INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

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1 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION UNIDAD SANTO TOMAS SEMINARIO: CALIDAD EN EL SERVICIO: EL ARTE DE LA SATISFACCIÓN AL CLIENTE CALIDAD EN EL SERVICIO COMO VENTAJA COMPETITIVA: CASO BBVA BANCOMER SUCURSAL MIXCOAC TRABAJO FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES PRESENTAN: DE PAZ DÍAZ JESSICA ARLENE FUENTES JUÁREZ PAMELA LARA LARA LETICIA VIRIDIANA MALDONADO ESCOBAR DANIEL RODRÍGUEZ PÉREZ DIANA IVONNE TRILLO VILLANUEVA MELLISA DE MONSERRAT CONDUCTOR DEL SEMINARIO: L.R.C. BELINDA FABIOLA MAZA HERNÁNDEZ México D. F. Septiembre 2010.

2 Índice Capítulo 1. Descripción Pág. 1 Descripción Introducción Presentación Prólogo Objetivos Generales y Específicos Metodología Informe Ejecutivo 6 Capítulo 2. Generalidades de la Empresa 2 Generalidades de la Empresa Antecedentes e Historia Misión y Visión Organigrama de la Empresa 10 Capítulo 3. La Calidad y su impacto como estrategia competitiva 3 La Calidad y su impacto como estrategia competitiva Definición de la Calidad de BBVA Bancomer Sucursal Mixcoac Análisis situacional del Proceso de Calidad 15 Capítulo 4. El Servicio y su importancia dentro de la Empresa 4 El Servicio y su importancia dentro de la Empresa Análisis situacional del proceso del Servicio Modelo Parasuraman Valor Vitalicio del Cliente Análisis de la rentabilidad del Servicio al Cliente 26 Capítulo 5. Mi Cliente y la medición de su Satisfacción 5 Mi Cliente y la medición de su Satisfacción Segmento Objetivo Proceso de Medición de la Satisfacción al Cliente Los Momentos de la verdad Sistema de Medición de la Satisfacción de los Clientes Proceso del Manejo de Quejas Recuperación del Servicio 37 Capítulo 6. El control: las acciones correctivas, preventivas y de mejora 6 Acciones correctivas, preventivas y de mejora 40 Capítulo 7. La cultura de calidad en el servicio 7 La cultura de calidad en el servicio Modelo cultural y plan maestro de cambio Acciones correctivas y preventivas detectadas 49 Capítulo 8. Conclusiones y Recomendaciones 8 Conclusiones y Recomendaciones 54 Bibliografía 55 2

3 Capítulo 1. Descripción 3

4 1. Descripción 1.1 Introducción México es un país de aproximadamente 90 millones de habitantes, en el que 39.3% de la Población Económicamente Activa (PEA) trabaja en el sector Servicios (Encuesta Nacional de empleo 2004); en un país grande y joven con muchas necesidades insatisfechas y, por lo tanto, con muchas oportunidades. El PIB del sector servicios en su conjunto (incluye al comercio, restaurantes, hoteles, transportes, comunicaciones, servicios financieros, y a los servicios comunales, sociales y personales entre otros) se elevó 5.1% durante el trimestre abril junio del 2006 con relación a igual lapso de un año antes. En cuanto al PIB de los servicios comunales, sociales y personales, éste fue 3.4% superior en el trimestre en cuestión respecto al del periodo abril junio de 2005, influyendo el desempeño positivo de los servicios profesionales, médicos, de administración pública y defensa, educativos, de otros servicio y de esparcimiento. Con estos datos, podemos comprender la importancia que esta tomando el sector servicios dentro de la vida diaria de México, por lo cual, es necesario preparar a los futuros estrategas en las empresas con herramientas dirigidas a incrementar la calidad en dichos servicios. Sin embargo, cuando uno escucha la palabra calidad piensa en atributos o propiedades de un objeto o producto físico, que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él. El concepto de calidad ha sido utilizado a lo largo de la historia y últimamente, cada vez más en los productos que son resultados de la actividad manufacturera y de los servicios; esto debido sobre todo a los cambios en el medio ambiente que obligan a las empresas a modificar sus procesos de producción o prestación del servicio y la organización de las mismas. La globalización de la economía, la abrupta apertura de nuestro mercado, el Tratado de Libre Comercio, el General Agreetment on Tarriff and Trade (GATT), etc., dan cuenta de un proceso que ha puesto en crisis a las empresas mexicanas, principalmente las PYMES, muchas de éstas han cerrado sus puertas al no poder competir con servicios de calidad, otras más se han visto obligadas a buscar modelos que las ayuden a ser más competitivas y productivas para no perder a sus clientes, dentro de éste grupo que busca nuevos modelos administrativos, hay algunas que han optado por enfocarse a satisfacer a sus clientes para no perderlos y asegurar su permanencia en el mercado y de ser posible, mantener relaciones duraderas con ellos, reconociendo la importancia de que la Satisfacción del Cliente es la respuesta para ser una empresa competitiva. Estos aspectos serán revisados, analizados e interpretados en esta tesis, aplicados a BBVA BANCOMER Sucursal Mixcoac, para aplicar soluciones estratégicas dirigidas a sus clientes y puedan hacer propuestas que contemplen acciones correctivas, preventivas y de mejora continua para mantener las relaciones con sus clientes como un activo a largo plazo. 1.2 Presentación El capítulo 1 detalla las generalidades de la tesis, el marco situacional en el que se desarrolla el tema, la importancia de la calidad en el servicio, el objetivo general y objetivos específicos que tiene la tesis, la metodología seguida para la investigación y un resumen ejecutivo de acuerdo a los hallazgos encontrados en la aplicación de la teoría en BBVA BANCOMER Sucursal Mixcoac. El capítulo 2 detalla las generalidades de BBVA BANCOMER Sucursal Mixcoac en la cual se van a aplicar los conocimientos teóricos adquiridos, tales como antecedentes e historia, la misión y visión de la misma y el organigrama. 4

5 El capítulo 3 detalla la calidad y su impacto como estrategia competitiva para BBVA BANCOMER Sucursal Mixcoac analizando el proceso de calidad que se sigue a través de los objetivos de calidad, su estilo de liderazgo (compromiso de la dirección con la calidad del producto o servicio; enfoque al cliente; política de la calidad; planificación de la calidad; responsabilidad autoridad y comunicación de las decisiones; revisión por la dirección del sistema de calidad), la Gestión de los Recursos (Provisión de recursos y materias primas; manejo de recursos humanos en cuanto a competencias, toma de conciencia y formación; infraestructura como edificios, espacio de trabajo, equipo para los procesos tanto hardware como software y, servicios de apoyo como transporte o comunicación ; ambiente de trabajo) y la Realización del producto (planificación de la realización del producto; procesos relacionados con el cliente; compras; producción y prestación del producto o servicio; control de los dispositivos de seguimiento y de medición). En el capítulo 4 se detalla el servicio y su importancia dentro de BBVA BANCOMER Sucursal Mixcoac, para lo cual se analiza el proceso del servicio a través de un flujo general, las áreas de oportunidad del servicio (o GAPS) a través del Modelo de Parasuraman, el Valor Vitalicio del Cliente (VVC) o Lifetime Value (LTV) y la rentabilidad del Servicio del Cliente. En el capítulo 5 se detalla quién es el cliente de BBVA BANCOMER Sucursal Mixcoac y la manera en que se mediría su satisfacción a través de la definición del Segmento Objetivo, los momentos de la verdad en el ciclo del servicio, el cuestionario como herramienta de recopilación de datos (su objetivo y sus alcances), el proceso del manejo de quejas y el programa de recuperación del servicio propuesto. En el capítulo 6 se detalla la cultura de la calidad en el servicio de BBVA BANCOMER Sucursal Mixcoac mediante el análisis de culturas propuesto por Geert Hofstede considerando 5 dimensiones, así como el análisis de la cultura de calidad personal dentro de la empresa a través del Decálogo del desarrollo propuesto por Octavio Mavila. En el capítulo 7 se detalla el análisis de resultados obtenidos de las encuestas a los clientes, midiendo el nivel de satisfacción que éstos tienen en diferentes atributos evaluados e interpretando los datos a través de las 7 herramientas de calidad. El capítulo final es de Conclusiones y Recomendaciones identificadas a lo largo de los capítulos anteriores. 1.3 Prólogo La calidad está a la orden del día. Cualquier empresa que quiera permanecer con éxito en el mercado debe ser consciente de la necesidad de producir bienes y servicios que satisfagan a los clientes, y esto sólo puede lograrse mediante la calidad. Ésta es la problemática que enfrentan en la actualidad numerosas empresas; sobrevivir o perecer. Ningún nivel en la empresa puede ser indiferente a esta realidad; ni la alta dirección, ni los mandos medios ni los empleados están ajenos a la toma de conciencia sobre la necesidad de un cambio hacia la calidad y a mostrar con hechos esta certeza. Ciertamente, la directriz de BBVA BANCOMER Sucursal Mixcoac, es de velar por el interés del cliente, pues considera que es la mejor estrategia de permanencia ya que están conscientes que el grado de satisfacción de un cliente con un producto es la consecuencia de la comparación que un cliente hace entre su desempeño real y el desempeño que éste esperaba antes de su uso. Por lo tanto, la Dirección General al ver que el entorno cada día es más competitivo estableció como decisión estratégica la necesidad de identificar el nivel de satisfacción de sus clientes e implementar un sistema de gestión de la calidad en su servicio que garantice dicha satisfacción, lograr los objetivos particulares dirigidos hacia la mejora, asegurar la eficacia de los procesos que afectan la calidad del servicio e incrementar la eficiencia de la empresa. 5

6 1.4 Objetivos Generales y Específicos Objetivo General: A través de ésta tesis, los pasantes adquiriremos los conocimientos teóricos y prácticos necesarios para desarrollar un programa de Calidad en el Servicio que nos permita entender, administrar y medir el desempeño de los procesos que conforman los diferentes servicios de BBVA BANCOMER Sucursal Mixcoac con la finalidad de establecer acciones correctivas y preventivas dentro de una Mejora Continua, todas estas acciones enfocadas hacia la Satisfacción del Cliente. Objetivos Específicos: Como pasantes seremos capaces de: Analizar los procesos de calidad como estrategia de competitividad en la globalización de la economía, a través de sus conceptos, la evolución de los enfoques y una síntesis de los principales aportaciones conceptuales de los maestros de la calidad Analizar el proceso del servicio dentro de la empresa a través de su concepto, los beneficios de éste proceso, la rentabilidad que éste aporta a la empresa y a las relaciones con los clientes. Identificar con mayor precisión quién es el cliente a través de la definición del Segmento Objetivo con el fin de poder seleccionar la herramienta óptima para medir su satisfacción y establecer un método adecuado para el manejo de las quejas. Realizar un análisis de la Cultura de Servicio dentro de BBVA BANCOMER Sucursal Mixcoac, hacer propuestas para mejorar el Modelo Cultural y Plan Maestro del Cambio a través de la selección, capacitación y motivación de los empleados Aprender y analizar las técnicas y programas de mejoramiento más comúnmente utilizados en los sistemas de calidad y así poder aplicarlas a un Programa de Control de Calidad en los Servicios. Construir un Programa de Calidad en el Servicio para estructuras los diversos elementos que los compondrán, con el debido análisis previo de la empresa y su entorno, con la serie de soluciones propuestas y las recomendaciones del trabajo que en las unidades anteriores se han identificado, con el debido enfoque y constitución de una asesoría especializada. 1.4 Metodología Esta investigación es describir fenómenos, situaciones, contextos y eventos; esto es, detallar cómo son y se manifiestan, por lo cual es de tipo descriptiva pues busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, procesos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis (Danhke, 1989), es decir, mide, evalúa y recolecta datos sobre diversos conceptos (variables), aspectos, dimensiones y componentes del fenómeno a investigar. Así mismo, esta tesis presenta el proceso de la investigación cuantitativa de tipo transeccional o transversal, pues se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado e indagar la incidencia de las modalidades o niveles de una o más variables en una población. 1.5 Informe Ejecutivo El presente trabajo, tiene como objetivo conocer la satisfacción de las personas que acuden a BBVA Bancomer Sucursal Mixcoac a través de un profundo análisis de la empresa, comenzando con su historia, misión, visión, objetivos generales y específicos. Posteriormente se revisaron los procesos actuales de calidad, se calculó el Valor Vitalicio del Cliente para saber que tan rentable son los clientes actuales de ésta sucursal. 6

7 Se realizó una investigación de mercados a las afueras de la sucursal, en la que se pretendía conocer el grado de satisfacción en las instalaciones de la sucursal, la calidad en atención en cajas y el tiempo de espera en filas; los resultados demostraron que clientes como usuarios demandan mejor atención en cajas y una mayor agilidad en el servicio de esta área. Con base en estos resultados y con el análisis del mercado financiero actual, se sugieren estrategias mercadológicas orientadas a impulsar la venta de servicios o productos al segmento de los usuarios y mantener la fidelidad de los clientes y preferentes de esta sucursal; apoyados en la identificación del segmento objetivo realizados. Lo anterior, redundará en beneficios económicos para la empresa en: Incremento en la cartera de clientes Mayor participación en el mercado Mejoramiento de la imagen de la sucursal Posicionamiento Fidelidad de los clientes Además de los beneficios internos entre los colaboradores: Mejorando la calidad en el servicio Colaboradores más capacitados Mejor ambiente laboral Mayores incentivos Mejor nivel de metas cumplidas, con respecto a otras sucursales 7

8 Capítulo 2. Generalidades de la Empresa 8

9 2. Generalidades de la Empresa 2.1 Antecedentes e historia 1932: Se funda Bancomer en la ciudad de México bajo el nombre de Banco de Comercio. 1982: El gobierno mexicano nacionalizó la banca mexicana, incluyendo a Bancomer. Diciembre 1991: Con la privatización bancaria, se forma Grupo Financiero Bancomer (GFB) que retoma el control de Bancomer. Junio 1995: Se crea el negocio de transferencias de dinero bajo el nombre de Bancomer Transfer Services. Diciembre 1996: Se crea la administradora de fondos de pensiones del Sistema de Ahorro para el Retiro bajo el nombre de Afore Bancomer, así como la empresa especializada en banca seguros llamada Seguros Bancomer. Mayo 1997: Se crea el negocio de pensiones bajo el nombre de Pensiones Bancomer. Julio 2000: BBVA capitaliza a Bancomer con USD 1,400 millones y nace Grupo Financiero BBVA Bancomer (GFBB) de la fusión de Grupo Financiero BBV Probursa con Grupo Financiero Bancomer. Agosto 2000: GFBB adquiere Banca Promex, un banco con fuerte presencia en la región centro y occidente del país y se consolida la mayor institución financiera de México. Junio 2002: Grupo Financiero BBVA Bancomer se convierte en sociedad controladora filial de Banco Bilbao Vizcaya Argentaria como consecuencia de que este último llegó a detentar más del 51% de las acciones representativas del capital social del Grupo. Febrero Junio 2004: BBVA lanza una Oferta Pública de Recompra por aproximadamente la tenencia accionaria restante de BBVA Bancomer en manos de inversionistas minoritarios, logrando una tenencia total al cierre de la operación de 98.88%. 2.2 Misión y Visión Misión BBVA BANCOMER Generar confianza al servir más y mejor a nuestra clientela con transparencia e integridad, ofreciendo siempre productos y servicios de la más alta calidad. Proporcionar a nuestros colaboradores las mejores condiciones para su desarrollo integral; ser solventes y ofrecer rendimientos atractivos a nuestros accionistas y apoyar el bienestar social como una resultante de la actividad de negocio. Visión BBVA BANCOMER Bancomer centra su visión a partir de la pregunta: A dónde queremos llegar? El tener presente lo que quiere y lo que va a lograr es muy importante y para ello considera las siguientes áreas de acción: PERSONAL: Busca para los trabajadores la motivación y fomenta la identificación entre los valores, la misión y la visión por la institución. RENTABILIDAD Y SOLVENCIA: El uso óptimo de los recursos y el aumento de la productividad para una mejor obtención de rentabilidad que permita a la institución estar dentro de los diez primeros financieros del mundo. CALIDAD Y SERVICIO: Busca que la calidad del servicio sea mejor que el de la competencia para cada cliente. 9

10 MERCADOS: Ser la institución con más arraigo regional en el ámbito nacional, buscando una posición dominante en los mercados en los que sirven con presencia selectiva en el extranjero, y el liderazgo en nuevos productos. ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS: Contar con el mejor nivel de riesgo de la industria, a través de la mejor medición y segmentación por especialidad basado en normas adecuadas para cada segmento. SISTEMAS DE INFRAESTRUCTURA: Adoptar tecnología de información poderosa y avanzada, adecuada a las necesidades de la institución que permita ofrecer una amplia gama de bienes y servicios. INSUMOS Y SERVICIOS: Estar integrados con proveedores de alta confiabilidad y especializados en actividades de soporte que estén identificados con los objetivos y valores de Bancomer para obtener la mejor calidad, servicio y costo. RELACIONES: Con organismos públicos y privados para participar en forma activa en el desarrollo del Sistema Financiero Mexicano. IMAGEN: Ser reconocidos como una institución líder, sólida y de vanguardia, con un enfoque de calidad en servicio y cercanía con el cliente. 2.3 Organigrama de la Empresa Organigrama De Una Dirección Divisional DIRECTOR DIVISIONAL CONTROLLER DIRECTOR DE PROMOCIÓN DIRECTOR DE RIESGOS DIRECTOR DE ZONA (1 POR CADA 30 SUCUERSALES APROX.) *JEFE DE APOYO DE NEGOCIOS (J.A.N) DIRECTOR DE LA SUCURSAL *J.A.N. (JEFE DE APOYO DE NEGOCIOS) 10

11 Organigrama de la Sucursal Mixcoac DIRECTOR DE LA SUCURSAL APODERADA EJCUTIVO PERSONAL EJECUTIVO DE NEGOCIOS PYME EJECUTIVO COMERCIAL **G.A.O CAJEROS **GAO (Gestor Administrativo de Operaciones) 11

12 Capítulo 3. La calidad y su impacto como estrategia competitiva 12

13 3. La calidad y su impacto como estrategia competitiva Importa la calidad? Scott Paton, en su columna First Word en el número de septiembre de 2004 de Quality Diget, afirma que sí importa. Él observó: La calidad ha avanzado hasta el punto donde la calidad de cada uno es tan buena que ya no es un problema? Después de todo, una aerolínea es tan distinta de otra? Sus aviones pueden ser configurados de modo un poco diferente y pueden ser abordados de manera un poco distinta, pero todos te llevan del punto A al punto B por más o menos el mismo precio y el mismo nivel de seguridad.. O podría ser que la calidad ha empeorado tanto que no es un factor en las decisiones de compra? De nuevo, hay poco diferencia entre la mayor parte de las aerolíneas: usted llega hambriento, exhausto y frustrado al final de cualquier vuelo en cualquier aerolínea en estos días. Así que, importa en realidad qué aerolínea elige?.. La calidad importa ahora más que nunca porque la calidad es más que sólo precio. Ésta tiene que ver con servicio, estilo, sustancia, durabilidad, la comunidad (local, nacional y global), y el indefinible factor CARAMBA!. La calidad nos importa a todos personalmente como consumidores y futuros empleados o directores? Se espera que así sea. Mientras que la mala calidad puede ser una fuente de irritación y frustración como consumidor, puede ser costosa para las empresas (e inversionistas) en la forma de retiro de productos o clientes perdidos. También puede ser letal en sectores como Laboratorios Farmacéuticos, Hospitales, Líneas Aéreas, entre otras. 3.1 Definición de la calidad de BBVA BANCOMER Sucursal Mixcoac El significado de la calidad sigue evolucionando conforme la profesión de la calidad crece y madura. En un estudio, en que se pidió a los administradores de 86 empresas del este de Estados Unidos definir la calidad, se obtuvieron varias docenas de numerosas respuestas, entre las que se incluyen las siguientes: Perfección Consistencia Eliminación de desperdicios Velocidad de entrega Observancia de las políticas y procedimientos Proveer un producto bueno y útil Hacerlo bien la primera vez Complacer o satisfacer a los clientes Servicio y satisfacción total para el cliente Por tanto, es importante entender las diferentes perspectivas desde las cuales se ve la calidad a fin de apreciar por completo el papel que desempeña en las distintas partes de una organización de negocios. A) Perspectiva con base en el juicio. Una noción común sobre la calidad, que los consumidores utilizan con frecuencia, es que es sinónimo de superioridad o excelencia. En 1931, Walter Shewhart definió primero la calidad como la bondad de un producto. Este punto de vista se conoce como la definición trascendente (trascender: elevarse o extenderse más allá de los límites ordinarios ). Como tal, no se puede definir con precisión. Es común relacionarla de manera vaga con una comparación de rasgo y características de los productos y promulgada mediante esfuerzos de mercadotecnia dirigidos a desarrollar la calidad como una imagen variable en la mente de los consumidores. Sin embargo, la excelencia es abstracta y subjetiva y los estándares de excelencia pueden variar de manera considerable entre los individuos. De ahí que la definición trascendente sea de poco valor práctico para los 13

14 gerentes. No provee un medio mediante el que la calidad se pueda medir o evaluar como base para la toma de decisiones estratégica. B) Perspectiva con base en el producto Otra definición de la calidad es que es una función de una variable medible, específica y que las diferencias en la calidad reflejan diferencias en la cantidad de algún atributo del producto. Como resultado, se supone de forma equivocada que la calidad se relaciona con el precio: cuanto más alto sea el precio, más alta será la calidad. Sin embargo, un producto o servicio no necesita ser caro para que los consumidores lo consideren de alta calidad. Asimismo, tal como sucede con la idea de la excelencia, la evaluación de los atributos del producto puede variar de manera considerable entre las personas. C) Perspectiva con base en el usuario Una tercera definición de la calidad se basa en la suposición de que la calidad se determina de acuerdo con lo que el cliente quiere. Las personas tienen distintos deseos y necesidades y por tanto, diferentes normas de calidad, lo que nos lleva a una definición basada en el usuario: la calidad se define como la adecuación al uso, o cuán bien desempeña su función el producto. D) Perspectiva con base en el valor Un cuarto enfoque para definir la calidad se basa en el valor; es decir, la relación de la utilidad o satisfacción con el precio. Desde este punto de vista, un producto de calidad es aquel que es tan útil como los productos con los que compite y se vende a un menor precio, o bien, aquel que ofrece mayor utilidad o satisfacción a un precio comparable. Así, uno podría comparar un producto genérico y no uno de marca, si se desempeña tan bien como el de marca a un menor precio. La competencia exige que las empresas busquen satisfacer las necesidades de los clientes a precios más bajos. E) Perspectiva con base en la manufactura Un quinto enfoque de la calidad se basa en la manufactura y define a la calidad como el resultado deseable de la práctica de ingeniería y manufactura o la conformidad con las especificaciones. Las especificaciones son objetivos (valores ideales por los que se esforzará la producción) y tolerancias (especificadas porque se reconoce que es imposible alcanzar los objetivos en todo momento de la manufactura) que determinan los diseñadores de productos y servicios. La conformidad con las especificaciones es una definición clave de la calidad, porque ofrece un medio para medirla. Sin embargo, las especificaciones no tienen sentido si no reflejan los atributos que el consumidor estima importantes. F) Integración de perspectivas sobre la calidad El cliente es la fuerza impulsora para la producción de bienes y servicios y, por lo general, los clientes ven la calidad desde la perspectiva trascendente o con base en el producto. Los bienes y servicios producidos deben satisfacer las necesidades del cliente. Es el papel de la función de mercadotecnia determinar estas necesidades. De ahí que la definición de la calidad basada en el usuario sea de gran importancia para la gente de este departamento. Los diseñadores de producto deben equilibrar el desempeño y el costo para cumplir con los objetivos de mercadotecnia; por tanto, la definición de la calidad basada en el valor es la más útil en esta etapa. El fabricante debe traducir los requisitos del cliente en especificaciones detalladas del producto y el proceso. La función de manufactura debe garantizar que se cumplen las especificaciones de diseño durante la producción y que el desempeño del producto final es el esperado. Por tanto, para el personal de producción, la calidad se 14

15 describe mediante la definición basada en la manufactura. La conformidad con las especificaciones del producto es su objetivo. Debido a que los individuos en las distintas áreas de la empresa hablan idiomas diferentes, es necesaria la existencia de distintos puntos de vista acerca de lo que constituye la calidad en diversos puntos dentro y fuera de una organización para crear productos de verdadera calidad que satisfagan las necesidades del cliente. Por lo tanto, ser realizó la integración de las perspectivas sobre calidad para BBVA BANCOMER Sucursal Mixcoac, y se identificó el siguiente modelo para poder satisfacer todas las necesidades de los diferentes actores en la relación comercial: Perspectiva con base en el Juicio. Los cajeros en Bancomer Mixcoac están capacitados para dar una solución a los problemas o dudas que los clientes presenten, y esto hace que regresen a esta sucursal, gracias al apoyo que encuentran aquí. El servicio que ofrecen es de primera. Así mismo, se enfoca a la presentación que tiene cada cajero, las instalaciones que son adecuadas a los servicios que ofrece, el equipo y mobiliario que se tiene para la atención a los clientes. El cliente percibe a Bancomer como una Institución de prestigio Internacional, con seriedad y solidez en sus operaciones. Perspectiva con base en el Servicio (Servicio de Ventanilla). Bancomer Mixcoac, brinda un servicio que se puede medir con base a los tiempos de espera en fila, número de transacciones y el número de cajeros que atienden a los clientes y usuarios diariamente. Así mismo, se ofrecen diferentes líneas de producto desde el pago a servicios de Terceros (Luz, Agua, Tenencias, Telefonía, Gas, etc.), transacciones y manejo de cuentas propias o de otros a nivel personal o empresarial, hasta contratación de servicios como Seguros de Vida, Casa, Autos, entre otros. (Esto no se hace en ventanilla) Perspectiva con base en el Usuario. Los clientes de Bancomer Mixcoac acuden a esta sucursal por la preferencia e interés que se le da a cada uno de ellos, dependiendo de la necesidad que el cliente tenga se le da un seguimiento, ya sea directamente con un cajero o con ejecutivo Perspectiva con base en el Valor. Los clientes de Bancomer Mixcoac acuden a la sucursal a pagar diversos servicios, para ahorrar tiempo en ir a las diversas compañías e instituciones, se evitan el cobro de comisiones y es más rápido, confiable y amistoso el servicio Perspectiva con base en la Manufactura. Bancomer Mixcoac busca asegurarse que sus clientes tengan el mismo servicio de calidad en cada caja, así sea la caja que atiende a los clientes preferentes como la caja que atiende a los usuarios. 3.2 Análisis Situacional del Proceso de Calidad El cliente es la fuerza impulsora para la producción de bienes y servicios y, por lo general, los clientes ven la calidad desde la perspectiva trascendente o con base en el producto. Los bienes y servicios producidos deben satisfacer las necesidades del cliente. Es el papel de la función de mercadotecnia determinar estas necesidades. De ahí que la definición de la calidad basada en el usuario sea de gran importancia para la gente de este departamento. 15

16 Los diseñadores de producto deben equilibrar el desempeño y el costo para cumplir con los objetivos de mercadotecnia; por tanto, la definición de la calidad basada en el valor es la más útil en esta etapa. El fabricante debe traducir los requisitos del cliente en especificaciones detalladas del producto y el proceso. La función de manufactura debe garantizar que se cumplen las especificaciones de diseño durante la producción y que el desempeño del producto final es el esperado. Por tanto, para el personal de producción, la calidad se describe mediante la definición basada en la manufactura. La conformidad con las especificaciones del producto es su objetivo. Debido a que los individuos en las distintas áreas de la empresa hablan idiomas diferentes, es necesaria la existencia de distintos puntos de vista acerca de lo que constituye la calidad en diversos puntos dentro y fuera de una organización para crear productos de verdadera calidad que satisfagan las necesidades del cliente. Razón por la cual se realiza un análisis del proceso de calidad dentro de BBVA BANCOMER Sucursal Mixcoac que se describe a continuación. Análisis de la Calidad en el Servicio de BBVA Bancomer 1. Objetivos de calidad Elevar la calidad de servicio al cliente a través de un sistema de certificación en cada sucursal para alcanzar altos estándares de calidad de manera continua y permanente, fomentando así una cultura de calidad y trabajo en equipo, generando entusiasmo y motivación del personal. Alcanzar los porcentajes de cumplimiento de calidad establecidos trimestralmente por el corporativo; que para este segundo trimestre es del 8%. 2. Estilo de Liderazgo 2.1 Compromiso de la dirección con la calidad del servicio. La dirección establece juntas mensuales y semanales con todo su personal para comunicar las estrategias de calidad en el servicio; así como las revisiones de los resultados de los periodos anteriores. 2.2 Enfoque al cliente El Director de la sucursal y a la Apoderada se encargan de llamar a los clientes para tratar de dar solución a las quejas que éstos realizaron en caja al momento que se les brindó el servicio. 2.3 Políticas de calidad Las normas y lineamientos por los que rige BBVA Bancomer los encontramos en: Decálogo de calidad: 1. Saludar amablemente a tus clientes 2. Mirarlo a los ojos 3. Preguntarle Cómo lo puedo atender? 4. Escuchar lo que necesita 5. Realizar operaciones rápidas y eficientes 6. Ante situaciones de conflicto canalízalos con tu jefe 7. Explicar e informar los tiempos de respuesta reales 8. Despedirse del cliente y agradecer su visita 9. Aplica el plan de continuidad en caso de ser necesario 10. Conservar tu lugar de trabajo limpio y ordenado. Diálogos de calidad: Cuando el Cliente esta Formado Adelante 16

17 Cuando el Cliente esta en Ventanilla Buenos días/tardes, Bienvenido a Bancomer, en que le puedo ayudar? Cuando el Cliente se despide Gracias por venir a Bancomer, hasta luego. 2.4 Planificación de la calidad El departamento de calidad del Corporativo, envía los lineamientos como el manual para la certificación de las sucursales y estrategias que se implementan, de acuerdo a los criterios del director, tomando en cuenta las necesidades de la sucursal con base a la calidad. Así mismo los directivos implementan estrategias de acuerdo a sus objetivos de calidad de cada sucursal, tales resultados son revisados trimestralmente por el departamento de calidad del corporativo, los cuales son enviados a cada sucursal, para la revisión con el personal involucrado. Las sucursales que tienen mejor resultado en la satisfacción al cliente en cuanto la calidad son premiadas (dependiendo de la campaña vigente). 2.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación de las decisiones El corporativo de BBVA Bancomer envía vía correo electrónico al Director de la sucursal y a la Apoderada las metas de calidad que se tienen que implementar para ese periodo; y éstos a su vez se encargan de comunicarlas al personal en las juntas mensuales o semanales. 2.6 Revisión por la dirección El corporativo realiza, también, trimestralmente encuestas de Calidad de Servicio en tiempo de espera en las filas en cajas, a través de encuestas vía telefónica a los clientes de Bancomer tomados de una basa de datos. Estos resultados se comunican y revisan en las juntas trimestrales. La apoderada (Sub gerente) es la encargada de la revisión diaria de los sonrisometros (encuestas realizadas por los cajeros), dicho reporte es proporcionado al director para que se haga un comparativo con los objetivos específicos de calidad que se tiene en la sucursal, y darle seguimiento a las quejas correspondientes. En las juntas semanales, mensuales y trimestrales, se presentan los resultados que envía el corporativo y los resultados que se dan en la sucursal, tomando como indicador principal las quejas y sugerencias de los clientes. 3. Gestión de los recursos 3.1 Provisión de recursos y materias primas El corporativo se encarga de asignar todos los recursos y materiales necesarios a cada empleado para que realicen sus funciones de manera eficaz como son: Fichas simples Fichas dobles, Hojas de impuestos Bolígrafos Clips Ligas Cuenta fácil (cera para facilitar el conteo de billetes) Hojas de tres tantos Solicitud de servicio Computadora Software (Altavista) Lectora de cheques y tarjetas Impresora Lámpara de luz ultravioleta Entre otros. 17

18 Los Materiales se suministran mensualmente y en caso de requerir algo adicional, se requisita por medio de un correo electrónico al departamento de recursos materiales. 3.2 Manejo de recursos humanos en cuanto a competencia BBVA Bancomer selecciona al personal, en algunos casos directamente, cuyo perfil es el de jóvenes con estudios mínimos de preparatoria con o sin experiencia. Una vez seleccionado al personal, se le capacita durante un periodo entre una a tres semanas, en la que se le da a conocer a la empresa, sus actividades y las funciones del puesto a desempeñar. Posteriormente, se brindan cursos trimestrales de Educación Financiera, Ahorro y Motivación del Personal; y semestralmente de Prevención de Lavado de Dinero (PLD) y Financiamiento al Terrorismo (PTF). 3.3 Infraestructura La sucursal cuenta con un espacio de 70 m2 aproximadamente necesarios correctamente de acuerdo a lo que marca el corporativo y la ley. para realizar sus funciones El equipo de cómputo, cuenta con un software llamado Altavista, que es exclusivo de BBVA Bancomer para realizar todas las operaciones en el área de cajas (Depósitos, cambios de cheques, retiros, pagos de servicios públicos, entre otros) e Intranet, que es un sistema de información interno de del banco; además de los servicios de Internet y del servicio telefónico Avaya, que es un conmutador que cuenta con diez extensiones las cuales son asignadas por área (ejecutivos y cajas). BBVA Bancomer también cuenta con el servicio de transporte Gruma, una empresa que efectúa el movimiento del dinero en efectivo a esta sucursal. 3.4 Ambiente de trabajo Al personal que se encuentra en caja se le incentiva a través de bonos trimestrales proporcionados a quién alcance una calificación mayor a 70 puntos, que incluyen: Productividad Llamadas de calidad/encuestas Tiempos de espera en fila Asistencia Domiciliaciones, entre otras. Aquellos empleados que realicen más domiciliaciones se les nombran como empleados del mes colocándolos en cuadros donde el demás personal los pueda ver. Además del festejo de cumpleaños a cada empleado. El ambiente de trabajo dentro del área de cajas es bueno, por que existe una ayuda mutua y mucha comunicación. Los directivos de la sucursal Mixcoac, tratan de mantener o incentivar un buen ambiente de trabajo, a través de actividades extra laborales como son: Campamentos Festejos de Cumpleaños Excursiones Convivíos 18

19 4. Realización del producto 4.1 Planificación de la realización del producto En BBVA Bancomer carecen de un manual de procedimientos de servicio, en el cual se establezcan los procesos para la realización del servicio de atención a clientes en el área de caja; ya que la planificación de las actividades se lleva a cabo en las juntas, de acuerdo a los resultados de los periodos anteriores. Y aunque se cuente con un manual de calidad para la certificación, se lleva a cabo de manera aislada a las actividades desempeñadas en el área de cajas. 4.2 Procesos relacionados con el cliente Son todos los movimientos que se efectúan en el área de cajas, como son: Depósitos a cuentas en efectivo de cheques, ahorro y nóminas Pagos de TDC Retiros en efectivo de cuentas de cheques, ahorro y nóminas Cobro de cheques Depósitos de cheques Disposiciones de efectivo Pago de impuestos Cobro de envíos de dinero Pago de prestamos bancarios (hipotecarios, personales o de nómina) Transferencias bancarias a otros países Todas las operaciones se realizan bajo una normativa bancaria, que al mismo tiempo se rige bajo ciertos aspectos legales del código penal y de la ley general de títulos y operaciones de crédito. Estas normativas las tiene que revisar el cajero por lo menos una vez a la semana dentro del intranet, que es un portal único del banco para empleados donde se publican todas las normativas de ley con las cuales se rigen para poder operar. 4.3 Compras Esta sucursal cuenta con dos proveedores externos American Express y IAVE quienes nos abastecen de Travelers Cheqs o Cheques de Viajero y de las tarjetas IAVE para las casetas de cobro de México, respectivamente. Este contrato lo hace el corporativo de BBVA Bancomer y las políticas de selección son manejadas directamente por él. 4.4 Producción y prestación del servicio BBVA Bancomer brinda el material y equipo necesario a los cajeros, como: bolígrafos, fichas de depósito, hojas de impuestos, clips, ligas, pc s, lectoras de cheques y lámparas de luz fluorescentes; además de la capacitación necesaria que se da en el curso de inducción y capacitación, y algunos cursos que se dan en línea (prevención de lavado de dinero, prevención del financiamiento del terrorismo, seguridad, vínculos con el cliente, entre otros) a su personal para que pueda desarrollar sus actividades de forma eficaz. En cuanto a la propiedad al cliente, Bancomer está obligado por ley a guardar la confidencialidad de las operaciones y cuentas de los clientes y a proporcionar información necesaria (como estados de cuenta, avisos, notificaciones, cancelaciones, etc.) a los clientes de manera oportuna. 19

20 4.5 Control de los dispositivos de seguimiento y medición BBVA Bancomer cuenta con dos programas informáticos para el área de caja Altavista e Intranet. El primero es donde se efectúan todas las operaciones de caja, éste, te va modificando de acuerdo a las normativas que dicta el banco y las leyes de México que tienen que ver con aspectos bancarios, como puede ser el Impuesto de Depósitos en Efectivo (IDE). Cuando se hacen modificaciones al sistema, el CAU (Centro de Atención a Usuarios) le pide al área de cajas que permanezcan en línea mientras entra la actualización del sistema para realizar las revisiones del equipo de computo (PC e Impresora). Y el segundo es un portal de Intranet donde los cajeros ven las normativas, su recibo de nomina, su correo, y diferentes comunicados que saca el banco para el conocimiento de todos. 5 Medición 5.1 Satisfacción del cliente Bancomer, como ya se mencionó antes, realiza pequeñas encuestas de satisfacción al cliente por los cajeros posterior a la operación; así como las llamadas a los clientes (cuentahabientes) para conocer la satisfacción en el servicio. 5.2 Auditorías en Sucursal En Bancomer se realizan auditorias en sucursal cada uno o dos años aproximadamente. La auditoria dura una semana en la cual el auditor encargado revisa todo, es decir, desde que las medidas de seguridad estén en buen estado (extintores y botiquín de emergencia) hasta los mas pequeños detalles como las limpieza de la sucursal, de los lugares de cada empleado, los archivos correctamente depurados y ordenados, paquetes contables de los cajeros, la contabilidad de la sucursal, las existencias de las tarjetas de crédito, nómina y cheques, chequeras, y todo lo que la sucursal genera. Quien realiza estas auditorias son auditores internos del corporativo ya que no se contratan auditores externos a BBVA Bancomer. Así mismo se hacen otras auditorias internas mas pequeñas, que tratan de hacer cambio de apoderados de sucursales para que ellos también revisen otras sucursales y vean qué están fallando en ellas para poder tomar medidas preventivas y correctivas en cuanto a su manera de trabajo, y que para que cuando tengan la auditaría del corporativo ya hayan tomado cartas en el asunto. 5.3 Seguimiento y medición del servicio Las revisiones se llevan a cabo en las juntas mensuales y semanales, en las que ven los avances y resultados, como son las calificaciones de las satisfacción al cliente en el área de ventanilla, la comparación contra otras sucursales y divisiones en cuanto la calidad y las ventas, resultados del área de gestión comercial entre otros que dichos resultados se notifican al corporativo que es quien establece los objetivos de cada sucursal o división. 20

21 Capítulo 4. El Servicio y su importancia dentro de la Empresa 21

22 4. El Servicio y su importancia dentro de la Empresa Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza a través de la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad Antes de continuar hablando de la calidad en el servicio es importante aclarar la diferencia que existe entre servir y proporcionar un servicio, da clic sobre estos conceptos para que revises la diferencia. Servir: Significa que un subordinado o empleado ejecuta un trabajo para alguien, con un sentido de inferioridad. Proporcionar un servicio: Significa que un subordinado o empleado ofrece una solución a un problema o a la creación de un estado mental positivo para provecho o beneficio mutuo, con un nivel de calidad e independencia. Los clientes cada día son más exigentes y existe un sin número de negocios que ofrecen el mismo producto o servicio, el factor determinante en el cliente al seleccionar el producto y el servicio será la calidad. 4.1 Análisis situacional del proceso del Servicio Flujo General del Servicio Las deficiencias en la calidad del servicio si pueden ser eliminadas antes de la entrega si se realiza un análisis situacional de procesos del Servicio, a continuación de detallan los pasos del Flujo General: 1. Hacer conciente: Es la función de hacer consciente de la existencia del servicio al mercado meta, poner el nombre del servicio en la mente de los usuarios potenciales, tratar de que el servicio se posicione en la mente del usuario potencial de una manera previamente determinada. 2. Suscribir: es la función de convertir a una persona de usuario potencial a usuario del servicio, registrar la información del usuario y todos los datos complementarios para estadísticas, pronósticos y toma de decisiones. Es en extremo importante ya que a la empresa le interesa que el usuario dure en el servicio, que pague bien y regularmente y que se comporte de acuerdo a las normas de conducta establecidas. 3. Instalar y Activar: Es cuando el usuario tiene contacto por primera vez con el servicio, es en donde la empresa activa el servicio en sí. 4. Inducir: Es la función de instruir al nuevo usuario sobre la forma de operación del servicio, instruir al nuevo usuario sobre la manera de obtener información sobre el servicio y/o servicios adicionales o complementarios, informar cómo comunicarse con la empresa en caso de tener alguna duda, queja o tener algún requerimiento en especial, y que el usuario aprenda a relacionarse con la empresa que presta el servicio. 5. Se desea continuar?: Es la función en donde el usuario o el prestador del servicio deciden seguir con el servicio o no, es en donde la empresa que presta el servicio decide no continuar ofreciendo el servicio al usuario por alguna razón, es en donde la empresa se reserva el derecho de admisión, es en donde el usuario expresa su deseo de continuar o no con el servicio, es en donde tanto el usuario como la empresa deciden si continúan o no con la relación. 6. Mantener: Es la función de retener al usuario y tratar de lograr su lealtad, es en donde se estudia al usuario y se detectan cambios en sus expectativas, necesidades y deseos y la manera de satisfacerlos, es en donde el usuario expresa sus requerimientos y necesidades, es en donde se estudia a la competencia (sus productos, precios, forma de operar, costos de operación, etc.), es en donde es estudia si los precios son percibidos como adecuados por el usuario. 22

23 7. Cancelar: Es la función de suspender el servicio a un usuario tanto por ser su deseo o por ser el deseo de la empresa, en donde se estudia el porqué de la suspensión, en donde se trata de que el usuario se retire de la relación en forma amistosa, en donde tanto el usuario como la empresa deciden si reanudarán o no la relación en el futuro. A continuación se describe el Flujo del servicio de BBVA BANCOMER Sucursal Mixcoac. 1. Hacer consiente Bancomer para dar a conocer sus servicios se apoya de medios masivos de comunicación, promocionales y relaciones públicas como son: Spots en televisión y radio: Como es la campaña Pásala (Para la utilización de las tarjetas de crédito) o en la campaña de Quincena Libretón (en el incremento de tu cuenta de ahorro recibes un regalo) Espectaculares: Se colocan en lugares estratégicos para que los clientes o usuarios conozcan los servicios que ofrece Bancomer. Folletos: Estos se colocan en las ventanillas de las sucursales o por medio de promotoras en centros comerciales. Pagina web: Entrando a la página de Bancomer, los clientes o usuarios pueden conocer los diferentes servicios del Banco. Pantallas digitales: Estas están ubicadas dentro de las sucursales, en las que promueven los servicios de Bancomer. 2. Suscribir Los usuarios se suscriben a los servicios de agua, luz, teléfono, servicio de cable, telefonía celular y tarjetas; para hacer uso del servicio de cajas de esta sucursal. También, los usuarios y clientes se pueden suscribir a los servicios de Bancomer, ya sea directamente en cajas, por medio de promotoras en los centros comerciales o con los ejecutivos. Otra manera de Suscribirse a los servicios de Bancomer es promoviendo los servicios de nómina en las empresas con los Jefes de Recursos Humanos para que abran sus cuentas a sus empleados a este servicios. 3. Instalar y activar Una vez que el usuario o cliente realiza alguna operación o movimiento en el área de cajas se activa el servicio de: Pago de tarjetas de crédito Depósitos a cuentas Cambios de cheques Pago de servicios: luz, agua, gas, etc. Compra y venta de cheques de viajero Transferencias al extranjero Certificación de cheques Cheques de caja Emisión de ordenes de pago Retiros de efectivo Disposiciones de efectivo 23

24 4. Inducir Al momento de realizar alguna operación en ventanilla, las cajeras te ofrecen algunos servicios como: Domiciliaciones: El pago de los servicios: luz, agua, teléfono, servicio de cable, telefonía celular. Venta de tarjeta Iave: Sirve para agilizar el transito en las casetas. 5. Se desea continuar MANTENER: Si el cliente o usuario se siente satisfecho con el servicio en cajas que brinda la sucursal Mixcoac, aseguras la fidelidad del cliente e incremento de operaciones bancarias. CANCELAR: Cuando el cliente o usuario no se siente satisfecho con el servicio que recibió en cajas; éste ya no regresa a esa sucursal y transfiere los servicios que tiene que realizar a otras instituciones; o la cancelación del servicio Modelo de Parasuraman Se ha discutido y publicado mucho acerca del manejo de la calidad total, mejora continua de calidad, servicio al cliente y satisfacción del cliente. Los defensores de estas teorías, o estilos de conducir los negocios, tienden a enfatizar la importancia de cumplir especificaciones, mantener el proceso bajo control, satisfacer los requerimientos, dar a los clientes lo que quieren y manejar sus reclamos eficazmente. A pesar de la proliferación de libros, artículos, videos, seminarios y conferencias sobre estos temas, ninguna de estas técnicas es vital para el éxito de un negocio si no están en conjunta armonía dentro de la organización. Para esto, se realizó un análisis basado en el Modelo de Parasuraman para BBVA BANCOMER Sucursal Mixcoac tomando en consideración los siguientes puntos: GAP 1. No saber lo que esperan los usuarios, GAP 2. Establecimiento de normas de calidad equivocadas, GAP 3. Deficiencias en la realización del servicio, GAP 4. Discrepancias entre lo que se promete y lo que se entrega, GAP 5. Discrepancias entre lo que se espera y lo que se percibe. Modelo de Parasuraman BBVA Bancomer GAP 1. No saber lo que esperan los usuarios La alta dirección piensa que los clientes preferentes son la única fuente de ingresos de la sucursal. GAP 2. Establecimiento de normas de calidad equivocadas No existe el GAP 2 por que si se encuentra documentado en el manual de políticas de BBVA Bancomer donde se menciona que hay que darles prioridad a los clientes preferentes, sin embargo estas acciones no satisfacen las necesidades de todos los usuarios. GAP 3. Deficiencias en la realización del servicio. La política en cajas en cuanto al servicio, sí se lleva a cabo, pero es a consideración del tipo de operación que realiza el cliente directamente en caja; esto es, que existen movimientos que duran aproximadamente 3 minutos como pueden ser depósitos a cuentas, pago y cambio de cheques, pago de tarjetas de créditos; operaciones que tardan 15 minutos aproximadamente en pago de cheques de cantidades grandes, transferencias al extranjero, la compra de cheques de viajero, la certificación de cheques y la emisión de cheques de caja; o bien, operaciones que tardan más de 2 horas como el pago de nominas. 24