Comprometiendo hoy a los líderes humanitarios globales de mañana

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1 Comprometiendo hoy a los líderes humanitarios globales de mañana Michael Dickmann Emma Parry Ben Emmens Christine Williamson Septiembre del 2010 People In Aid Universidad de Cranfield, Facultad de Administración ELHRA Enhancing Learning & Research for Humanitarian Assistance Éste es un extracto del informe de investigación, Engaging Tomorrow s Global Humanitarian Leaders Today [Comprometiendo hoy a los líderes humanitarios de mañana], elaborado por la Universidad de Cranfield y People In Aid (y financiado por ELRHA) en septiembre del Con el objeto ayudar a las organizaciones a entender la naturaleza y los alcances de las competencias de liderazgo internacional que se requerirán durante la próxima década, este informe profundiza el conocimiento y la comprensión sobre el liderazgo humanitario y contribuye a asegurar que quienes trabajan en el sector de asistencia humanitaria, especialmente en cargos dirigentes, puedan enfrentar con éxito sus desafíos futuros. Descargue gratuitamente la versión completa del informe en inglés en: Reconocimientos People In Aid reconoce y agradece el apoyo de ELRHA ( ActionAid, Christian Aid y Save the Children UK durante el transcurso de esta investigación.

2 Resumen ejecutivo Las organizaciones no gubernamentales internacionales de hoy (ONGI) coinciden ampliamente en que necesitan mejorar la velocidad, calidad y eficacia de su respuesta humanitaria, pero este objetivo tiene que ser alcanzado contra el telón de fondo del cambio climático, la inseguridad global, la escasez de recursos y la creciente fiscalización por parte de una amplia gama de actores. Más aún, las ONGI (y el sector humanitario más amplio) históricamente han tenido serias limitaciones para entender las necesidades y aspiraciones de sus gerentes y líderes, y el sector de educación superior ha luchado por formar y capacitar adecuadamente a líderes y gerentes de alto calibre para el sector humanitario. En este informe sostenemos que entender y mejorar la calidad del liderazgo y de la gestión de recursos humanos internacionales es clave para lograr este objetivo y responder con éxito a los desafíos identificados por ELRHA. En síntesis, la necesidad de comprometer a los líderes humanitarios de mañana nunca ha sido más importante. La asociación de People In Aid con la Facultad de Administración de la Universidad de Cranfield, una institución internacionalmente reconocida que goza de una excelente reputación debido a sus investigaciones de alta calidad en este campo, permitirá dar respuesta a algunas de las preguntas clave en materia de recursos humanos que afectan al sector humanitario. Esperamos que este informe permita profundizar nuestro conocimiento y comprensión sobre el liderazgo humanitario y contribuya a asegurar que todas las personas que intervienen en el sector de asistencia humanitaria, en especial los líderes, puedan hacer frente con éxito a los desafíos de los próximos 10 años. Qué hicimos Con base en los temas anteriormente mencionados, elaboramos preguntas de investigación para cerciorarnos de que la información que recolectáramos profundizara nuestra comprensión y nos permitiera compartir criterios, recomendaciones e ideas tangibles para la interoperabilidad y el trabajo en asociación. Las preguntas son: Cuáles son las motivaciones centrales de un líder Cuáles son las competencias medulares que se requieren de un líder Cuáles son las satisfacciones profesionales que puede esperar un líder humanitario global? De qué maneras podría mejorarse la gestión de recursos humanos internacionales? Nuestra metodología fue sencilla e implicó la identificación de tres organizaciones a modo de estudios de caso ActionAid, Christian Aid y Save the Children UK así como entrevistas con un representante de RRHH y líderes humanitarios tanto actuales como potenciales de cada organización. Además, entrevistamos a diversos especialistas externos y realizamos una encuesta con líderes humanitarios actuales y potenciales sobre la base de un cuestionario en línea. Comprometiendo a los líderes humanitarios El Capítulo 1 busca explorar el significado detrás de liderazgo y explora brevemente los desafíos futuros del sector, intentando dar respuesta a las siguientes preguntas:

3 A qué nos referimos bajo liderazgo? A qué nos referimos bajo líder humanitario? Cuáles son los desafíos futuros a los que tendrán que hacer frente los líderes humanitarios? El capítulo examina asimismo las competencias y conductas medulares que se requieren de los líderes del mañana. Qué compromete a un líder Este capítulo busca identificar los factores que comprometen a un líder humanitario e intenta responder las siguientes preguntas: Cuáles son las motivaciones centrales de un líder Cuáles son satisfacciones profesionales que puede esperar un líder Qué factores incentivan a un líder humanitario a permanecer dentro de su organización? Con base en los hallazgos se identificaron tres tipos de factores que suelen motivar a un líder a ingresar o permanecer en una organización: su misión personal, el cargo o la organización en sí y la gestión de personal, tal como se ilustra en la Figura 1 del informe principal. Cómo se puede comprometer más efectivamente a un líder Este capítulo incide en uno de los factores que afectan el compromiso de los líderes humanitarios - la gestión de personal - e intenta responder las siguientes preguntas: Qué estrategias, políticas y prácticas de gestión de recursos humanos utilizan las ONGI para atraer y retener líderes humanitarios? De qué maneras podría mejorarse la gestión de RRHH? Qué se podría hacer para incrementar el compromiso, la retención y el desempeño del personal internacional? De qué forma podrían ser desarrolladas y/o mejoradas las carreras profesionales del personal internacional? La función de RRHH es percibida como una función de desarrollo de capacidades o, más generalmente, de apoyo a los gerentes al interior de una organización. Temas tales como gestión del talento, búsqueda de personal, restricciones financieras, gestión de la carrera profesional y gestión del desempeño son vistos como áreas críticas, que requieren de una mayor discusión y revisión al interior de las organizaciones humanitarias. Colaboración En el transcurso de la investigación, y en especial en las entrevistas con los y las líderes humanitarios, se hizo hincapié repetidamente en la importancia de la colaboración. Este capítulo considera la calidad de las relaciones de colaboración existentes y describe experiencias de colaboración individuales dentro de las organizaciones seleccionadas como estudios de caso. En general, si bien la necesidad de cooperación es vista como importante, la información recogida revela que existe un amplio margen de mejora en la

4 calidad de las relaciones de colaboración existentes, así como la necesidad de definir de manera más precisa las destrezas adecuadas en el sector. Hacia dónde nos dirigimos a partir de aquí? La investigación reveló que muchas de las ideas y opiniones manifestadas por los entrevistados/as podrían ser estructuradas en tres áreas vinculadas entre sí: la misión personal de los interesados, el contexto del puesto y de la organización, y los enfoques y la calidad de la gestión de personal dentro de la organización. La primera área la misión personal de los interesados considera que los factores clave que impulsan a las personas a ingresar a trabajar en una agencia humanitaria son el deseo de marcar una diferencia y su dedicación a una causa. En lo que se refiere al contexto de la organización y del cargo en sí, los factores generales que llevaban a mayores niveles de compromiso eran la cultura y el clima institucional y el diseño de los puestos. Las personas buscaban principalmente participación, autonomía y un puesto que tuviera sentido y reconocimiento, y además valoraban la reputación de su organización empleadora. En lo que concierne al área de gestión de RRHH y liderazgo en las organizaciones humanitarias, los entrevistados se hacían cargo de la alta carga de trabajo que representa para los departamentos de RRHH la búsqueda de personal. A su vez, presentaron numerosas ideas o deseos para las áreas de gestión de la carrera profesional, planificación de la sucesión, capacitación y desarrollo, así como recompensas. Muchos de los entrevistados/as expresaron asimismo la necesidad de buscar una mayor colaboración o cooperación interinstitucional con organizaciones y corporaciones de otros sectores. Las recomendaciones centrales de la investigación son las siguientes (éstas se amplían y explican en mayor detalle en el Capítulo 6 del informe principal): 1. Las ONGI deben identificar y desarrollar competencias de liderazgo fundamentales, poniendo énfasis en las conductas medulares que se requerirán durante la siguiente década. 2. Las organizaciones humanitarias necesitan desarrollar una identidad corporativa que conecte con los factores impulsores de las personas con talento, y deben ser proactivas en lograr comunicar su mensaje. 3. Las organizaciones humanitarias deben tratar de desarrollar una cultura participativa, con reuniones y comunicaciones regulares, ya que esto también es importante para los trabajadores/as humanitarios. 4. Los trabajadores/as humanitarios consideran que aspectos tales como la autonomía son importantes, de modo tal que ésta debe ser considerada en el diseño del puesto. 5. Las organizaciones deben invertir en programas estructurados de desarrollo de liderazgo, que se especialicen en el sector humanitario. 6. Las organizaciones necesitan revisar su paquete de recompensas y las recompensas intrínsecas que ofrecen. 7. Las funciones de RRHH dentro de las organizaciones humanitarias deben buscar convertirse en socias estratégicas de los equipos de liderazgo.

5 8. Con respecto a las políticas y prácticas específicas de RRHH, la búsqueda de personal podría realizarse utilizando enfoques más sofisticados. Aquí recomendaríamos como prácticas beneficiosas mejorar la capacitación de los entrevistadores/as, establecer estructuras y criterios de decisión más específicos para el proceso de selección y utilizar instrumentos de selección más sofisticados. 9. Existe una necesidad de procesos de gestión del talento más robustos y estructurados al interior de las ONGI. 10. Las organizaciones deben examinar sus procesos de gestión del desempeño y establecer procedimientos de evaluación, planes de desarrollo personal y procedimientos disciplinarios, etc., estructurados, con el fin de mejorar la gestión del desempeño. 11. La gestión de la carrera profesional debe ser entendida de un modo más intrínseco, concentrándose en el contenido, responsabilidades y oportunidades de aprendizaje del puesto. Adicionalmente, puede ser articulada con el trabajo en proyectos, movilidad internacional o traslados (temporales) y actividades de colaboración interinstitucional. 12. Las organizaciones deben idear formas de introducir un elemento de flexibilidad en diversos sentidos, entre otras cosas en lo que se refiere a las funciones del puesto, los horarios de trabajo, las locaciones desde las cuales se trabaja, las estructuras de liderazgo / trabajo en equipo y los patrones de transferencia del trabajo. 13. Las ONGI deben ser específicas, intencionadas y honestas respecto de las oportunidades de colaboración que desean establecer y tomar medidas para identificar claramente, elaborar y recompensar las conductas de colaboración apropiadas. Además, las ONGI deben ampliar la diversidad de las instituciones socias con las cuales establecen una colaboración, de modo tal que se incluya una gama más amplia de actores o stakeholders, por ejemplo, empresas del sector privado, instituciones del sector público y organizaciones de la sociedad civil. Traducción financiada por la Oficina de Ayuda Humanitaria y Protección Civil de la Comisión Europea ECHO

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