20 anos de compromiso coas empresas de Ferrol, Eume e Ortegal. Javier Guerra. Directorio de Empresas Asociadas

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1 20 anos de compromiso coas empresas de Ferrol, Eume e Ortegal Javier Guerra Directorio de Empresas Asociadas

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3 SUMARIO ACTUALIDADE EMPRESARIAL ORIENTACIÓNS Mondragon: Más de medio siglo de cultura cooperativa Universidad de A Coruña. En colaboración con la sociedad FALAMOS CON Javier Guerra. Conselleiro de Economía e Industria OPINIÓN Asociacionismo como valor recomendable RSC, Nueva moda o modelo de gestión eficaz? Sistemas de gestión Lean Asociación de Empresarios Ferrolterra C AEF non se responsabiliza das opinións contidas nos artigos de Actualidade Empresarial, que se corresponden coas opinións dos autores dos mesmos e poden non coincidir coas de AEF. Queda totalmente prohibida a reprodución, comunicación pública (incluída a posta a disposición interactiva), distribución e transformación total ou parcial deste exemplar. AEF Resposta AEF de Preto FALAMOS CON José Ramón Franco. Presidente de AEF Directorio de empresas asociadas EDITORIAL Vinte anos xuntos Este ano a Asociación de Empresarios Ferrolterra cumpre dous decenios. Naceu en xaneiro de 1992 a iniciativa dun grupo de empresarios que consideraba necesario a existencia dunha organización que contribuíse ao crecemento do tecido empresarial das comarcas de Ferrol, Eume e Ortegal, cun servizo de apoio e asesoramento permanente. Arestora, podemos dicir que AEF tivo desde entón un crecemento sostido, pasando dun balance xeral a 31 de decembro de 1993 de pesetas, aos euros a día de hoxe, con ingresos procedentes na súa maioría das cotas de socios, o que permite á asociación un importante nivel de independencia no desenvolvemento de actividades e proxectos. Actualmente, AEF é unha organización consolidada e cun forte arraigamento nas comarcas do seu ámbito xeográfico, que conta con 260 empresas de carácter intersectorial asociadas e traballadores grazas, en gran medida, aos servizos que oferta, e que están sometidos a unha mellora continua. A Asociación colaborou ademais para facer realidade numerosas demandas, como a chegada da Autoestrada a Ferrol, o Polígono do Río do Pozo, o Porto Exterior de Ferrol, etc. Agora, no seu 20º aniversario, a Asociación de Empresarios Ferrolterra quere agradecer a todas as persoas que formaron e forman parte da súa xunta directiva e ás empresas asociadas a confianza depositadada ao longo de todos estes anos e conmemorar a data con esta publicación especial. A cooperación e o asociacionismo son unha fórmula exitosa para triunfar. É máis fácil buscar solucións de forma compartida, colaborando uns con outros, que en solitario. Nesta revista mostrámosvos varios exemplos a seguir. Grazas a todos ACTUALIDADE EMPRESARIAL 3

4 ORIENTACIÓNS MONDRAGON: Más DE MEDiO siglo DE cultura cooperativa La corporación MONDRAGON, uno de los grupos cooperativos más reconocidos en el mundo, cuenta con una estructura de gestión única que le permite encarar el futuro con optimismo. 4 ACTUALIDADE EMPRESARIAL 20 ANOS DE COMPROMISO COAS EMPRESAS DE FERROL, EUME E ORTEGAL

5 MONDRAGON: Más DE MEDiO siglo DE cultura cooperativa ORIENTACIÓNS MONDRAGON Más de medio siglo de cultura cooperativa En 1956 cinco jóvenes establecieron en MONDRAGON, Gipuzkoa, la primera unidad productiva de la actual Corporación MONDRAGON, en la que fabricaban estufas y cocinas de petróleo. Pero la historia de la experiencia cooperativa más reconocida del mundo comienza trece años antes, cuando un joven sacerdote llamado José María Arizmendiarreta crea la Escuela Profesional, una entidad educativa democráticamente administrada que forjó a aquellos cinco pioneros y que después, generación tras generación, ha sido la cantera de buena parte de los profesionales que han hecho posible este grupo empresarial. De hecho, en la actualidad, la educación es parte intrínseca y esencial de MONDRA- GON: en los diferentes centros lectivos de la Corporación (que incluye una universidad) estudian alumnos. MONDRAGON es una realidad socioeconómica creada por el esfuerzo solidario de todos sus trabajadores. Una alternativa atractiva respaldada por un solidario y exitoso sistema de participación laboral. El trabajo diario de MON- DRAGON se basa en los principios de libre adhesión, organización democrática, soberanía del trabajo, intercooperación, transformación social y educación. LOS PRINCIPIOS BÁSICOS Está inspirada en los Principios Básicos de la Experiencia Cooperativa, comprometida con el entorno, la mejora competitiva y la satisfacción del cliente, para generar riqueza en la sociedad mediante el desarrollo empresarial y la creación de empleo preferentemente cooperativo. En su aspecto organizativo MON- DRAGON se configura en cuatro áreas: Finanzas, Industria, Distribución y Conocimiento. Constituye hoy en día el décimo grupo empresarial de España, con cerca de personas compartiendo una idea empresarial. El 85% de sus trabajadores industriales son cooperativistas. La Corporación MONDRAGON se sustenta en compromisos de solidaridad y utiliza métodos democráticos para su organización y dirección. Impulsa la participación y la integración de las personas en la gestión, resultados y propiedad de sus empresas, que desarrollan un proyecto común armonizador del progreso social, empresarial y personal. Promueve la formación e innovación desde el desarrollo de las capacidades humanas y tecnológicas, y aplica un Modelo de Gestión propio para alcanzar posiciones de liderazgo y fomentar la Cooperación. EN TODO EL MUNDO MONDRAGON cuenta con 94 plantas productivas en 16 países y dispone de delegaciones corporativas en Brasil, Chile, China, EEUU, India, México, Rusia y Vietnam. Estas delegaciones corporativas dan un soporte integral a la presencia de MONDRAGON en el mundo. Ofrecen ayuda en la difusión y representación, en los apoyos comerciales y la propia actividad comercial. Los resultados son elocuentes: al inicio de la década de los noventa un 25% de las ventas del área industrial eran internacionales; en la actualidad, lo son el 67% y la Corporación da empleo a personas en el extranjero. INNOVACIÓN La innovación es otra seña de identidad propia de MONDRAGON que, de hecho, está intentando impulsar si cabe de forma más decidida a lo largo de los últimos años. En concreto, en 2011 un 20,5% de las ventas del Área Industria fueron productos y servicios nuevos no existentes hace cinco años. Con una inversión en I+D+i en 2011 de 165 millones de euros, la Corporación, que cuenta con 508 familias de patentes de invención, participa en 39 proyectos internacionales de I+D. En este ámbito es importante subrayar la aportación de MONDRAGON Unibertsitatea y sus cuatro facultades (Ingeniería, Humanidades, Empresariales y la recién inaugurada de Ciencias Gastronómicas, Basque Culinary Center ), de la red de centros tecnológicos de la Corporación, integrada por 14 centros, y el esfuerzo innovador de las propias cooperativas. UN MODELO QUE HACE FRENTE A LA CRISIS Cuando la economía mundial se tambalea, el modelo cooperativo, pese a las dificultades que afectan a todas las empresas, está demostrando la consistencia del axioma la unión hace la fuerza. En ese sentido, la Corporación ha adoptado todo tipo de medidas (calendarios móviles a la baja, congelación de anticipos, contención de gastos de estructura, reorientación de negocios, reubicación de socios en otras cooperativas, prejubilaciones ) orientadas a conservar los empleos. Asimismo, los resultados netos de MONDRAGON en 2011 alcanzaron los 125 millones de euros, casi un 30% menores que los del año anterior, pero logrando mantener el nivel de empleo del año precedente. Así, en plena crisis, el modelo cooperativo ha demostrado ser más ágil y robusto en lo económico, y más solidario en lo laboral que otras alternativas de gestión. AE 20 ANOS DE COMPROMISO COAS EMPRESAS DE FERROL, EUME E ORTEGAL ACTUALIDADE EMPRESARIAL 5

6 ORIENTACIÓNS universidad DE A coruña, EN colaboración con la sociedad UNIVERSIDAD DE A CORUÑA En colaboración con la sociedad El objetivo estratégico de la Universidade da Coruña (UDC) de impulsar una docencia e investigación orientadas a la calidad y a la utilidad social le permiten ofrecer un caudal de conocimientos y una cartera de tecnologías de aplicación valiosa para diversos sectores. La UDC asume que es preciso considerar como fundamental la transferencia de conocimiento y tecnología generados en la universidad a la sociedad en general y a las empresas en particular, como uno de los aspectos clave para el desarrollo del nuevo espacio europeo de investigación e innovación y para la consecución de un sistema gallego de I+D+i más fuerte. El excelente equipo humano y técnico disponible en la universidad permite la realización de todo tipo de proyectos, estudios, cursos de formación y asesoramiento científico y técnico relacionados con muy diversos sectores. Los investigadores de la UDC se agrupan para generar y aportar conocimiento a la sociedad sobre áreas tan diversas como ingeniería ambiental, agricultura, ingeniería industrial y naval, ciencia de materiales, electrónica, ingeniería civil, arquitectura, tecnología de la información y las comunicaciones, tecnología y recursos marinos, biotecnología, ciencias de la salud, economía, derecho, sociología, psicología, filosofía, lengua y literatura. Para crear un punto de encuentro e incrementar la relación entre la Universidad y la empresa se ha planteado el desarrollo del Parque Tecnológico de la UDC, con varios centros cuyos objetivos son facilitar la transferencia de conocimientos y tecnología, apoyar la creación de nuevas empresas, promover el desarrollo de una cultura orientada a la innovación tecnológica y la gestión del conocimiento. 6 ACTUALIDADE EMPRESARIAL 20 ANOS DE COMPROMISO COAS EMPRESAS DE FERROL, EUME E ORTEGAL

7 universidad DE A coruña, EN colaboración con la sociedad ORIENTACIÓNS CENTRO DE INVESTIGACIONES TECNOLÓGICAS (CIT) El CIT nace con la idea de ser un centro donde se acogen distintos grupos de investigación, con el fin de desarrollar e impulsar sus propios proyectos de investigación en el ámbito de la ingeniería industrial en colaboración con el entorno empresarial. Cuenta con varios laboratorios con equipamiento de alto nivel para realizar investigación sobre aplicaciones industriales del láser, combustibles, mecánica de fluidos, plásticos y química. CENTRO DE INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA EN EDIFICACIÓN E INGENERÍA CIVIL (CITEEC) Este Centro desarrolla actividades de investigación, fomentándola desde una perspectiva no sólo analítica sino fundamentalmente experimental. Dada la estructura del centro, el CITEEC posee una capacidad orgánica y estructural adecuada para realizar un asesoramiento adaptado a las necesidades de empresas e ingenierías en el ámbito de la ingeniería civil. Para ello cuenta con los laboratorios de construcción, puertos y costas, estudios aeroelásticos, hidráulica e ingeniería sanitaria. CENTRO DE INVESTIGACIÓN EN TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES (CITIC) citic-research.org Es un centro tecnológico singular con unas instalaciones formadas por dos edificios modulares e inteligentes, con el fin de potenciar el avance y la excelencia en la investigación, desarrollo e innovación en las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) y fomentar la transferencia de conocimiento y resultados a la sociedad. Su principal objetivo es reconocer el software como factor fundamental para la competitividad de la industria y proporcionar las técnicas y herramientas que permitan mejorar la capacidad para producir sistemas y servicios software de calidad en tiempo y costes. En la actualidad, en el CITIC trabajan en distintos proyectos de I+D más de 100 investigadores de los sectores público y privado, constituyendo un entorno mixto universidad-empresa que posibilita la colaboración y la transferencia de conocimiento en diversas áreas, tales como la computación, inteligencia artificial, bases de datos, tecnología de la información y las comunicaciones, arquitectura de computadores, estadística operativa e ingeniería matemática. Además se encuentra en la última fase de construcción el Centro de Investigaciones Científicas Avanzadas (CICA), promovido por la UDC para realizar proyectos de investigación sobre energía y recursos naturales. En planificación se encuentra el Centro de Innovación Tecnológica para la Tercera Edad y los Colectivos de Personas Dependientes (ASISTA), que reunirá a especialistas investigadores en el área de la salud, en concreto, aquellos que desarrollan innovaciones tecnológicas para la tercera edad. OFICINA DE TRANSFERENCIA DE RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN (OTRI) La OTRI, dependiente de la UDC, tiene como misión fomentar la colaboración entre la Universidad las empresas para realizar actividades de investigación y desarrollo. Su trabajo se centra en potenciar las capacidades de investigación de los grupos de la universidad e intensificar la transferencia de tecnología y conocimiento al tejido productivo y a la sociedad en general. A través de la OTRI las empresas pueden contactar con grupos de investigación de la universidad y establecer colaboraciones en diversos ámbitos. AE OtRi- universidade da coruña, campus de Elviña, s/n, A coruña. tfno: ANOS DE COMPROMISO COAS EMPRESAS DE FERROL, EUME E ORTEGAL ACTUALIDADE EMPRESARIAL 7

8 FALAMOS CON JAviER GuERRA, conselleiro DE EcONOMíA E industria 8 ACTUALIDADE EMPRESARIAL 20 ANOS DE COMPROMISO COAS EMPRESAS DE FERROL, EUME E ORTEGAL

9 JAviER GuERRA, conselleiro DE EcONOMíA E industria FALAMOS CON Conselleiro de Economía e Industria JAVIER GUERRA A implicación co naval está fóra de toda dúbida! Nesta entrevista o actual conselleiro de Economía lembra cal é a postura da Xunta de Galicia na crise do sector naval que esta vivindo a comarca de Ferrol e expón a política que se está a seguir para negociar vantaxes fiscais e futuros contratos que garantan a subsistencia desta industria. Javier Guerra tamén defende a éolica como fonte enerxética alternativa e a continuidade do desenvolvemento industrial da comarca neste sector. De todos é coñecida a situación do Sector Naval en xeral, pero no caso de Ferrolterra, a incidencia concéntrase no ámbito público, en concreto en Navantia (Ferrol-Fene). Que expectativas cre que ten este sector e en que medida a Xunta de Galicia se está implicando en achegar solucións e colaborar no seu desenvolvemento? A implicación e a colaboración da Xunta de Galicia co naval galego e coa comarca de Ferrolterra están fóra de toda dúbida. Como vostedes ben din, Navantia é un estaleiro público, estatal. É por iso que desde o comezo da lexislatura vimos promovendo ante o Goberno central alternativas que permitan dotar a Navantia de carga de traballo. De xeito, o presidente da Xunta, Alberto Núñez Feijóo, transmitiu persoalmente ao novo presidente da SEPI, Ramón Aguirre a preocupación do Goberno galego pola situación da industria naval de Ferrol e puxo novamente de manifesto o interese por atopar solucións satisfactorias para os estaleiros ferroláns e a súa industria auxiliar, co fin de manter os miles de postos de traballo que aglutina o sector na comarca. Nas comarcas de Ferrolterra, Eume e Ortegal, en concreto e en maior medida nos concellos das Pontes, Somozas e Narón, desenvolveuse unha grande industria de produción e servizos relacionados co Sector das Enerxías Renovables e en concreto no sector eólico. A consecuencia da demora no desenvolvemento do Plan Eólico Galego e a incerteza da aplicación das primas a este sector, estas comarcas están asistindo a unha das maiores crises desde que se iniciou o desenvolvemento eólico. Como ve o Conselleiro o futuro de Galicia e en concreto destas comarcas en canto ao sostemento desta actividade? Que se esta facendo ou pode facerse desde a Xunta de Galicia para reactivar este sector? Na Xunta de Galicia estamos convencidos de que o sector das enerxías renovables, incluíndo o eólico, segue a ser un sector industrial con enormes posibilidades en Galicia e cun gran potencial para a súa internacionalización, independentemente das circunstancias actuais. No tocante ao eólico, a alta eficiencia dos parques galegos é a principal garante da súa viabilidade e da continuidade do concurso. De feito segue avanzando e as empresas están a cumprir os seus plans industriais segundo os prazos previstos, o que supón unha importante xeración de emprego e investimentos na comunidade. O pequeno comercio é outro dos sectores que máis se resentiu coa crise. Como reactivalo se o seu declive se debe fundamentalmente á falta de actividade económica na comarca. Teñen algún proxecto concreto? Máis aló de medidas e proxectos concretos, que tamén existen, hai que falar de estratexias globais, que son as que poden aportar solucións que nos permitan saír fortalecidos 20 ANOS DE COMPROMISO COAS EMPRESAS DE FERROL, EUME E ORTEGAL ACTUALIDADE EMPRESARIAL 9

10 FALAMOS CON JAviER GuERRA, conselleiro DE EcONOMíA E industria da situación actual. Por iso, e porque estamos comprometidos coa comarca de Ferrolterra, seguimos apostando polo impulso á actividade económica nesta zona co Plan Ferrol, Eume e Ortegal, dentro do cal se aprobaron axudas para máis de 350 proxectos en E porque somos conscientes da importancia do comercio de proximidade, non só como sector económico senón polo seu importante papel vitalizador das vilas galegas, impulsamos o Plan Ágora- Agora Re-Comercia, co que se aposta pola modernización e dinamización do comercio de proximidade. Na Xunta de Galicia estamos convencidos de que o sector das enerxías renovables segue a ser un sector industrial con enormes posibilidades en Galicia Cal é o futuro das Cámaras de Comercio Galegas? Existe algún plan ao respecto: financiamento, redución, integración,...? As cámaras de comercio galegas son ferramentas moi importantes a prol da actividade comercial da Comunidade e na prestación de servizos e apoio ás empresas, en ámbitos como a internacionalización ou a arbitraxe. Por iso desde a Xunta mantemos importantes liñas de colaboración abertas como o Plan Foexga ou o PIPE, e apoiaremos aquelas decisións que tomen as propias cámaras a prol dunha maior eficiencia na utilización dos seus recursos. O IGAPE nunha iniciativa conxunta coa Confederación de Empresarios de Galicia puxo en marcha a plataforma PEXGA. Que valoración se pode facer até a data en canto a fomento, potenciación e apoio á internacionalización das empresas galegas? A valoración é, desde logo, moi positiva. Desde agosto do ano pasado a través das oficinas xa operativas da Rede de Plataformas Empresariais no Exterior recibiron apoio máis de 500 empresas galegas. Polo tanto, está a desenvolver un papel moi importante dentro da estratexia de internacionalización que estamos levando a cabo para impulsar o fortalecemento do tecido industrial galego. Nesta lexislatura puxemos en marcha o primeiro eixo específico de apoio á internacionalización que existe na Administración galega, co que alcanzaremos os 76 millóns de euros postos ao dispor das empresas galegas neste eido, ao longo de toda a lexislatura. Damos así resposta ás necesidades dos empresarios galegos en cada unha das etapas a seguir, desde a valoración de oportunidades e a toma de decisións, con apoios como o novo Plan Re-Acciona, que inclúe diagnósticos gratuítos, ao servizo en orixe e destino coa rede Pexga e as axudas e apoios financeiros, como o novo programa Re-Export, co que facilitamos o financiamento de operacións de exportación das pemes galegas por 10 millóns de euros. 10 ACTUALIDADE EMPRESARIAL 20 ANOS DE COMPROMISO COAS EMPRESAS DE FERROL, EUME E ORTEGAL

11 JAviER GuERRA, conselleiro DE EcONOMíA E industria FALAMOS CON No que levamos de ano xa anunciamos a convocatoria de axudas á internacionalización por 12,5 millóns de euros a través do Igape Que previsións ten para o CIS situado na Cabana-Ferrol? Cal debería ser o futuro desta infraestrutura? En maio do ano pasado púxose en marcha un novo plan de negocio que se está a desenvolver co fin de que o CIS Ferrol impulse o seu labor de dinamización e potenciación da innovación como factor principal de modernización e de futuro para Galicia. Esta redefinición responde á necesidade de recuperar a fortaleza dunha institución comprometida co territorio e a dinamización tecnolóxica e innovadora. Así, orientamos o CIS como centro de apoio á innovación coa realización de actividades que permitan a posta en valor do coñecemento, axuden a potenciar o coñecemento das empresas galegas e lles permitan mellorar a súa competitividade a través da innovación. Tanto o Igape como XesGalicia teñen liñas de apoio financeiro ás empresas galegas. Nun contexto de crise como o actual, son necesarios máis que nunca, os apoios públicos neste sentido. Cales son as principais liñas de apoio que desde estas dúas entidades están ao servizo das empresas nestes momentos de cara ao futuro? A nosa política de promoción empresarial está centrada na internacionalización, a innovación e a mellora da competitividade e estes tres aspectos son tamén os que centran as convocatorias de apoios públicos, de maior intensidade nesta zona grazas ao Plan Ferrol, Eume e Ortegal, co que estamos comprometidos e que ampliamos ata o O balance desta estratexia de apoio no pasado exercicio non pode ser máis positiva. Como lle dicía, o ano pasado aprobáronse no marco do Plan Ferrol axudas para máis de 350 proxectos, que mobilizaron un investimento de preto de 160 millóns de euros e que teñen xerado preto de 370 empregos industriais directos. En concreto, de que axudas dispoñen para que as empresas poidan abrir novos mercados no exterior e en que medida ofrecen asesoramento para encauzar a súa andadura fóra do país? No que levamos de ano xa anunciamos a convocatoria de axudas á internacionalización por 12,5 millóns de euros a través do Igape, nas que as empresas da zona de Ferrol poden recibir axudas un 5% superiores ás que recibirían noutras zonas de Galicia; e outros 12,5 millóns de euros para fomentar a innovación e o crecemento empresarial a través da Dirección Xeral de I+D+i. Tamén ofrecen grandes posibilidades os fondos de capital risco públicos que xestiona XesGalicia, e que están a demostrar unha grande eficacia como instrumentos de financiamento complementario para proxectos emprendedores ou cun alto contido innovador, como Emprende, Xes-Innova ou o novo fondo i2c, dotado con 20 millóns de euros. Hai que ter en conta que o amplo abano de servizos que desde a Consellería de Economía e Industria poñemos ao servizos ás empresas van máis alá do apoio financeiro, xa que consideramos que a información, o asesoramento e a formación son tamén fundamentais para axudar a todos aqueles que estean dispostos a emprender ou a mellorar e consolidar os seus negocios. Todo posto a disposición do tecido empresarial galego para que os proxectos con potencial conten co respaldo que precisan. AE 20 ANOS DE COMPROMISO COAS EMPRESAS DE FERROL, EUME E ORTEGAL ACTUALIDADE EMPRESARIAL 11

12 OPINIÓN AsOciAciONisMO como valor REcOMENDAblE 12 ACTUALIDADE EMPRESARIAL 20 ANOS DE COMPROMISO COAS EMPRESAS DE FERROL, EUME E ORTEGAL

13 AsOciAciONisMO como valor REcOMENDAblE OPINIÓN ASOCIACIONISMO COMO VALOR RECOMENDABLE por Antonio Fontenla Ramil presidente de la confederación de Empresarios de la coruña En un país como el nuestro, en el que una amplísima mayoría del tejido productivo está formado por pequeñas y medianas compañías y en el que escasean las de gran dimensión, fortalecer el sentimiento colectivo y la unión que genera el hecho de pertenecer a una organización empresarial supone un valor ciertamente recomendable. Me refiero al asociacionismo empresarial; a un movimiento surgido en España a finales del siglo XVIII, que se fraguó durante el XIX, con el tránsito del sistema gremial al sistema de producción capitalista, y que a partir de la novena década del pasado siglo adquirió una importancia fundamental para el desarrollo de la sociedad actual. Me refiero también a que todas las compañías, independientemente de su tamaño y condición, necesitan de las ventajas que les proporciona pertenecer a una organización con voz única y solidaria, capaz de representar los legítimos intereses de los empresarios. Los últimos tiempos, marcados por una profunda crisis económica y de valores, aventuran un fortalecimiento de dicho sentimiento. Se trata de un paso adelante en el camino recorrido por aquellos que estamos convencidos de que esa unión colectiva fortalece también el sentimiento de la propia relevancia individual y que pensamos que sólo percibiendo la fuerza común nos persuadimos de la importancia de nuestra propia labor. Y, sobre todo, es el verdadero paso adelante para defender los intereses de todos los que estamos enrolados en el mismo barco y sabemos que la orilla no se alcanza si no es con el esfuerzo común y solidario de todos y cada uno de nosotros. En el caso concreto de nuestro ámbito territorial, el avance en materia de asociacionismo empresarial es evidente. Son ya más de sesenta las asociaciones unas de carácter sectorial y otras de perfil territorial que están integradas en la Confederación de Empresarios de A Coruña. Y son más de veinte mil las empresas de los distintos sectores y ramas de actividad que se sienten acogidas en el seno de esta organización. Los datos revelan que en nuestra provincia crece el número de dirigentes que toman conciencia de lo importante que para su actividad supone asociarse y que estiman como yo que la mejor forma de defender los intereses y objetivos y de buscar soluciones a los problemas es abordarlos desde una posición común. Permanecer asociados nos permite, por tanto, estar presentes, con voz y voto, en todos los foros en que puedan tomarse decisiones que afecten a la actividad y al desarrollo de nuestra actividad, ya que las organizaciones empresariales se revelan como magníficos instrumentos de apoyo al desarrollo de las empresas mediante la prestación directa de servicios a las mismas, por lo que incluso las administraciones públicas han encontrado en nuestras organizaciones un sólido apoyo, llegando a concedernos, competencias en distintas materias que, de otro modo, permanecerían en el ámbito estrictamente administrativo. Y mucho más en un territorio como el nuestro, en el que conviven pequeñas y medianas empresas (son las que más demandan asesoramiento, formación, información y colaboración interempresarial e intersectorial) con compañías líderes en determinados sectores que nos apoyan y colaboran en nuestra actividad asociativa. Precisamente formar, informar y fomentar la relación interempresarial es una de las misiones que mejor pueden desarrollar las organizaciones asociativas, como así ocurre en el caso de la patronal coruñesa. En definitiva, pertenecer a una organización empresarial no exige cambios en la gestión individual de los negocios, pero sí supone innegables ventajas para aquellos que pretendan crecer y desarrollarse en un entorno cada vez más global y competitivo. O sea, para todos. AE 20 ANOS DE COMPROMISO COAS EMPRESAS DE FERROL, EUME E ORTEGAL ACTUALIDADE EMPRESARIAL 13

14 OPINIÓN Rsc: NuEvA MODA O MODElO DE GEstióN EFicAz? Nueva moda o modelo de gestión eficaz? por Joan Ramon Dalmau trainer certified by GRi y Evaluador Acreditado EFQM Grup v&h L a crisis y la globalización están transformando la forma en que las personas, empresas y todo tipo de organizaciones miran al resto de la sociedad, exigiendo a los diferentes agentes la máxima eficiencia, incluyendo las administraciones públicas. Se ha acabado la era de permitir el derroche, la ineficiencia, el desgobierno y la mala gestión o la no gestión. No se trata de una moda pasajera, sino que se convertirá en un fenómeno sistémico: las organizaciones deberán incrementar su eficiencia en un elevado número de ámbitos/temas (algunos de los cuáles no se habían ni considerado hasta la fecha), o no sobrevivirán! Así, hasta hace pocos años, en la sociedad y en las escuelas de negocio/universidades se evaluaba el éxito empresarial, fundamentalmente mediante la cuenta de resultados y el balance económico-financiero. Actualmente ya se ha establecido claramente que las organizaciones, en su modelo de negocio, deben integrar aspectos relativos al medioambiente y a aspectos sociales, además de otros aspectos vinculados a la dimensión económica. Este planteamiento integral es el que propugna la Responsabilidad Social Corporativa (o Empresarial, el nombre es lo de menos), que establece posibles líneas/criterios de actuación entre otros en el campo ético, social, laboral, ambiental, económico y de respeto a los derechos humanos (siempre teniendo en cuenta las propias especificidades de cada organización, lo que permite configurar un Modelo propio de RSC/RSE para cada una de ellas). Los esfuerzos realizados deben desarrollarse de una forma transparente y responsable, sirviendo de base para un sistema de gestión eficaz que permita avances visibles y creíbles en los diferentes frentes. Esto no significa la certificación específica en alguna norma, pero sí organizarse adecuadamente para evaluar y gestionar. Recordemos: lo que no se puede medir, no se puede gestionar, y lo que no se puede gestionar no existe. Por eso mencionamos el Modelo propio de RSC/RSE de cada organización y de que RSC/RSE acaba en la gestión. En cualquier caso debe aclararse que la RSC/RSE da por supuesto que las organizaciones respetan las reglas de juego, y que deben partir del cumplimiento estricto de las obligaciones legales vigentes. Seguramente esta fase previa, ya proporciona pautas de trabajo, para quienes quieran empezar a trabajar en RSC/RSE. Primero, la adecuación legal. Partiendo de esta base, podemos definir la RSC/RSE como la integración voluntaria en su gobierno y gestión, así como en la estrategia, las políticas y los procesos, de las preocupaciones sociales, laborales, ambientales y de respeto a los Derechos Humanos que surgen de la relación y el diálogo transparente con sus propios grupos de interés, responsabilizándose de las consecuencias y los impactos derivados de sus acciones. Esta definición (de libro) muchas veces sirve para alejar al interesado en RSC/RSE de esta materia: parece compleja, 14 ACTUALIDADE EMPRESARIAL 20 ANOS DE COMPROMISO COAS EMPRESAS DE FERROL, EUME E ORTEGAL

15 Rsc: NuEvA MODA O MODElO DE GEstióN EFicAz? OPINIÓN amplia, y aplicable sólo a las grandes organizaciones. Nada más lejos de la realidad. Esta definición es aplicable a todas y cada una de las PYMES de este país. Una organización (sea PYME o no) se considerará socialmente responsable cuando integre en su estrategia las expectativas que sobre su funcionamiento tienen los diferentes grupos de interés (stakeholders) y responda satisfactoriamente a ellas. Pongamos algún ejemplo: más allá de las expectativas tradicionales de los clientes [grupo de interés tradicional], el buen gobierno [expectativa] será demandado por la propiedad o por los socios accionistas [grupo de interés], igual que las condiciones sociolaborales [expectativa] serán demandadas por el equipo humano de la organización [grupo de interés], y el Ayuntamiento y los vecinos seguramente tienen algo que decir sobre el impacto sonoro de nuestra organización. Históricamente el patrocinio del equipo de fútbol local era un aspecto de RSC/RSE que daba respuesta a las expectativas de la sociedad del municipio o la comarca, a la que esa organización ofrecía productos y servicios, por su dimensión o por su historia, más que por su retorno como inversión publicitaria. Dicho sea de paso, y según el ejemplo, es RSE/RSC quién intenta solventar los problemas de ruido como principal preocupación del vecindario, y no quién patrocina con dinero a un equipo de futbol. Estos son sólo unos pocos aspectos que cualquier organización (PYME o no) tiene que manejar o gestionar de forma equilibrada, pero que ilustran que en realidad las organizaciones ya están trabajando la RSC/RSE, pero lo desconocen y en consecuencia no son capaces de estructurar y valorizar sus esfuerzos, ni reputacionalmente, ni de cara a la viabilidad futura del negocio. El problema es que cada vez habrá que manejar más aspectos, en un mercado más global, más complejo y más incierto. Gestionar un negocio, en resumen, se está convirtiendo en un ejercicio cambiante y cada vez más rápido, donde la solución de tres años atrás puede considerarse obsoleta, y donde además hay que adoptar la visión transversal de la RSC/RSE, en todos los ámbitos, para reducir los riesgos a la mínima expresión. El Marco de referencia para el desarrollo de las Políticas y actuaciones en materia de RSC/RSE y Sostenibilidad, así como especialmente de su informe/reporte (referido habitualmente como reporting ), son El Pacto Mundial (PM) de Naciones Unidas y el Global Reporting Initiative (GRI) que son dos iniciativas voluntarias que se complementan para Los esfuerzos realizados deben desarrollarse de una forma transparente y responsable, sirviendo de base para un sistema de gestión eficaz que permita avances visibles y creíbles en los diferentes frentes promover principios universales fomentando la responsabilidad de las organizaciones y un mejor desempeño, que han venido a ser completadas y/o reforzadas con el referente internacional ISO 26000: Guía de Responsabilidad Social. A pesar de existir muchas otras herramientas para integrar y/o medir la RSC, la más utilizada es la elaboración de una memoria de sostenibilidad según los criterios del Global Reporting Initiative (GRI), uno de los principales organismos internacionales encargados de promover la Responsabilidad Social Empresarial, y que tiene como propósito establecer unas pautas comunes para proporcionar una declaración en materia de sostenibilidad sobre el impacto económico, ambiental y social. La memoria de sostenibilidad es un documento que recoge los principales impactos, positivos y negativos, generados por una organización en los ámbitos económico, ambiental y social, basándose en las expectativas de los grupos de interés. Cabe destacar que, en muchas ocasiones, se cae en el error de utilizar la memoria como una simple recopilación de datos (muchos o pocos) eso si, muy bien maquetados. Este es un enfoque totalmente erróneo, que normalmente llevará a no repetir el esfuerzo, ya que no se obtiene el valor añadido que realmente ofrece a la organización la integración de la RSC/RSE. En resumen, las organizaciones deben construir su Modelo propio de RSC/RSE utilizando uno o varios de todos los referenciales disponibles (entre ellos el de GRI), para a partir de todos ellos, identificar los aspectos relevantes de su actividad (internamente y con los grupos de interés). Evidentemente el Plan Estratégico/Plan de negocio también influye sobre la composición del citado Modelo propio. Proponemos que el Modelo sea lo más integral posible para minimizar los riesgos por utilizar sólo algún referencial concreto, o enfocado hacia un ámbito específico. Estamos hablando de identificar lo importante de Su negocio de cara al futuro. Eso no es una moda. Es una necesidad, para poder gestionarlo adecuadamente y se está convirtiendo en una prioridad. El documento de la memoria de sostenibilidad es el colofón. El inicio debe ser la definición de un Modelo propio de la organización, con o sin ayuda. Empecemos por el principio: Pensemos en como tiene que ser cada organización en el futuro: qué tiene que preocuparnos para poder seguir existiendo. AE La RSC/RSE incluye aspectos como: buen gobierno y ética empresarial (generando confianza en los grupos de interés). una buena relación con los grupos de interés, basada en la transparencia y honestidad (conociendo que es lo que esperan, y reforzando los lazos con la sociedad, y por tanto mejorando la reputación de la organización). una política de derechos sociolaborales satisfactoria. una política medioambiental sostenible (teniendo en cuenta posibles factores de riesgo, como costes relacionados con consumos de recursos naturales, cada vez más escasos). Respeto internacional a los Derechos Humanos. Gestión de la innovación (fundamental) y la reputación. Cuáles podrían ser los beneficios que genera evolucionar hacia un modelo socialmente responsable?: Fideliza a los clientes y atrae a inversores. Aumenta los niveles de satisfacción, pertenencia, compromiso y lealtad de las personas que integran la organización. Mejora la relación con el entorno e incrementa la influencia de la organización en la sociedad. Reduce los costes operativos (la eficiencia por definición es socialmente responsable). posiciona y diferencia la marca delante de la competencia. permite acceder a los líderes de opinión e influirles positivamente. 20 ANOS DE COMPROMISO COAS EMPRESAS DE FERROL, EUME E ORTEGAL ACTUALIDADE EMPRESARIAL 15

16 OPINIÓN sistemas DE GEstióN lean 16 ACTUALIDADE EMPRESARIAL 20 ANOS DE COMPROMISO COAS EMPRESAS DE FERROL, EUME E ORTEGAL

17 sistemas DE GEstióN lean OPINIÓN SISTEMAS DE GESTIÓN LEAN por José Manuel Guzmán socio consultor inova D esde hace muchos años el término anglosajón lean (que significa ligero) convive entre nosotros, asociado en un primer momento a sistemas de producción (Lean Manufacturing) y hoy en día extendido a muchas otras áreas. Debería resultar fácil explicar en qué consiste un Sistema Lean. Fácil por diferentes motivos: Porque no se trata en realidad de un concepto novedoso, tiene sus orígenes en el sistema de producción Toyota que se comenzó a consolidar en los años cincuenta. Está basado en conceptos muy simples y herramientas muy fáciles de aplicar, y además, es muy visual e intuitivo. Los Sistemas Lean están orientados a maximizar el valor para el cliente a través de la eliminación sistemática del desperdicio, entendido como actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Los principales desperdicios que encontramos en las empresas son: SOBREPRODUCCIÓN: producir más unidades o con antelación a la demanda del cliente. ESPERA: personal esperando a máquinas o procesos. TRANSPORTE: Movimiento de material de un lugar a otro por una distribución en planta (lay-out) inadecuada, o deficiente gestión de la información. INVENTARIO: Materia prima, producto o trabajo en curso, y producto acabado en exceso respecto los requerimientos del cliente. MOVIMIENTO: cualquier movimiento no ergonómico, de personas o máquinas, que realmente no transforme el producto de un estado a otro. SOBRE-PROCESO: Realización de operaciones que no son necesarias. DEFECTOS: crear productos que contengan errores de material o de proceso, generando costes de no calidad. Las principales dificultades comienzan cuando intentamos interpretar las diferentes herramientas que forman parte del sistema. Cuando tememos ante nosotros nuevos sistemas que producen resultados extraordinarios, lo primero que pensamos es en imitarlos tal cual los entendemos o nos los han explicado. Esto no será suficiente. Solamente a través de la reflexión y de la experiencia conseguiremos ponernos en la misma situación de dificultad en la que se encontró Toyota en el momento de crear todas las herramientas del sistema. Solo así comprenderemos los principios y fundamentos en los que están basados y conseguiremos que sea un cambio permanente. Es importante recalcar que los principios se pueden aplicar a cualquier ámbito y cualquier tamaño de empresa y los resultados que producirá serán igual de satisfactorios. Cuando analizamos los casos de éxito, nos encontramos que todos tienen al menos los siguientes puntos en común: Proceso top-down, la dirección se pone a la cabeza del proceso de transformación, empuja, anima y concede los recursos necesarios. La dirección tiene una visión global y un pensamiento a largo plazo. No se trata de un proyecto: es una forma de pensar y de hacer las cosas. Toda la organización está orientada al cliente y tiene muy claro lo que el cliente valora y por lo que no está dispuesto a pagar. No se trata de organizaciones orientadas hacia la dirección, sino hacia el Gemba (lugar donde se genera el valor). Son organizaciones muy ágiles y reactivas, donde los problemas se analizan y resuelven en ciclos cortos de tiempo. Desde hace años hemos logrado transformaciones Lean en diferentes sectores y empresas con gran éxito. Solo es necesario lograr que la organización se apropie de los principios y lograremos la caracterización de las herramientas en cada caso. Se trata de un reto apasionante que producirá grandes resultados y que también requerirá grandes esfuerzos. En lo que coinciden todas las personas que inician el recorrido es en que, una vez que estás convencido, ya no puedes pensar de otro modo. Os animo a que empecéis el recorrido...!!! AE (J.I.T.) TAKT TIME FLUJO PULL SMED ESTANDARIZACIÓN BENEFICIOS Problem Solving Team Work Eliminación desperdicios NIVELADO 5S FUNDAMENTOS LEAN (Jidoka) ANDON HOMBRE-MÁQUINA POKA YOKE AUTOCALIDAD GESTIÓN VISUAL Representación gráfica del Sistema Lean Manufacturing 20 ANOS DE COMPROMISO COAS EMPRESAS DE FERROL, EUME E ORTEGAL ACTUALIDADE EMPRESARIAL 17

18 AEF RES AEF RESPOSTA 18 ACTUALIDADE EMPRESARIAL 20 ANOS DE COMPROMISO COAS EMPRESAS DE FERROL, EUME E ORTEGAL

19 AEF RESPOSTA POSTA Que documentación necesito para reclamar unha débeda inferior a euros, e cal é o procedemento? Para a reclamación de pequenos créditos modificouse a lei a efectos de prever un procedemento rápido e sinxelo o proceso Monitorio ; sen necesidade de acudir con avogado e procurador. O proceso iníciase mediante escrito ao xulgado de solicitude, á que deben acompañar os documentos que acreditan a débeda reclamada. Débese presentar no Xulgado de primeira instancia do domicilio do debedor. Ante unha petición de xuízo monitorio, se o xuíz aprecia a concorrencia das esixencias legais e principio suficiente de proba da débeda reclamada, requirirá ao demandado para que o en prazo de 20 días compareza para pagar a débeda reclamada. Existen axudas para que as empresas formen aos seus traballadores? As empresas dispoñen dun crédito de Formación Continua para a formación dos seus traballadores, cuxa contía está determinada en función do número de traballadores en persoal e a súa cotización para FP. A empresa poderá deducir o importe da formación das súas cotizacións á Seguridade Social. A formación pode realizarse ao longo do ano, podendo elixir libremente a formación que crean conveniente realizar, seleccionando os seus contidos e determinando cando e como desexa realizarse. O obxectivo é tratar de resolver as necesidades formativas dos traballadores e da propia empresa. As empresas que non consomen o seu crédito anualmente, pérdeno. Que me pode achegar a participación en feiras? As feiras son un dos instrumentos de promoción e comunicación máis importantes e á vez máis eficientes. Son un punto de encontro entre o vendedor e comprador que facilita os negocios. As empresas, ademais de dar a coñecer os seus produtos ou servizos, poden observar aos seus competidores, estudar o mercado, visitar e ser visitado polos seus clientes, atopar distribuidores e concretar vendas. En resumo trátase dunha forma de vender e darse a coñecer. Que pasos teño que seguir para comezar a exportar? A empresa pode tomar a decisión de exportar considerando: As oportunidades que ofrecen os mercados externos; Reducir a capacidade ociosa produtiva; Prolongar o ciclo de vida do produto; Incrementar as vendas, etc. Para iniciarse no negocio internacional débense avaliar varios aspectos que inciden sobre a decisión de exportar. Que Empresas teñen a obrigación de auditarse? A obrigación de auditar as Contas Anuais vén regulada no artigo 263 do Real Decreto Lexislativo 1/2010, de 2 de xullo, polo que se aproba o texto refundido da lei de sociedades de Capital. Este artigo establece que as contas anuais e, no seu caso, o informe de xestión deberán ser revisados por un auditor de contas. Así, todas as sociedades teñen obrigación de auditar as súas contas anuais. No entanto, exceptúase desta obrigación ás sociedades que poidan presentar balance abreviado, e que son as seguintes: Poderán formular balance e estado de cambios no patrimonio neto abreviados as sociedades que durante dous exercicios consecutivos, reúnan, á data de peche de cada un deles, polo menos dúas das circunstancias seguintes: a) Que o total das partidas do activo non supere os euros. b) Que o importe neto da súa cifra anual de negocios non supere os euros. c) Que o número medio de traballadores empregados durante o exercicio non sexa superior a 50. As sociedades perderán esta facultade se deixan de reunir, durante dous exercicios consecutivos, dúas das circunstancias detalladas. 20 ANOS DE COMPROMISO COAS EMPRESAS DE FERROL, EUME E ORTEGAL ACTUALIDADE EMPRESARIAL 19

20 AEF DE PRETO AEF DE PRETO AEF quere coñecer De preto como afrontan tres empresarios da comarca estes duros momentos en que a actividade produtiva reduciuse a mínimos e a construción naval, principal motor económico de Ferrolterra, está case paralizada. Optimismo, perseveranza e imaxinación para buscar alternativas e posibilidades de negocio son as principais estratexias utilizadas polos tres emprendedores entrevistados para non caer no desánimo. CRISTALERÍA IRIS COMEZOS DUROS E FUTURO INCERTO A traxectoria da Cristalería Iris vai parella á convulsa situación económica da comarca de Ferrolterra. Creada en 1987 polo empresario cristaleiro Manuel Docal despois de abandonar outra empresa do ramo, tenta saír á boia na actualidade a pesar da crise do sector inmobiliario e a redución drástica das vendas de vivendas, a cuxo abrigo emerxen gran parte dos pedidos desta firma ubicada en Fene. O negocio, un dos máis veteranos da Asociación de Empresarios Ferrolterra, (AEF) comezou a súa andaina en pleno apoxeo da reconversión naval, con folgas e manifestacións case diarias que copaban as portadas da prensa local e tiñendo de gris as aspiracións de moitos emprendedores da comarca, entre os que se atopaba Manuel Docal. Naquela época, ademais das protestas e o malestar provocado pola reconversión, tivemos que facer fronte ao monopolio no sector do vidro que dificultaba excesivamente a posta en marcha da nosa empresa, comenta Manuel Docal, lembrando que a industria estaba dominada por dúas firmas que puñan a cambadela a todos os que quixesen facerlles a competencia. Neste contexto económico, logrou abrirse camiño o empresario cun investimento inicial de das antigas pesetas, dous traballadores en persoal e sen carteira de clientes, tan só con ganas e entusiasmo e visitando a todo o mundo para darse a coñecer. Grazas ao seu traballo e dedicación a firma foi crecendo e incrementando os servizos ofrecidos, tanto a compañías como a particulares, logrando situarse á vangarda do sector no mercado local grazas á implementación das últimas tecnoloxías en tratamento do vidro. O que antes se facía de forma case artesanal, na actualidade converteuse nun proceso mecanizado onde a maquinaria acurtou os tempos de espera con resultados igual de excepcionais. Manuel Docal asegura que o sector do vidro nunca viviu unha época de esplendor como a actual, onde as tendencias construtivas baséanse na substitución de muros por vans de cristal e pequenas xanelas por amplas ventás e portas correderas realizadas neste material transparente. Pero se antes había menos demanda, agora hai menos traballo, debido precisamente á parálise do sector da construción, que sumada á ausencia de axudas públicas aos empresarios fan que a situación sexa precaria e estean a traballar ao 40% da súa capacidade produtiva. Un dos aspectos que desde a empresa valoran máis á hora de sacar adiante o negocio é a información sobre lexislación, apoios, ademais do asesoramento en determinados trámites que presta a Asociación de Empresarios Ferrolterra, sen cuxa contribución todo sería máis difícil, segundo Manuel Docal. 20 ACTUALIDADE EMPRESARIAL 20 ANOS DE COMPROMISO COAS EMPRESAS DE FERROL, EUME E ORTEGAL

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