Optimización del proceso de sacos de papel mediante la reducción de mermas

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1 342 Optimización del proceso de sacos de papel mediante la reducción de mermas LAGUNA-AGUILAR, Fabiola, MARTINEZ-SANCHEZ, Sergio, SERRANO-CABALLERO, Amando & GUERRERO-REYES, Rosalba Cuerpo Académico Optimización de Procesos Productivos de la Universidad Tecnológica Tula-Tepeji. Avenida Universidad Tecnológica Núm. 1000, Col. El 61, El Carmen, Tula de Allende Hidalgo., C.P Recibido 20 de Enero, 2015; Aceptado 9 de Marzo, 2015 Resumen El presente proyecto presenta una propuesta para disminuir la cantidad de merma que genera una empresa de Sacos de Papel para la optimización de sus procesos. Apegándonos a la metodología de Seis Sigma, DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) metodología para la detección y reducción y/o eliminación de problemas. En el desarrollo de este proyecto se busca la causa raíz del problema mediante la recolección de datos y análisis estadísticos. Se analizan todos aquellos factores implicados en la problemática, se agrupan, se observa su tendencia, se analiza cada dato para hacer propuestas asertivas en la optimización del proceso. Se proponen indicadores de seguimiento para la verificación y funcionalidad de la propuesta realizada, para observar el impacto de su implementación y poder mejorar los aspectos que parezcan pertinentes al proyecto. Abstract This project presents a proposal to reduce the amount of loss that generates a company of paper sacks for the optimization of their processes. Use the methodology of Six Sigma, DMAIC (Define, measure, analyze, improve and Control) methodology for the detection and reduction and/or elimination of problems. In the development of this project is looking for the root cause of the problem through data collection and statistical analysis. Proposed indicators for monitoring the verification and functionality of a proposal made to observe the impact of its implementation and to be able to improve those areas that seem relevant to the project. Optimization, paper sacks, reduction of wastage Optimización, sacos de papel, reducción de mermas Citación: CABALLERO, Amando & GUERRERO-REYES, Rosalba. Optimización del, 2-2: Investigador contribuyendo como primer autor. ECORFAN-Bolivia

2 Introducción Se llama MERMA a todas aquellas pérdidas que se producen a lo largo de la cadena de distribución. Estas pérdidas son un flagelo cuando no se controla debidamente, atentando directamente a la rentabilidad del negocio, colocando a la Merma en un objetivo primordial en cuanto a sus resultados, cuando los márgenes de las ganancias hacen que se produzca un fuerte análisis de los gastos, para poder seguir en carrera y hacer rentable el negocio. (Zamora, 2011) La empresa tenía una problemática relacionada con las mermas, en ella existía un descontrol en la generación de desperdicios. Esta situación se veía reflejada en los costos y quejas de los clientes hacia la empresa, por la mala calidad de los productos o por la aparición de productos defectuosos en sus pedidos. La empresa contaba con un sistema de monitoreo y medición de merma, en el cual se llevaba el registro autónomo por operador quien pesaba su propia merma y elaboraba un reporte, que se entregaba al jefe de producción quien a su vez elaboraba un reporte mensual que se entregaba a gerencia para reportar lo sucedido durante el periodo; en este proceso los datos no eran verídicos ya que en algunas ocasiones la medición no era real porque no reportaban lo que sucedía por miedo a ser sancionados, esto quedó al descubierto cuando se empezó a trabajar con los costos estándar y calidad de los productos. Se observó que la merma era uno de los principales factores que subían los costos de los productos; así mismo la calidad de los sacos era deficiente y se generaba mucho desperdicio. Entonces se decidió llevar el control de forma diferente, en el que cada que termina un 343 turno se requiere pesar la cantidad de merma que sale de cada proceso y se hace un análisis más profundo y detallado del origen, se lleva una relación mensual de dichas cantidades; el control y monitoreo lo hace personalmente el supervisor. Con el tiempo se han percatado que los niveles que ellos decían tener de merma eran erróneos, los porcentajes arrojados son muy altos, estos datos varían cada mes dependiendo de los productos que se elaboren, pero en algunas ocasiones han al alcanzado más del 4% establecido como máximo aceptable por control de costos y calidad. Materiales y métodos Se aplicó la metodologia DMAIC cuyas siglas significan: Define, Mesure, Analyze, Improve, Control (Definir, Medir, Analizar, Mejorara y Controlar), las cuales son fases del método de seis sigma para la mejora de procesos reduciendo la variabilidad de los mismos mediante la utilización de herramientas estadísticas; la aplicación de las fases se llevó a cabo de la siguiente manera: La primera fase de definición de la problemática implico observar las fuentes de variación enfocándonos en los principales elementos de un proceso como son los métodos de trabajo, las maquinarias, la mano de obra, las mediciones, medio ambiente y materia prima; se recopilaron datos históricos para poder plantear correctamente el problema, como lo son descripción del proceso de producción y análisis de capacidad de cada maquinaria a partir de un mapa de proceso o diagrama de flujo identificando el tiempo ciclo en cada etapa el cuello de botella y los tiempos de preparación de los equipos. De este mapeo se definió que las máquinas con más impácto en el tiempo de producción en el proceso son la impresora, la tubera y la fondeadora, que es donde se hace la

3 transformación del producto, estas requieren hacer cambios de piezas cuando el diseño del producto es distinto a lo que sé venía manejando o cuando se recibe por primera vez un producto de un cliente nuevo, no se saben las cantidades exactas de materiales con las cuales trabajar por lo que al cambiar de lote se genera desperdicio. 344 como objetivo de calidad es del 4% y por lo observado en la tabla en algunos meses llegaba a rebasarse hasta el 10% de merma y otros casos aún más críticos hasta el 15 % de merma. En la tabla 1.1 se pueden observar cifras de merma en los meses de junio a diciembre del año 2014 con su respectivo porcentaje con respecto de papel. Registro de mermas Criterios/m Jun Agos Oct Dic es Total de 58,23 59,93 48,51 72,15 papel sumnistrad o (Kg) Total de 5,103 6,140 7,451 5,787 merma (Kg) Total papel empleado en producto aceptado (Kg) de Porcentaje de merma 53, , , , Figura 1 Merma en área de fondeadora En la segunda fase se midieron los procesos, para analizar las mermas que se generaban en cada uno de ellos para posteriormente identificar el tipo de defecto basado en sus características por atributos y variables para tener una base estadística para determinar la frecuencia de aparición mediante hojas de registro. La tercera fase de análisis para proponer las mejoras, consistio en analizar los datos estadísticos obtenidos; mediante diagramas de Pareto para así atacar las causas en los equipos que originaban el mayor porcentaje de merma. Tabla 1 Registro de merma de papel Como se puede observar en la tabla y en la ilustración 1.1 la cantidad de merma era considerable ya que el porcentaje aproximado de merma que debiese manejar la empresa

4 345 Gráfico 1 Diagrama de Pareto Lo que nos muestra la gráfica 1.1 es que el 48.6% de los problemas son causados por la tubera, el 32.8 % por fondeadora y el 18.6 % por la impresora. Lo que indicaba que atendiendo a la tubera y las causas por lo que se producen mermas se estaría reduciendo el 48.6% del problema. Después de identificar la mayor fuente de desperdicio, se procedió a determinar el tipo de defectos que originaban la merma en la tubera utilizando una lista de verificación para estratificar los defectos y frecuencias de aparición, lo cual se muestra en la gráfica 2.2 donde se puede observar que la bolsa quemada y la bolsa rota son los problemas que genera la tubera; el total de merma por estas dos causas es de 10,042 piezas, sacando el porcentaje de merma que representa cada causa se puede deducir que la bolsa quemada genera el % del total de desperdicio en la tubera. Gráfica 2 Número de piezas defectuosas por causa Posteriormente para poder determinar las causas de las mermas se realizó un diagrama causa-efecto, donde se tomaran en cuenta todos los elementos que participan en la manufactura de productos: mano de obra, materia prima, maquinaria, método, medio ambiente y medición, con base a esto proponer soluciones pertinentes para tener mayor control del problema el cual se muestra en la Figura 2 Figura 2 Porcentajes del diagrama causa - efecto

5 Analizando las causas del origen de la bolsa quemada mediante el diagrama causa efecto con el apoyo de la estratificación y las tormentas de ideas se identifica que el mayor impacto está en la mano de obra al llevar a cabo la alineación de los rollos y el ajuste de los rodillos de separación; al hacer un cambio de pedido o lote ya que todo este proceso se realiza manualmente basado en la experiencia y pericia del trabajador. Por lo que se procedió al análisis del equipo así como el método de ajuste y calibración para así pasar a las fases de mejora y control. En las fases de mejora y control se procedio a buscar herramientas PokaYoke a prueba de errores para facilitar la alineación de rollo y ajuste de rodillos de separación al hacer la preparación del equipo mediante tormentas de ideas y círculos de calidad se determinaron acciones a corto plazo y a largo plazo; en el corto plazo lo que se considero más factible fue la utilización de mecanismos estándar para el ajuste del papel que eliminara fuentes de variación debido al decentrado y por ello se determinó utilizar una guía con escala numérica de los grados de inclinación de cada rodillo, así mismo se estandarizo el método de ajuste y se documento procediendo posteriormente a la difusión práctica del mismo en todos los turnos y por todos los ajustadores, además de colocarlo de forma visible en el lugar de trabajo con ayudas visuales aplicando los principios de fabrica visual, para el mediano plazo se desarrollo una evaluación de los proveedores de papel y tintas con las especificaciones claras de la materia prima deseada en cuanto a características como calibre, humedad, densidad, tiempos de entrega, además de que se hizo un catalogo de proveedores y se buscaron otros proveedores adicionales a los que ya se tienen. Para el largo plazo se cotizaron alineadores con sensores de movimiento para 346 detectar en el transcurso del proceso cuando el papel se desalinea y de esta manera realizar el paro en automático del proceso para reducir la merma implementando una gráfica de control estadístico X-R que graficara el muestreo promedio de las alineaciones durante el proceso con frecuencia de cada dos horas para detectar desviaciones al presentar tendencias fuera de los limites de especificación y tomar acciones previas a que se desajuste por completo. Con las acciones implementadas en el corto plazo se procedio a medir nuevamente la generación de merma la cual se redujo en un 30% y esto se observó desde el primer día en que se realizaron las mejoras al implementar las acciones a mediano y largo plazo se pudo observar una reducción adicional del 10% dando el total del 40%, el 8.6% remanente tenía que ver con la titnta y manejo inicial de la materia prima así como el sobrante de papel cuando se esta terminando el rollo o el maltrato del mismo por el manejo, lo cual después de sensibilizar al personal y con la práctica por la curva normal de aprendizaje se irá reduciendo. Figura 3 Rodillos de separación Resultados y discusión

6 Después de definir el problema reducir el desperdicio, medir la cantidad de merma que se generaba en cada operación para analizar la operación critica que impactaba más en el desperdicio con el uso de herramientas estadísticas se analizó y llego a la conclusión que la tubera era la clave para implementar mejoras que impactarían directamente en el proceso por lo que se implementaron acciones en el corto, mediano y largo plazo com guías dispositivos a prueba de errores para ajuste con escala numérica para controlar los ajustes en el grado de inclinación de cada rodillo lo cual no implicaba costo. Se estandarizo el método de ajuste aprovechando la experiencia y se documentó, se seleccionó más la calidad del papel para trabajar definiendo especificaciones y evaluando proveedores. Se adquirieron alineadores con sensores de movimiento. Con esto se optimizo el proceso en un 40% ya que fue el porcentaje que redujo la merma al llevar a cabo las acciones concretas y objetivas. Esto a su vez repercute en un incremento de la producción, productividad y ganancias económicas en esa misma proporción. Conclusiones Las herramientas estadísticas permiten el mejor control de los procesos, ya que un proceso medido es un proceso controlado. Pero su aplicación es más efectiva sí se sigue una metodología para la soluciones de problemas; DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) este tipo de metodologías están basadas en herramientas estadísticas para la optimización de procesos de acuerdo con el método de 6 sigma. De esta manera las soluciones son más puntuales, asertivas y optimas porque dirigen los esfuerzos de manera más objetiva. El Pareto es de gran ayuda para poder identificar los problemas y su porcentaje de afectación y por lo siguiente atacarlos, la estratificación nos ayuda a identificar 347 claramente cuáles son los factores que intervinieron en la generación de merma. El diagrama de causa-efecto es de vital importancia para la resolución de problemas ya que este arroja la causa principal de los problemas, en este caso fue la alineación de los rollos y el ajuste de los rodillos de separación. Sin estas herramientas se puede caer en el error de realizar mejoras en operaciones cuyo impacto en el problema no es considerable y su reflejo es minimo como hubiera sido el caso de la impresora cuyo impacto solo es del 18.6%. Finalmente se realizó un análisis de impacto dando como resultado que con la adaptación de las propuestas en la tubera se reduciría un 82.4% los defectos que genera esta máquina, ya que del 48.6% de la merma total que se generaba en el proceso se logro reducir al 40% siendo esta diferencia de 8.6% a nivel proceso como impácto. Este 40% a su vez es una reducción de costos por desperdicio y una optimización en uso de materias primas, incremento de la productividad al tener una mayor cantidad de producto terminado bueno y vendible dando como resultado un incremento de ingreso por ventas. La inversión en dispositivos a prueba de errores y de control se amortiza con el tiempo por los ahorros en desperdicio e incremento de ventas. En este caso la inversión se recuperaría en seis meses. Referencias Chrysler, Company, F. M., & Motors, G. (2005). Control Estadístico de los Proceso. México: Segunda Edición. Dominguez, G., & Roxana, S. (10 de noviembre de 2010). Google. Recuperado el 25 de Febrero de 2014, de Slideshare:

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