort puede ofrecer emociones fuertes a través de sus creativas atracciones y a la vez permitir disfrutar de todo el relax posible a la orilla del mar. Para conseguirlo, el complejo cuenta con el parque temático Port Aventura, el parque acuático Caribe Aquatic Park, 3 hoteles tematizados y un conjunto de piscinas cerca de la playa. 11

12 El parque temático esta divido en 5 áreas identificadas con zonas geográficas del mundo, cuidadosamente seleccionadas para incluir la mayor variedad posible, con los siguientes objetivos: 1) tenían que ser lugares que los ciudadanos Europeos considerasen exóticos y que, por su lejanía en el espacio o el tiempo, cabía la posibilidad que nunca tuvieran la oportunidad de conocer; 2) tenían que tener un vínculo común entre ellos y con su país anfitrión. Después de varios estudios y encuestas realizadas se definieron las zonas de Mediterránea, Polinesia, China, México y Far West que representan las diferentes regiones del mundo en distintas épocas históricas. Todas las atracciones están rodeadas de restaurantes y tiendas que facilitan el recorrido de los visitantes y completan la oferta turística del resort. El parque acuático se recrea en las islas del Caribe, con una variada oferta de toboganes, piscinas y otros elementos acuáticos, que refrescan la estancia en los hoteles del parque temático. 12

13 Los hoteles ofrecen alojamiento y descanso a las personas que quieran pasar en ellos su estancia. Se trata de 3 hoteles de 4 estrellas y unas 500 habitaciones cada uno. Están decorados recreando 3 de los temas seleccionados en el parque temático: por un lado el Hotel Port Aventura ambientado en un pueblo mediterráneo, también el Hotel El Paso ambientado en el México colonial; y por último el Hotel Caribe tematizado en las islas del mar del Caribe. Por último, el complejo de piscinas denominado Beach Club, consta de piscinas, restaurantes y diferentes equipamientos de descanso para los clientes de los hoteles del resort. Si se analiza cómo el equipo gestor modifica su planificación para adaptarse a nuevas situaciones, no sólo destaca el cambio en el modelo de negocio, sino también el control de costes que se lleva a cabo desde Cualquier aspecto ornamental que requiera un coste de mantenimiento, es suprimido (efectos acuáticos, etc.) La estructura de capital de Port Aventura ha pasado por varios momentos de cambio atendiendo a los diferentes propietarios del parque. En el 2009, tras un proceso de venta, el accionariado de PortAventura queda repartido entre Criteria (50%) e Investindustrial (50%), con una inyección de 100 millones de para los siguientes 4 ejercicios. La gestión del resort la desarrolla Investindutrial y, recientemente ha construido una zona infantil perfectamente planificada. Los cambios en la estructura de capital conllevaron estrategias de cambio de nombre del complejo: Port Aventura ( ), Universal's Port Aventura (1999), Universal Studios Port Aventura ( ), Universal Mediterránea ( ), PortAventura (desde el 2005). Por último, las cifras de Port Aventura reflejan la dimensión de un proyecto consolidado: - 3,7 millones de visitantes al año. - La extensión es de unas 825ha. 13

14 - En temporada alta pueden trabajar hasta 4000 personas en PortAventura. - Los 3 campos de PortAventura Golf suman 200 hectáreas de extensión. - Hay 7 piscinas distintas en el Beach Club. - El parque tiene un apeadero de Renfe que conecta con todo el litoral mediterráneo. "La leyenda dice que Hu, hijo del rey de Ximpang, luchó contra el genio del fuego y le arrebató su poder. Sufrió una terrible transformación, adoptando la forma de un temible dragón" Dragon Khan En qué consiste la gestión económico-financiera de los proyectos turísticos? Es necesario elaborar un plan estratégico? Qué modelo de negocio puede seguir una actividad turística? Qué implicaciones puede tener el riesgo asumido? Cómo se pueden controlar las diferentes desviaciones respecto al plan? Estas preguntas se encuentran relacionadas con la identificación, formulación y valoración de un plan económico para una empresa turística. 1. QUÉ ES LA GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA DE PROYECTOS TURÍSTICOS? CONCEPTO Y OBJETIVOS El turismo juega un papel fundamental en la economía de cualquier país y es considerado una de las principales industrias del mundo, que promueve anualmente cerca de 250 millones de trabajos y que genera en torno al 9% y el 10% del Producto Interior Bruto (PIB) mundial. Respecto a la inversión de capital total mundial, el turismo capta el 4,5% del capital (WTTC, 2011) 1. 1 Consejo Mundial de Viajes y Turismo. (2011), Travel and Tourism Economic impact

15 Centrando la atención en España, el peso anual del turismo sobre el PIB es aún superior, oscilando entre un 14% y un 17%, generando el 12% de los empleos y atrayendo el 5,5% de la inversión. Tomando estos datos como referencia, se puede decir que España es un país muy vinculado al turismo como actividad propulsora de la economía. 15 Producto Interior Bruto Turístico de España vs el Mundo 18 Contribución del turismo al PIB Variación (%) 5 0 Peso (%) España Mundo Mundo España Figura 1.- El turismo en relación al Producto Interior Bruto. Fuente: Elaboración propia con información de Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC) No obstante, aunque universalmente reconocido como un como indicador trascendental de la salud económica de una nación, el turismo sigue sin contar con el reconocimiento político y financiero que merece (González Molina, 2011) 2. 2 González Molina A. (2011), Planificación y gestión de las empresas de turismo activo. Acción motriz, ISBN , Julio-Diciembre

16 El significativo peso que el turismo tiene dentro de la economía, tiene que ser necesariamente incluido dentro de cualquier proyecto que se pretenda llevar a cabo. Pero cómo se recoge? Valorando la intensa relación que la economía tiene sobre el turismo. Es decir, de la misma manera que el turismo tiene un peso muy relevante dentro del PIB, la evolución económica tiene efectos visibles sobre las actividades turísticas. En el momento de planificar una empresa turística, es necesario tener en cuenta los indicadores económicos y su conexión con los indicadores turísticos. Cualquier empresa es considerada un sistema abierto porque está en contacto directo e interactúa con un entorno social, político y económico al que se adapta, modificando su estructura y sus procesos internos. El éxito empresarial queda determinado por la respuesta de cada proyecto al entorno particular al que queda expuesto. Las empresas turísticas comparten la misma estructura de áreas funcionales que otras empresas de distintos sectores. De forma general, el siguiente esquema proporciona una visión concreta: 16

17 ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA MARKETING RECURSOS HUMANOS ECONOMÍA Y FINANZAS PRODUCCION OTRAS (Sistemas de Información, Calidad, etc) La gestión económico-financiera de proyectos es el conjunto de técnicas y procesos organizados de forma secuencial que permiten identificar, analizar, estructurar, evaluar y controlar los recursos materiales y financieros de una actividad económica con el fin de diseñar un plan ejecutivo que, en caso de materializarse, permita obtener el mejor resultado empresarial posible. Figura 2.- Áreas Funcionales de la Empresa. Fuente: Elaboración propia Atendiendo a esta división, pueden existir proyectos que a simple vista son viables por la distribución, la localización o los recursos humanos, y que luego sin embargo no podrían superar algunas cuestiones financieras; o bien, proyectos que con una amplia solvencia económica, tendrían dificultades para dar salida al producto. Para comprender lo determinante que es un proyecto bien planificado sobre una empresa turística, es necesario definir en qué consiste la gestión económicofinanciera. Como punto de partida, la gestión de un proyecto es la aplicación de 17

18 conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas con el objetivo de obtener un resultado favorable (Romano, 2011). En este sentido, la gestión económica estudia la organización desde dentro (Alegre, 1995), es decir, analiza el funcionamiento de los costes derivados de la producción, los ingresos relativos a las ventas y los beneficios resultantes de la integración global de la actividad. Por otro lado, la gestión financiera analiza los recursos financieros necesarios para el funcionamiento de la empresa, su dimensión, su disponibilidad y las decisiones adoptadas sobre los mismos. Entonces, la gestión económico-financiera de proyectos podría definirse como el conjunto de técnicas y procesos organizados de forma secuencial que permiten identificar, analizar, estructurar, evaluar y controlar los recursos materiales y financieros de una actividad económica con el fin de diseñar un plan ejecutivo que, en caso de materializarse, permita obtener el mejor resultado empresarial posible. El recorrido de la gestión económico-financiera de proyectos turísticos que se va a describir en este capítulo se inicia con la identificación del proyecto que se quiere emprender, incorporando al análisis tanto la valoración económica como la capacidad financiera. La etapa posterior de ejecución del proyecto se estudia en el capítulo siguiente. Por lo tanto, la integración de la gestión económico-financiera de proyectos dentro del ámbito empresarial queda reflejada en las dos primeras etapas de la siguiente secuencia (Osterwalder, 2005) 3 : 3 Osterwalder, A. (2005), Clarifying business models: origins, present and future of the concept. Communications of AIS, Volume 15, Article. 18

19 DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO FINANCIACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO La Dirección del proyecto define y diseña un concepto de negocio que responda a las necesidades del mercado La Dirección establece una estructura financiera para llevar a cabo el modelo de negocio (p.e. fondos internos, venture capital, etc) El modelo de negocio se materializa en una estructura de negocio, en unos procesos y en un sistema de financiación. Figura 3.- Diseño, financiación e implantación de un modelo de negocio. Fuente: Osterwalder (2005) Realizar un correcto estudio del proyecto de inversión es muy importante para mitigar los posibles riesgos a los que se puede enfrentar un empresario. Cuanto más precisa sea la valoración del negocio que se pretenda emprender, más posibilidades de éxito tendrá el futuro proyecto turístico. No obstante, la planificación tiene que ser dinámica y flexible para adaptarse a todos los aspectos que inciden en el negocio turístico, en continuo cambio. Figura 4.- La planificación debe ser dinámica y flexible 19

20 El desarrollo de metodologías específicas para actividades turísticas diferentes resulta totalmente factible, a la hora de su desarrollo e implantación, ya que es posible adaptar metodologías en materia de planificación turística a las particularidades intrínsecas de cada espacio (Díez Santo, 2008) 4. Se pone de manifiesto que la gestión económico-financiera del proyecto es la bisagra entre el diseño conceptual del proyecto y su implantación como realidad en el mercado en el que se ubique. 4 Díez Santo, D., (2008), La planificación estratégica en espacios turísticos de interior. Investigaciones turísticas nº1, ISSN: Universidad de Alicante. 20

21 2. LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA EN PROYECTOS TURÍSTICOS Existe una relación directa entre el crecimiento económico de una zona geográfica y la inversión que se realiza en ella. No obstante, esta inversión se tiene que medir atendiendo no sólo a su cuantía sino también a la calidad del proyecto. Por ello, resulta necesario elaborar un estudio detallado de la actividad turística potencial antes de acometerla. Este argumento ha favorecido que cada vez se destinen mayores recursos a la búsqueda de modelos predictivos y metodologías de evaluación, que permitan no sólo aumentar la inversión sino también a mejorar su calidad, esto es, asignar los recursos de inversión disponibles hacia los proyectos económica y socialmente más rentables, incluido el incremento de capital humano especializado (Aguilera, 2005) 5. Mediante la planificación el empresario puede anticiparse a los eventos que pudieran tener lugar, mitigando determinados riesgos que afectan a la actividad turística que se quiera emprender. Por lo tanto, la planificación tiende la vista hacia el futuro para proponer todas las alternativas posibles, dados unos recursos productivos, y permite adoptar la mejor opción empresarial desde múltiples puntos de vista (estratégico, marketing, ventas, económico, etc.) Existen muchas definiciones sobre los modelos de negocio que pueden establecerse en las empresas y la planificación que se puede hacer de los mismos. La figura 5 representa gráficamente varios niveles distintos de modelos de negocio, atendiendo a la amplitud de la planificación que se lleve a cabo. 5 Aguilera Vidal, R. y Sepúlveda Palacios, F. (2005), La evaluación de proyectos de inversión para la toma de decisiones. Revista Economía y Administración, Año XLII, nº 64. Chile. Pag

22 El nivel inferior recoge todos los conceptos relativos a la parte económica, considerando el modelo como un agente generador de rentabilidad. El segundo nivel concentra la parte de los procesos internos de las empresas y el diseño de la infraestructura productiva, los procesos de administración, el flujo de recursos, la gestión de los conocimientos y los aspectos logísticos. El último nivel agrupa todos los conceptos estratégicos (Camisón, 2010) 6. Nivel Estratégico Modelo de negocio como posicionamiento en el mercado considerando los límites de las empresas y sus posibilidades de crecimiento Nivel Operacional Modelo de negocio como configuración de los procesos productivos Nivel Económico Modelo de negocio como el modelo económico de la empresa Fuente: Camisón; C. (2010) Figura 5.- La jerarquía de las definiciones de los diferentes tipos de modelos de negocio 6 Camisón, C. y Villar-López, A., (2010), Business Models in Spanish Industry: a Taxonomybased efficacy analysis. M@n@gement vol. 13 nº4,

23 Cuando se habla de gestión económico-financiera, se hace referencia al nivel inferior del esquema. Por lo tanto, este capítulo va a profundizar en los aspectos económicos y financieros de la gestión de los proyectos, sin adentrarse en aspectos estratégicos de negocio que no afecten a la estructura económica de la empresa (decisiones de localización, de organización, de marketing, etc.). El resultado del proceso de gestión económico-financiera tiene que ser el desarrollo de un plan de negocio que puede satisfacer diferentes funciones: Constituir la expresión formal del proceso cronológico, secuencial y financiero del proyecto turístico. Reducir el nivel de incertidumbre que rodea la actividad turística y diseñar planes de contingencia por si se plantease un escenario pesimista. Evaluar la viabilidad económica del proyecto. Fundamentar y argumentar la solvencia de un proyecto para atraer capital inversor y acceder a la financiación externa. Materializar una herramienta para la gestión del negocio. El objetivo fundamental de la planificación de la actividad turística es muy sencillo: conseguir que la posterior implantación del proyecto sea un éxito. Si se pudiera resumir este capítulo y su objetivo principal en una única frase, sería la que dijo Charles F. Kettering ( ): "Un problema bien planteado es un problema medio resuelto" 23

24 3. ETAPAS DE LA GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA EN LOS PROYECTOS TURÍSTICOS La gestión económico-financiera de cualquier proyecto se inicia en el mismo momento en el que se concibe la idea de acometer un proyecto. Una vez que la idea se expresa formalmente, es el momento de formular las hipótesis que darán consistencia al borrador inicial del negocio. Por último, se entra en la etapa de evaluación, en la que se contrastan todas las hipótesis y se extrae el guion definitivo de lo que será el negocio turístico en sí. La finalidad de la gestión económico-financiera de los proyectos turísticos es: Expresar el proyecto formalmente Reducir la incertidumbre Evaluar la viabilidad económica del proyecto Posibilitar el acceso a la financiación externa Proporcionar una herramienta de gestión. 24

25 Figura 6.- Etapas de un proyecto turístico. Fuente: Elaboración propia La figura 6 refleja dos dimensiones distintas dentro del proyecto turístico: la etapa del análisis y la etapa de la implantación. La etapa del análisis pretende transformar las ideas intangibles en conceptos claros y factibles mediante la identificación, formulación y evaluación de la mejor alternativa posible del proyecto. La etapa de la implantación es la materialización real del plan de negocio extraído en la fase de análisis, a través de la ejecución y el seguimiento de la actividad emprendida. Este capítulo tiene como objetivo la primera etapa en la que se articulan las herramientas económicas que determinarán si el proyecto turístico puede ser llevado adelante, si es necesario rechazar la idea o si se puede posponer. 25

26 A modo de esquema orientativo, a continuación se describen las tres diferentes fases que se pueden abordar en la gestión económico-financiera de los proyectos turísticos, y la secuencia de actividades que debería implicar cada una de las mencionadas fases: IDENTIFICACIÓN FORMULACIÓN VALORACIÓN Establecer el origen de la idea Delimitar el horizonte temporal Seleccionar el modelo de negocio Definir los objetivos económicos generales Analizar la demanda turística potencial (proyección de ventas) Definir las condiciones económicas Definir los costes del proyecto y los costes operativos Estimar el precio del producto Seleccionar la mejor estructura de capital Identificar los riesgos asociados con la actividad Incluir la medición de la estrategia cualitativa del negocio Engranar los aspectos legales y fiscales Seleccionar el modelo de valoración Estimar la tasa de descuento Estimar el Balance de Situación y la Cuenta de Pérdidas y Ganancias Construir los escenarios Diseñar los mecanismos de control del plan Fuente: Elaboración propia 3.1. Identificación del proyecto turístico La etapa inicial dentro de un proyecto turístico consiste en identificar exactamente cuál es el proyecto que se quiere materializar. Es decir, plantear formalmente un conjunto de ideas que están en la cabeza de un individuo, de un grupo, de una organización o de un área geográfica. 26

27 Mediante esta primera aproximación al proyecto se pretende ordenar y seleccionar el borrador germinal de la actividad turística y desechar los conceptos menos congruentes. Por lo tanto, bien sea por la aparición de una idea novedosa o bien sea por la exploración de nuevas oportunidades de negocio, la primera fase del proyecto tiene un carácter conceptual e intangible. Cómo es posible alcanzar esa idea? Sólo algunos expertos pueden ser tan creativos? Figura 8.- No siempre es necesario tener una idea sino saber qué falta en mercado La cuestión es que no es necesario tener una imaginación muy poderosa para acceder a un nuevo proyecto turístico. Más bien se trata de estar metido en el mercado, observando sus movimientos, sus tendencias, la demanda de los consumidores. Es entonces cuando se pueden detectar actividades turísticas potenciales, mejoras empresariales de procesos o de negocios que pueden conducir a incrementar las expectativas del proyecto. 27

28 Dado el carácter dinámico y flexible de la actividad turística, existen múltiples alternativas de negocio que se pueden llevar a cabo, y los proyectos para evaluar su idoneidad son muy diversos. A modo de ejemplo: La construcción de un hotel: Hesperia, NH, Husa, Sol Meliá, etc. El desarrollo de una estación de esquí: El grupo Aramón gestiona Cercler, Formigal, Panticosa, etc. La creación de un tour-operador on-line: rumbo.es, atrapalo.com, etc. El lanzamiento de una línea aérea de bajo coste: Vueling, Easyjet, Ryanair, etc. El establecimiento de autobuses urbanos con rutas turísticas: Madrid Visión, City-Sightseeing, etc. Figura 9.- Desarrollo de estaciones de esquí 28

29 Organizando las diferentes alternativas turísticas que se pueden presentar en el mercado, el esquema sería el siguiente: HOSTELERÍA INDUSTRIAS DEL INDUSTRIA DEL TRANSPORTE OCIO Y ANIMACION VIAJE Hoteles Atracciones Touroperadores Aire Self Catering Parques Agencias de Viajes Mar Bed&Breakfast Teatros Clubs Carretera Restaurantes Deportes - Ferrocarril Night Clubs Parques temáticos - Regular Pub / Bares Actividades - Chárter Fuente: Sancho, A. (1998) Tabla 1.- Alternativas turísticas en función de la actividad desarrollada Los puntos a tener en cuenta en la etapa de identificación del proyecto son muy genéricos pero su función es proporcionar un enfoque más concreto. Entre ellos se incluyen: 1) Establecer el origen de la idea 2) Delimitar el horizonte temporal 3) Seleccionar el modelo de negocio 4) Definir los objetivos económicos generales 29

30 A continuación se describe cada uno de ellos, explicando sus implicaciones en la construcción de la planificación y detallando el resultado que se debe obtener después de su análisis: 1) Establecer el origen de la idea: Las circunstancias que pueden motivar a emprender un proyecto turístico pueden ser muy variadas: La demanda de los consumidores que presentan una necesidad que todavía no se ha cubierto. La creatividad de un grupo de inversiones que presentan una idea de negocio innovadora. Las posibilidades de expansión de un grupo empresarial que cuenta con actividades parecidas que pueden ser aprovechadas gracias a las economías de escala. La planificación turística aprobada por una zona geográfica, con la finalidad de ordenar el ocio y el turismo en el área. El incremento de la rentabilidad de los accionistas de una empresa u organización. El origen del proyecto tiene que ser tenido en cuenta porque modifica la información disponible para confeccionar el plan. Es muy diferente valorar un plan de negocio potencial de una nueva casa rural, que puede ser reproducido de experiencias anteriores, que un nuevo producto totalmente innovador que está siendo reclamado por los consumidores y que no cuenta con experiencias precedentes. Cuando el proyecto ya ha sido realizado con anterioridad por la competencia o en el seno del mismo grupo empresarial que quiere acometer el nuevo proyecto, la elaboración de la planificación económica resulta mucho más sencilla puesto que se dispone de mucha información histórica sobre resultados y ajustes a la realidad. 30

31 Si los antecedentes del producto turístico son solventes y fiables, capturar la información del mercado y del producto resulta mucho más fácil y, tanto la estimación que se lleve a cabo como la valoración del proyecto conseguirán un mayor grado de fiabilidad. El origen del proyecto modifica la valoración económico-financiera de la actividad turística por la información disponible para confeccionar el plan. Cuando ya se disponen de antecedentes, es mucho más sencillo capturar la información y la estimación será más precisa. Negocios en Acción 11.1 Destinos turísticos por "amor al arte": Nueva Zelanda y El Señor de los Anillos Cuando J.R.R. Tolkien escribió "El Señor de los Anillos" entre 1937 y 1949, jamás pensó que con su obra contribuiría a la expansión del turismo en Nueva Zelanda. La causa es Matamata, un pueblo rural situado en la región de Waikato, al norte de Nueva Zelanda. Su paisaje característico son las colinas verdes, que fueron el escenario de La Comarca, la zona donde están situadas las curiosas casas de Hobbiton, en las que residen los hobbits protagonistas de la trilogía de películas adaptadas y dirigidas por Peter Jackson y comercializadas entre 2001 y Por qué se eligió esa localización? Porque Peter Jackson es neozelandés, 31