XVII JORNADAS NACIONALES Y XVI JORNADAS INTERNACIONALES AES ARGENTINA. PATRICIA D ASTE Ministerio de Salud de la Nación AES- ISALUD

Transcripción

1 XVII JORNADAS NACIONALES Y XVI JORNADAS INTERNACIONALES AES ARGENTINA PATRICIA D ASTE Ministerio de Salud de la Nación AES- ISALUD

2 VOLVIENDO A LOS FUNDAMENTOS DE LA ECONOMÍA DE LA SALUD EXPERIENCIAS E INNOVACIONES EN GESTIÓN DE RRHH

3 Itinerario Marco rector de la Política de Recursos Humanos en Salud Orientación de la Política para los Recursos Humanos Gestión e innovación Las nuevas herramientas de gestión: Gestión por Competencias y Gestión del Conocimiento

4 1- Marco Rector de la Política de RRHH en Salud

5 Marco Político Plan Federal de Salud Objetivos estratégicos del Plan OPS

6 OPS- Propuesta del Plan Estratégico OE 13 Asegurar la existencia de un personal de salud disponible, competente, capaz de responder a las necesidades y productivo, con miras a mejorar los resultados sanitarios 7 OE 10 Mejorar la organización, gestión y prestación de los servicios de salud

7

8

9

10 Síntesis de Objetivos Lograr una combinación de aptitudes y una distribución geográfica de la mano de obra sanitaria que sean equitativas y equilibradas. Incentivos concretos y estrategias creativas de gestión. Fortalecer la capacitación de los gerentes de recursos humanos en todos los países y crear una red regional, fijar indicadores y acordar normas internacionalmente.

11 Síntesis de Objetivos, cont. Fortalecimiento de la capacidad nacional para la gestión integral de los recursos humanos, en el contexto del Decenio de los Recursos Humanos en Salud. Ampliar la capacidad y mejorar la calidad de las instituciones de enseñanza y de capacitación mediante el fortalecimiento de los sistemas educativos nacionales y apoyar la capacitación del personal sanitario a fin de que desarrolle aptitudes y competencias apropiadas.

12 Orientación macro de la Nueva Política para RRHH en Salud

13 Objetivos a tener en cuenta Fortalecer y la ampliar de los observatorios de recursos humanos; Fortalecer los sistemas de información y la capacidad para la gestión integral de los recursos humanos, Ampliar la capacidad y mejorar la calidad de las instituciones de enseñanza y de capacitación mediante el fortalecimiento de los sistemas educativos nacionales, especialmente las escuelas y las universidades; Apoyar la capacitación del personal sanitario a fin de que desarrolle aptitudes y competencias apropiadas. Lograr una combinación de aptitudes y una distribución geográfica de la mano de obra sanitaria que sean equitativas y equilibradas mediante la formulación de medidas eficaces de despliegue y de retención, con incentivos concretos y estrategias creativas de gestión.

14 Gestión de RRHH en salud: 1- Situación en el ejercicio profesional y laboral 2- Situación de la formación

15 Situación del ejercicio profesional y laboral Modificación de los campos y competencias de las profesiones de salud sin una verdadera inserción en el ámbito laboral. Débil responsabilidad frente a los problemas de salud de las poblaciones y escasa orientación a resultados. Cambios en las competencias y dinámica de la fuerza de trabajo, con tendencia hacia la profesionalización de los cuadros de enfermería. Distribución desigual del personal técnico y profesional por zonas en el país. Tendencia al pluriempleo en el personal de enfermería a causa de los bajos salarios. Baja visibilidad social de la enfermería. Incipiente tendencia hacia la garantía de calidad.

16 Distribución desigual del personal técnico y profesional por zonas en el país. Tendencia al pluriempleo en el personal de enfermería a causa de los bajos salarios. Baja visibilidad social de la enfermería. Incipiente tendencia hacia la garantía de calidad. Baja visualización de la criticidad de algunos recursos humanos por partes de los responsables sanitarios. Desinterés por la recapacitación en el personal no profesional. Falta de reglas claras en el funcionamiento de los sistemas de carrera sanitaria, los que se encuentran dominados por la inmovilización derivada de las restricciones presupuestarias y la falta de planificación macro de los RRHH. Dificultades de adecuación de las estructuras de servicio y educación en función de los cambios estructurales y pasividad con relación a ellos.

17 Estructuras organizativas sanitarias rígidas y centradas en el modelo médico hegemónico. Escasa visualización de procesos asistenciales y fuerte desconocimiento de los roles individuales y de equipo. Alto ausentismo en el personal de enfermería. Aumento de los accidentes de trabajo por incumplimiento o desconocimiento de las normas de higiene y seguridad laboral del personal de salud. Aumento de las enfermedades profesionales y falta de seguimiento de las causalidades que las originan. Ausencia de los registros elementales que rigen la gestión de recursos humanos. Falta de definición clara del rol de responsable de recursos humanos en las instituciones de salud. Falta de profesionalización de los responsables de las áreas recursos humanos en las instituciones de salud, lo que provoca ausencia de planificación, perfiles difusos, capacitación de dudoso impacto y baja correlación entre el costo de la dotación y su nivel de desempeño. Ausencia de sistemas de incentivos económicos.

18 Situación en la formación Perfiles educativos y ocupacionales circunscritos y limitados para el médico, y escasos para los restantes roles del equipo de salud. Falta de planeamiento de los recursos financieros para los estudiantes de enfermería y de carreras técnicas consideradas críticas. Programas de formación de Técnicos con niveles dispares, sin acreditación de conocimientos mínimos y sin práctica efectiva. Docentes con escasa o nula experiencia práctica. La capacitación de auxiliares carece de planificación precisa tanto en los aspectos de contenidos, como en la duración y en la certificación.

19 Deserción de estudiantes de carreras sanitarias y escasa matrícula vinculadas a problemas de salarios, baja situación económica y modelos de práctica poco atractivos. Dificultad para diferenciar los niveles y funciones de las distintas modalidades de posgrado en cuanto a su enfoque, horas académicas y perfil del egresado. Utilización inadecuada de los residentes de medicina y de los estudiantes de enfermería como recursos humanos baratos. Carencia de financiamiento para los programas de posgrado y para la investigación.

20 Gestión de RRHH: el cambio de paradigmas NO se puede continuar gestionando bajo premisas del modelo burocrático. Con el actual modelo de administración de personal se llega tarde. Las misiones y funciones no hablan de la calidad, de los resultados y de las aptitudes de las personas en los cargos.

21

22 Estrategia para la Gestión de RRHH Rediseñar el modelo de Gestión de RRHH hacia la Gestión por Competencias. Formar y desarrollar a los Gerentes de RRHH en el modelo de Competencias.

23

24 Gestión de RRHH por Competencias Ampliamente utilizado en organizaciones de salud. De fácil implementación Se basa en la clara definición de los roles de trabajo a través de 3 componentes: conocimientos, habilidades y actitudes. Los planes de capacitación orientan la formación hacia las competencias que permiten solucionar problemas cotidianos. La evaluación de desempeños es clara y permite desterrar a la tecnología digital de punta. Se puede construir con todas las especificidades del sistema de salud.

25 Ejemplo: Prov. de Neuquén El proceso de diseño se inició hace 2 años. La Gestión por Competencias figura como objetivo de la paritaria del sector. Se desarrollaron de manera participativa los puesto de los bloques: enfermería, informática, estadística, técnicos. Se trabaja en el diseño por competencias de todos los puestos de los CAPS de la provincia.

26 Cual es el perfil más frecuente de un jefe o gerente de RRHH en salud Amigo de alguien influyente pero sin formación en RRHH Personal administrativo sin formación específica que es promocionado a jefe de personal. Un médico o enfermera que se va a jubilar. Un representante de alguna organización profesional o gremial.

27 Encuesta a Observadores Clave: P: Saben ustedes cuales son las funciones de esta área?. R: reconocen como funciones el pago de sueldos, la tramitación de licencias y las relaciones laborales, en menor proporción capacitación, selección y controles. P: En que medida las funciones que dicen cumplir efectivamente se cumplen? R: Efectivamente.. el pago de sueldos, las relaciones gremiales, licencias y controles (sólo ausentismo) Como directivos de la institución (y una vez conocidas las funciones que esta área debe desarrollar) cuales le solicitaría implementar en su institución a corto plazo? R: Diseño de puesto por competencias, planificación de la planta de personal y de las incorporaciones a futuro, plan de capacitación por competencias, selección, sistema de información de RRHH e inducción.

28 Ranking de problemas del área de RRHH El desconocimiento de las funciones que debe cumplir el área de RRHH por parte de la organización. Baja consideración social de este puesto de conducción. No se cumple la función de planificación de dotación, sistemas de reemplazo Escaso y deslucido resultados de los procesos de RRHH existentes en la mayoría de las organizaciones de salud. La falta de profesionalización de los responsables del área de RRHH. La falta de asignación de objetivos estratégicos a esta área. Baja consideración de los miembros de la institución respecto de lo que puede aportar su área de RRHH para el mejoramiento del trabajo de todos. Las funciones de capacitación y selección son desarrolladas por otras áreas.

29 No hay planes de capacitación orientados a la mejora de competencias en los trabajadores y existe una baja correlación entre la capacitación y la resolución de problemas dentro de la organización. Falta inversión en los sistemas de administración de recursos humanos, esta función está degradada por su condición de manualidad. Falta de sistemas de incentivos, evaluación de desempeños, medicina laboral. Falta de estudios de remuneraciones en el sector. Los reconocimientos médicos al personal ausente no se practican. Las normas de higiene y seguridad laboral se comunican pero no se vigila su cumplimiento. No se estudian las causas de los altos ausentismos, de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales. No se realizan rotaciones de personal en los sectores con alto stress o impacto emocional. Todavía no se ha podido desterrar la Tecnología Digital de Punta.

30 Gestión del Conocimiento: Programa Integrar Equipos de Salud Talleres en universidades con personal de instituciones públicas y privadas De todos los agrupamientos laborales: directivos, agentes sanitarios, técnicos, profesionales, enfermería, mantenimiento y servicios generales y administrativos personal en 12 localidades de la Prov. de Buenos Aires (urbanos y rurales) Objetivo integrar equipos capaces de abordar y resolver situaciones cotidianas a través del trabajo en equipo. Alta consideración de los saberes previos.

31 Conclusiones y recomendaciones para la innovación: Gestión por Competencias Informatización e integración de la bases de RRHH Planificación de RRHH Capacitación orientada a resolver problemas y a la satisfacción de la comunidad. Formar gerentes de RRHH para Salud