MARTHA DORIS ÁVILA TORRES CLAUDIA DÍAZ MARIÑO LUZ PATRICIA ZULUAGA GIRALDO

Transcripción

1 ANALISIS DE LOS FACTORES COMPETITIVOS DE LA TELEFONÍA LOCAL VS MÓVIL COMO PIEZA CLAVE PARA EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES EN COLOMBIA MARTHA DORIS ÁVILA TORRES CLAUDIA DÍAZ MARIÑO LUZ PATRICIA ZULUAGA GIRALDO Trabajo de grado presentado como requisito para optar el título de la ESPECIALISTA EN GERENCIA COMERCIAL DR. DARÍO ALFONSO SIERRA ARIAS Asesor trabajo de grado UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA COMERCIAL BOGOTÁ, D.C

2 ANALISIS DE LOS FACTORES COMPETITIVOS DE LA TELEFONÍA LOCAL VS MÓVIL COMO PIEZA CLAVE PARA EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES EN COLOMBIA MARTHA DORIS ÁVILA TORRES CLAUDIA DÍAZ MARIÑO LUZ PATRICIA ZULUAGA GIRALDO UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA COMERCIAL BOGOTÁ, D.C

3 Nota de Aceptación Presidente del Jurado Jurado Jurado Bogotá, D.C. Mayo de

4 A Dios por iluminarnos y brindarnos la sabiduría necesaria para el logro de nuestros objetivos y metas, como también un sentido de vida y pertenencia. A nuestros familiares y amigos, por su comprensión y apoyo incondicional para la terminación de la carrera. Martha Doris Ávila T. Claudia Diaz M. Luz Patrícia Zuluaga G. 4

5 AGRADECIMIENTOS Las autoras expresan sus agradecimientos A LA UNIVERSIDAD DE LA SABANA, quien permitió por medio de sus directivos y docentes durante todo el proceso administrativo, los conocimientos y herramientas suficientes para culminar la especialización comercial. Al DR. DARÍO ALFONSO SIERRA ARIAS, Asesor, por su gran colaboración y paciencia, para la realización de esta investigación. A todas aquellas personas que de una u otra manera colaboraron en la realización del presente Especialización. 5

6 CONTENIDO pág. INTRODUCCIÓN ASPECTOS METODOLÓGICOS IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Formulación del problema Sistematización del problema OBJETIVOS Objetivo general Objetivos específicos JUSTIFICACIÓN DISEÑO METODOLÓGICO Tipo de estudio Método de investigación Fuentes y técnicas para la recolección de la información Tratamiento de la información MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ASPECTOS INTERNOS Y DESCRIPCIÓN GENERAL DE LAS 37 EMPRESAS DEL ANÁLISIS COMPETITIVO DEL SECTOR Comcel Movistar Ola EPM ETB MARCO TEÓRICO-ANTECEDENTES DE LAS TELECOMUNICACIONES 55 ( ) Cambio de estructura estatal a una privada y con participación 56 extranjera El ingreso de nuevos operadores y servicios a finales de los 90 s Antecedentes de la influencia de la inversión privada y pública en las 61 telecomunicaciones Proceso de expansión del sector de telefonía local en Colombia: 63 Crecimiento de red de la telefonía local Ubicación del sector de telecomunicaciones de Colombia dentro del 65 contexto latinoamericano Beneficios que trajo consigo la telefonía móvil Aspectos relacionados con la inversión extranjera como competencia 76 en el mercado nacional Agenda de conectividad y el sector de telecomunicaciones 78 6

7 2.2.9 El enfoque del sistema de conocimiento en el sector de 80 telecomunicaciones 2.3 MARCO CONCEPTUAL HERRAMIENTAS DEL ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO ANÁLISIS DEL ENTORNO Factores económicos Factores políticos Factores sociales Factores tecnológicos Factores geográficos Factores competitivos MATRIZ PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA P.C.I Matriz Interna de la telefonía móvil Comcel Matriz Interna de la telefonía fija ETB MATRIZ EXTERNA: PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN 199 EL MEDIO POAM- 3.4 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) DE LAS CINCO 203 EMPRESAS DEL ANÁLISIS DEL SECTOR 3.5 MATRIZ DOFA COMCEL ANÁLISIS DOFA DE ETB ANÁLISIS COMPETITIVO DE LOS SERVICIOS DE TELEFONÍA MÓVIL 211 Y FIJA A TRAVÉS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Y LA CADENA DE VALOR Elementos determinantes de la competitividad del sector Los servicios y el valor agregado como factor de competitividad en el 212 sector de las telecomunicaciones Herramienta e instrumento de evaluación del análisis competitivo de 213 Porter y cadena de valor en cinco empresas del sector de las telecomunicaciones Criterios de Evaluación de las fuerzas de Porter y la cadena de Valor Resultados de las empresas del sector de telecomunicaciones Análisis del sector (Cinco fuerzas) Cadena de valor (Análisis interno) EVALUACIÓN GLOBAL DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE 265 TELECOMUNICACIONES 4. CONCLUSIONES RECOMENDACIONES 278 BIBLIOGRAFÍA 283 ANEXOS 286 7

8 LISTA DE CUADROS pág. Cuadro 1. Tasa de Crecimiento de la red vs Población 63 Cuadro 2. Densidad y crecimiento de la telefonía local en América Latina 64 Cuadro 3. Crecimiento de la TMC en América Latina 71 Cuadro 4. Parque telefónico (Cifras en millones de pesos 74 corrientes) Cuadro 5. Nuevas líneas en servicio telefonía fija local y móvil celular 74 Cuadro 6. Ingresos por servicios de TMC 93 Cuadro 7. Ingresos de Telecomunicaciones Cuadro 8. Ingresos de telefonía pública básica conmutada. (Miles de 100 millones) Cuadro 9. Crecimiento Ingresos Servicios Telefonía 100 Cuadro 10. Pérdidas y ganancias sector telecomunicaciones Cuadro 11. Composición de los ingresos estimados del sector. En $Col miles 107 de millones corrientes Cuadro 12. Ingresos estimados de los operadores de Telefonía Móvil Celular 109 Cuadro 13. Abonados del servicio móvil ( ). Cifras en miles 110 Cuadro 14. Ingresos estimados del sector (Cifras en miles de millones de 115 pesos corrientes) Cuadro 15. Composición de los ingresos estimados del sector. (En $ Col. 116 Miles de millones corrientes) Cuadro 16. Abonados del servicio Móvil ( ) 117 Cuadro 17. Tráficos larga distancia internacional saliente Millones de 118 minutos Cuadro 18. Acceso a telefonía local por hogar 1997 y Cuadro 19. Acceso a telefonía por estrato (El hogar posee una línea 119 telefónica corriente o celular Cuadro 20. Suscriptores de Internet Junio Cuadro 21. Lanzamientos y novedades de inversión para Cuadro 22. NPR Colombia y Brasil 126 Cuadro 23. Estructura del Sector para los Principales Servicios de 135 Telecomunicaciones Cuadro 24. Normas que regulan el sector de telecomunicaciones en 136 Colombia Cuadro 25. Líneas Inalámbricas instaladas por empresas Nuevas (1998) 142 Cuadro 26. Principales proyecciones en Telecomunicaciones ( ) 144 Cuadro 27. Evolución del NRI para Colombia 145 Cuadro 29. Resultados para las principales variables que componen el NRI 145 para Colombia ( ). (Desempeño por variables para Colombia) 8

9 Cuadro 29. Ubicación de Colombia entre los países latinoamericanos que 146 más esfuerzos han realizado Cuadro 30. Penetración del servicio de Internet en el mundo 152 Cuadro 31. Tarifas de SMS (Pesos corrientes) 156 Cuadro 32. Evolución del mercado de WiMAX 159 Cuadro 33. Regiones colombianas 161 Cuadro 34. Contenido de los pliegos de condiciones 162 Cuadro 35. Metas físicas Plan Nacional de Desarrollo 165 Cuadro 36. Composición accionaria de los operadores del sector 169 Cuadro 37. Composición accionaria Industria celular 171 Cuadro 38. Abonados Telefonía Móvil Celular por Empresa (Cifras en miles) Cuadro 39. Participación de abonados según empresa 172 Cuadro 40. Distribución de abonados de Comcel según zona geográfica 173 Cuadro 41. Distribución de abonados de Bellsouth según zona geográfica 173 Cuadro 42. NSU TMC, Acceso Troncalizado y Larga Distancia 177 Cuadro 43. Infraestructura sectorial (Propiedad, planta y equipos netos) 179 Cuadro 44. Lanzamientos y novedades de inversión para Cuadro 45. Matriz del Perfil de Capacidad Interna -PCI. de Comcel 183 Cuadro 46. Matriz del Perfil de Capacidad Interna -PCI. de ETB 192 Cuadro 47. Diagnóstico Externo-Perfil de Oportunidades y Amenazas en el 198 Medio Comcel. Cuadro 48. Diagnóstico Externo POAM de ETB 200 Cuadro 49. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) 203 Cuadro 50. Matriz DOFA de COMCEL 204 Cuadro 51. Análisis cruzado DOFA 205 Cuadro 52. Análisis DOFA Hoja de Trabajo ETB 207 Cuadro 53. Análisis DOFA Empresa ETB 208 Cuadro 54. Principales Subsidiarias y Afiliadas 219 Cuadro 55. Dofa Poder de los clientes 226 Cuadro 56. Dofa Poder de los proveedores 230 Cuadro 57. Dofa. Amenaza de nuevos ingresos 234 Cuadro 58. Dofa. Amenaza de sustitutos 237 Cuadro 59. Tendencias de los actuales operadores de redes públicas 245 9

10 LISTA DE FIGURAS pág. Figura 1. Sistema de conocimiento en telecomunicaciones 80 Figura 2. Herramienta: Matriz de conocimiento de toma de decisiones de los 82 operadores, usuarios y del gobierno frente a la oportunidad de tendencias del sector Figura 3. Modelo de Gestión de conocimiento: Construcción de la matriz de 82 conocimiento conformada por un portafolio de proyectos liderada por los actores de mayor interés y capacidad Figura 4. Regulación y control en el sector de las telecomunicaciones 132 Figura 5. División por zonas de Colombia 161 Figura 6. Matriz de proveedores de equipo en Estados Unidos 232 Figura 7. Matriz de proveedores comprados a los distribuidores en Colombia 232 Figura 8. Matriz del proveedor para el recurso humano en 233 telecomunicaciones Figura 9. Esquema del árbol de decisiones estratégicas para incursionar con 235 productos en el mercado del sector de telecomunicaciones Figura 10. Diamante de Porter del sector de las telecomunicaciones 240 Figura 11. Cadena de Valor del sector de las telecomunicaciones en 264 Colombia 10

11 LISTA DE TABLAS pág. Tabla 1. Resultados de las empresas del sector de telecomunicaciones 215 Tabla 2. Calificación de la rivalidad 221 Tabla 3. Calificación poder de los clientes 224 Tabla 4. Calificación poder de los proveedores 228 Tabla 5. Calificación amenaza de nuevos ingresos 233 Tabla 6. Calificación amenaza de sustitutos 236 Tabla 7. Calificación promedio del Gobierno en el sector 238 Tabla 8. Cinco fuerzas 242 Tabla 9. Estrategia competitiva actual 244 Tabla 10. Resultados totales de la estrategia competitiva de las empresas 244 del sector de telecomunicaciones Tabla 11. Logística interna del sector de telecomunicaciones 246 Tabla 12. Calificación de las operaciones del sector de telecomunicaciones 248 Tabla 13. Calificación de la logística externa del sector de 249 telecomunicaciones Tabla 14. Calificación de Mercadotecnia y ventas del sector de 251 telecomunicaciones Tabla 15. Calificación de la infraestructura del sector de telecomunicaciones 255 Tabla 16. Calificación de la administración del recurso humano del sector de 257 telecomunicaciones Tabla 17. Calificación del desarrollo tecnológico del sector de 258 telecomunicaciones Tabla 18. Calificación del abastecimiento del sector de telecomunicaciones 262 Tabla 19. Calificación total de la Cadena de valor de las empresas del sector 263 de telecomunicaciones Tabla 20. Resultados de todo el proceso de evaluación

12 LISTA DE GRÁFICAS Gráfica 1. Crecimiento PIB Vs. Comunicaciones 56 Gráfica 2. Ingresos servicios de telefonía básica 57 Gráfica 3. Nivel de penetración en los seis primeros años de operación 59 Gráfica 4. Inversión en infraestructura 61 Gráfica 5. Penetración Vs. Per capita en América Latina 64 Gráfica 6. Teléfonos públicos Bogotá 65 Gráfica 7. Penetración Móvil Vs. Peneración fija en América Latina 66 Gráfica 8. Parque telefónico mundial 66 Gráfica 9. Crecimiento de abonados de la TMC 69 Gráfica 10. Niveles de penetración América Latina 71 Gráfica 11. Penetración celular por regiones 72 Gráfica 12. Participación de Abonados por Región. Participación de Usuarios 73 por Región 2002 Gráfica 13. Líneas Telefónicas Fijas y Móviles en Servicio: Participación y 74 Crecimiento ( ) Gráfica 14. Número de suscriptores de Telefonía Móvil Celular en Colombia 75 Gráfica 15. Inversión en Telcomunicaciones 78 Gráfica 16. Composición de los ingresos 90 Gráfica 17. Ingresos TMC y Telefonía Local. (Cifras en millones de pesos 92 corrientes) Gráfica 18. Ingresos Operadores de TMC Vs. Ingresos Operadores de Larga 92 Distancia Nacional e Internacional. (Cifras en millones de pesos corrientes) Gráfica 19. Crecimiento Abonados por Zonas Mundiales 94 Gráfica 20. Ingreso Promedio Mensual Por Usuario 94 Gráfica 21. Ingreso promedio por zonas geográficas 95 Gráfica 22. Nivel de satisfacción del Usuario Gráfica 23. Colombia- Ingresos Agregados en Telecomunicaciones. Nivel 97 crecimiento. ( ) Gráfica 24. Ingresos Agregados en Telecomunicaciones nivel crecimiento 97 Gráfica 25. Porcentaje de crecimiento PIB total vs PIB telecomunicaciones 98 Gráfica 26. Ingresos de Telecomunicaciones Gráfica 27. Crecimiento de los Ingresos por Sector Gráfica 28. Grado de madurez que presentan los diferentes servicios de 101 telecomunicaciones en el mercado colombiano Gráfica 29. Comparación intensidad penetración de servicios Gráfica 30. Relación entre ingresos per cápita y crecimiento de la telefonía 105 móvil pág. 12

13 Gráfica 31. Evolución de la penetración de los servicios de 106 telecomunicaciones en Colombia Gráfica 32. Evolución de la distribución de los ingresos % ( ) 107 Gráfica 33. Comportamiento de la inversión privada y pública ( ) 108 Gráfica 34. Larga distancia internacional saliente 111 Gráfica 35. Indicadores financieros telefonía local con el efecto de la antigua 112 Telecom Gráfica 36. Indicadores financieros telefonía local sin el efecto de la antigua 112 Telecom y sus teleasociadas para el año 2003 Gráfica 37. Inversión en infraestructura 123 Gráfica 38. Perspectivas de inversión en las telecomunicaciones 123 Gráfica 39. Inversión en TMC 124 Gráfica 40. Crecimiento de usuarios móviles en Latinoamérica al Gráfica 41. Situación de los SMS en Latinoamérica al Gráfica 42. Tecnologías móviles en América Latina 148 Gráfica 43. Usuarios por operador Gráfica 44. Usuarios por operador 2005 total 149 Gráfica 45. ARPU mensual estimado de los operadores de TMC. Pesos 150 corrientes Gráfica 46. Tráfico promedio mensual por estrato 151 Gráfica 47. Evolución del tráfico entrante y saliente de las redes de TPBCL 151 Gráfica 48. Evolución del tráfico de interconexión por servicio discriminado 152 por tráfico entrante y saliente Gráfica 49. Distribución de usuarios de Internet en América Latina 153 Gráfica 50. Comparación entre población y penetración de Internet en 153 América Latina Gráfica 51. Distribución de suscriptores de banda ancha en América Latina 154 Gráfica 52. Distribución de suscriptores de banda ancha en Colombia por 155 tecnología Gráfica 53. Pronóstico de los ingresos de SMS en América Latina 155 Gráfica 54. Ingresos estimados de SMS para Colombia Miles de 156 millones de pesos Gráfica 55. Ingresos globales por llamadas internacionales 157 Gráfica 56. Nuevas líneas puestas en servicio 163 Gráfica 57. Distribución de líneas de servicio según su uso 164 Gráfica 58. Distribución de las líneas residenciales ( ) 164 Gráfica 59. Metrotel Vs. EDT Gráfica 60. Competencia en los mercados: Porcentaje de líneas instaladas 167 por tipo de mercado Gráfica 61. Crecimiento Subscriptores prepago y pospago TMC 170 Gráfica 62. Avance en la atención al cliente (NSU) Empresas ( ) 176 Gráfica 63. Resultados NSU Trunking y Telefonía Móvil 178 Gráfica 64. Nueva infraestructura. (Propiedad, planta y equipo netos)

14 Gráfica 65. Propiedad, planta y equipo netos por segmento 179 Gráfica 66. Tráfico del servicio de TPBCLDN (Millones de minutos) 181 Gráfica 67. Evolución del ingreso promedio por minuto TPBCLDN. (Pesos 181 constantes de 2005) Gráfica 68. Tráfico del servicio de TPBCLDI (Millones de minutos) 182 Gráfica 69. Evolución del ingreso promedio por minuto TPBCLDI (Pesos 182 constantes de 2005 Gráfica 70. Resultados de las empresas del sector de telecomunicaciones 215 Gráfica 71. Calificación de la rivalidad 221 Gráfica 72. Calificación poder de los clientes 225 Gráfica 73. Calificación del poder de proveedores 229 Gráfica 74. Calificación amenaza de nuevos ingresos 233 Gráfica 75. Calificación amenaza de sustitutos 236 Gráfica 76. Calificación promedio del Gobierno en el sector 238 Gráfica 77. Cinco fuerzas 242 Gráfica 78. Radar de resultados totales de la estrategia competitiva de las 245 empresas del sector de telecomunicaciones Gráfica 79. Logística interna del sector de telecomunicaciones 247 Gráfica 80. Calificación de las operaciones del sector de telecomunicaciones 248 Gráfica 81. Calificación de la logística externa del sector de 250 telecomunicaciones Gráfica 82. Calificación de Mercadotecnia y ventas del sector de 251 telecomunicaciones Gráfica 83. Calificación de la infraestructura del sector de 255 telecomunicaciones Gráfica 84. Calificación de la administración del recurso humano del sector 257 de telecomunicaciones Gráfica 85. Calificación del desarrollo tecnológico del sector de 258 telecomunicaciones Gráfica 86. Calificación del abastecimiento del sector de telecomunicaciones 262 Gráfica 87. Calificación total de la cadena de valor 263 Gráfica 88. Resultados de todo el proceso de evaluación de la empresa

15 LISTA DE ANEXOS pág. Anexo A. Entrevista realizada por Portafolio al Presidente de Comcel 286 Colombia Adrian Hernández Anexo B. Entrevista realizada por Portafolio al Presidente de Movistar 288 Colombia Sergio Regueros Anexo C. Entrevista realizada vía telefónica a Leyla Ponce de León-Asesora 297 de comunicaciones externas OLA- Colombia Móvil Anexo D. Análisis financiero de EPM. 300 Anexo E. Análisis financiero de ETB 307 Anexo F. Telefonía fija y móvil y la teledensidad 311 Anexo G. Entrevista realizada por Portafolio al Presidente de Colombia Telecomunicaciones Alfonso Gómez 15

16 GLOSARIO ACTOR: Según CINTEL, llámese actor, a aquella empresa que hace parte de un entorno empresarial. Puede ser Comcel, Ola, Movistar, ETB, o EPM. ALIANZAS ESTRATÉGICAS. Algunos se refieren a ellas como "matrimonios empresariales", otros como "colaboración para competir". Son coaliciones formales entre dos o más organizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes. 1 ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO. La literatura sobre crecimiento económico y comercio internacional ha aportado evidencia que demuestra que es posible alcanzar tasas de crecimiento altas y estables utilizando a las exportaciones como motor del desarrollo. Para lograrlo, se requiere una economía internacionalmente competitiva. Por esta razón, una estrategia de crecimiento basada en las exportaciones no puede tener éxito si no pone énfasis en la competitividad. El mejoramiento de la competitividad del aparato productivo colombiano es una tarea compartida entre los sectores público y privado con una visión de largo plazo. Con el fin de delimitar los campos de acción del Gobierno y el sector privado, es necesario definir los elementos determinantes de la competitividad. Para este propósito, se han identificado tres: la productividad macro, la productividad micro y la estrategia empresarial interdependientes entre sí, representadas en equilibrio, a través de un triangulo, que gráficamente ilustra como la competitividad difícilmente existe en ausencia de cualquiera de sus partes. AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS. Términos que se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término externas. 2 AUDITORÍA EXTERNA. Pretende detectar y evaluar las tendencias y los acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa. Revela las DAVIS, Fred. Administración estratégica. Bogotá : 3M Editores, 1999, p. 9 16

17 oportunidades y amenazas clave que tiene una organización, de tal manera que los gerentes puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades y para eludir las amenazas o reducir sus consecuencias. Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categorías generales: 1) Fuerzas económicas; 2) Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales; 3) Fuerzas políticas, gubernamentales y legales; 4) Fuerzas tecnológicas; y 5) Fuerzas de la competencia. EFECTIVIDAD OPERATIVA. Consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales. Se refiere a las prácticas que permiten a la empresa utilizar mejor sus recursos. ESTRATEGIA COMPETITIVA. Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial 3. Para que una estrategia competitiva conlleve una acción ofensiva o defensiva, así mismo debe llevar a anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia más adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan. Consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. Es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos. ESTRATEGIA EMPRESARIAL. La estrategia empresarial, de acuerdo con Porter (1996), es la capacidad de la firma para combinar sus acciones de la mejor manera posible, con el fin de afrontar con éxito la competencia, diferenciando su producto del de sus rivales. La diferenciación estratégica le permite posicionarse sosteniblemente en el mercado dadas sus habilidades, un entorno y unas reglas de juego determinadas. Mientras la productividad micro de una empresa está determinada por su eficiencia en la combinación de los factores productivos y por su eficacia operacional al ejecutar sus actividades mejor que sus competidores; la estrategia determina la manera de posicionarse sosteniblemente en el mercado. ESTRATEGIAS GENÉRICAS. Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa. Las empresas han descubierto muchos métodos 3 VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnóstico organizacional. Evaluación del desempeño empresarial. Parte I. Bogotá : Ediciones Pyxis, 2000, p

18 distintos para este fin y la mejor estrategia para una empresa dada es, en última instancia una construcción única que refleja sus circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel amplio, se pueden identificar tres estrategias genéricas, internamente consistentes para crear dicha posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector. En ocasiones la empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez esto es posible. La implantación efectiva de estas estrategias genéricas, por lo general requieren de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos organizacionales que estarían diluidos si existe más de un objetivo primario. Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector; en algunas estructuras significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto. ESTRATEGIA GENÉRICA DE LIDERAZGO DE COSTO. Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos tales como Investigación y desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignorados. Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia. ESTRATEGIA GENÉRICA DE DIFERENCIACIÓN. Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño de imagen o marca; en tecnología, características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribución o en otras dimensiones. Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la empresa ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico primordial. La diferenciación, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva. También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de costo bajo. La diferenciación produce márgenes más elevados para tratar con el poder del proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los 18

19 compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. ESTRATEGIA GENÉRICA DE ENFOQUE. Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas. Está construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada política funcional está formulada teniendo esto en mente. Aún cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación, desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado. La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas. 4 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN. La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se conocen, en conjunto, con el nombre de estrategias para la integración vertical. INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS. Buscar la propiedad o aumentar el control sobre los proveedores de la empresa o adquirir el dominio. Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente caros, o poco confiables, o incapaces de cumplir con las necesidades de partes, componentes, ensambles, o materia prima. Cuando la organización compite en una industria que está creciendo rápidamente. Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de proveer sus propias materias primas. Cuando las ventajas de un precio estable son particularmente altas. Mediante la integración hacia atrás una organización puede estabilizar el costo de sus insumos y el precio asociado de sus productos. Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de proveer los productos y servicios en esa industria vale la pena arriesgarse. Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario rápidamente. INTEGRACIÓN HACIA DELANTE. Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. (Ej. franquicias). Cuando los distribuidores de una organización son especialmente caros, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a aquellas empresas que se integran hacia adelante. Cuando una organización 4 PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Cía Editorial Continental : México,

20 compite en una industria que está creciendo y se espera que crezca marcadamente. Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos. Cuando las ventajas de una producción estable son particularmente altas. Mediante la integración hacia adelante una organización puede mejorar el pronóstico de la demanda que tendrá su producción. Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen altos márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una empresa puede distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles un precio más competitivo. INNOVACION. Se define como algo novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que esta genera. Incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de producción, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organización LAS FUERZAS Y DEBILIDADES INTERNAS. Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. Las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de información de un negocio son áreas que dan origen a fuerzas y debilidades. 5 POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO. El posicionamiento estratégico significa desempeñar actividades diferentes de las que desempeñan los competidores, o desempeñar actividades similares de manera diferente. PRODUCTIVIDAD MACRO. La productividad macro abarca los factores externos a la empresa que afectan su competitividad. La seguridad, la infraestructura física, la regulación y las instituciones económicas, la educación y el entorno macroeconómico son factores que trascienden la gestión privada pero que determinan parte de la habilidad de la empresa para competir. Algunos analistas han llamado a este conjunto de factores infraestructura social o también meso economía. Sin duda alguna, en la productividad macro el Gobierno juega un papel determinante. La productividad macro podría esquematizarse como el campo de juego y las reglas bajo las cuales las empresas deben desenvolverse. Hall y Jones 6 muestran cómo las dotaciones de capital físico y humano solo explican parcialmente las enormes diferencias internacionales del producto por trabajador. El Estado, mediante la dotación de una adecuada infraestructura, de un marco 5 DAVIS. Op., cit., p HALL, Robert E. - Jones, Charles I. Why Do Some Countries Produce So Much Output per Worker than Others?, Working Papers, W6564, NBER,

21 regulatorio e institucional neutral y de un entorno macroeconómico estable puede contribuir, de manera notable, al aumento de la productividad de la economía. El Estado debe procurar que los precios de los factores e insumos se formen, en lo posible, competitivamente, para reducir los costos que enfrentan aquéllas y asegurar que los factores sean remunerados adecuadamente. PRODUCTIVIDAD MICRO. La productividad micro 7 agrupa los factores internos de las empresas que determinan su eficiencia y, por tanto, parte de su competitividad. Factores como la gestión y los procesos productivos hacen parte de este frente. Aquí la mayor responsabilidad está en cabeza de la empresa. La productividad micro determina las habilidades del productor para competir en el campo de juego y con las reglas definidas por el Estado. VALOR AGREGADO. Es el precio de venta menos los costos. Agregar valor no es aumentar costos sino agregar trabajo, desempeñar las actividades con mayor eficiencia y sobre todo creando características al producto/servicio por las cuales quien compra esté dispuesto a pagar el precio. VENTAJAS COMPETITIVAS. La ventaja competitiva proviene de la forma en que sus actividades encajan y se refuerzan entre sí. Impide la entrada de competidores porque la cadena es tan fuerte como su eslabón más fuerte. 7 Porter, Michael E. What is Strategy?, Harvard Business Reiview, November-December 1996, pp

22 RESUMEN Se relaciona todo un proceso histórico del desarrollo del sector de las telecomunicaciones para Colombia, donde se deben considerar aspectos determinantes, como la influencia de la legislación o normatividad colombiana en las comunicaciones, que obviamente han incidido en su gestión competitiva, al generarse como estrategia, ofrecer servicios de valor agregado a sus clientes. Se considera la importancia de las compañías que atienden el sector, que avanzan a una gran velocidad para conquistar los clientes, los mayores beneficiados de esta feroz competencia por el mercado de la telefonía móvil y fija. Los factores de competitividad del sector de las telecomunicaciones, se han enfocado en la explotación de estrategias de diferenciación, como son los servicios de valor agregado que ofrecen las empresas para lograr un mayor reconocimiento ante sus clientes, supliendo necesidades al alcance de sus intereses. Al definir los servicios de valor agregado como aquellos servicios que utilizan como soporte servicios básicos, telemáticos, de difusión o cualquier otra combinación de éstos, y con ellos proporcionar la capacidad completa para el envío o intercambio de información, agregando otras facilidades al servicio soporte o satisfaciendo necesidades específicas de telecomunicaciones. Además, se observa como las compañías del sector demandan grandes inversiones para estar a tono tecnológicamente y lograr enfrentar con éxito la competencia. Se registran dentro del análisis de los factores competitivos de la telefonía local vs móvil los aspectos muy determinantes para lograr el crecimiento y el desarrollo de las empresas del sector de las telecomunicaciones en Colombia. Para lograr el estado actual de las empresas del sector, se realiza un análisis de las diferentes áreas de las empresas de telecomunicaciones a través del análisis de Michael Porter y de herramientas de diagnóstico a través de matriz interna y externa, como de la matriz de perfil competitivo (MPC), y de la cadena de valor, como esquema básico para lograr dicho propósito. Para tal efecto, el trabajo se divide en diferentes temas donde se plantea inicialmente la metodología utilizada, la cual parte de una investigación de carácter documental descriptivo, donde se consideran diferentes fuentes de información suministrada por organismos como la Comisión de Regulación de Telecomunicaciones, el Ministerio de Comunicaciones, entre otros. 22

23 Se identifican las estructuras y tendencias en que se basan las empresas del sector, se analizan dentro de la investigación el desarrollo de los cambios de los factores competitivos. Representa una manera más precisa en el desarrollo de todo el documento y las herramientas que se utilizaron para obtener conclusiones más acertadas y confiables acerca de la posición de las empresas de telecomunicaciones internamente y externamente, logrando así de esta manera el conocimiento del factor de competitividad que han desarrollado estas empresas. Se esquematiza como aporte a la investigación, un complemento de la medición del sector externo e interno a través de las fuerzas competitivas que plantea Michael Porter y la cadena de valor, mediante la herramienta de evaluación establecida por la Universidad Javeriana, evaluándose cada factor que proporciona un valor de peso para lograr cuantificar el estado en que se encuentra cada variable. Se busca realizar el analisis de los factores competitivos de la telefonía local vs móvil, a través de los datos determinantes de cinco empresas escogidas dentro de este estudio. 23

24 INTRODUCCIÓN Son muchos los sectores en los cuales se mueve la economía de un país, unos con mayor fuerza que otros, siendo estos los que dan ese dinamismo y fuerza que necesita la nación para poder crecer y llegar a ser competitivos frente a los demás países que constantemente están en crecimiento y evolución; donde por ello han ingresado al país con un potencial en diferentes áreas, que las empresas en el país deben despertar para lograr ser competitivas ante ésta situación; por tal razón, en la actual época de crisis económica, social y política por la que se atraviesa, es definitivo el tomar decisiones firmes orientadas a buscar soluciones concretas que permitan a la sociedad colombiana cambiar su situación económica laboral sin dejar de lado el desarrollo profesional y los logros que cada individuo anhela en su vida personal. La apertura a mercados nuevos y la competencia, obliga a las organizaciones a que se preparen para enfrentar la dura tarea de comparar sus productos, servicios y precios a mercados cambiantes y constantes, que con sus capacidades quieren invadir los países menos desarrollados, siendo Colombia no ajeno a este fenómeno mundial. Las organizaciones privadas no están exentas a las exigencias del mundo moderno, por esto deben convertirse en núcleos muy dinámicos en la sociedad, ya que a través de ellas se adelantará una de las tareas más importantes: la implementación, desarrollo y puesta en marcha de planes que permitan el crecimiento y el éxito de los individuos que rodean a las organizaciones. Son estas organizaciones quienes hacen posible que una sociedad pueda enfrentar exitosamente el cambio constante que ocurre en el entorno. Es al interior de las empresas privadas en donde ocurre la mayor parte de aprendizaje individual y colectivo, donde se produce y se aplica parte del conocimiento y la innovación, lo cual las convierte en generadoras de cambio en todos los ámbitos de la vida. Son las organizaciones empresariales las que hacen posible directa e indirectamente que las personas contribuyan con su trabajo y dedicación al fortalecimiento de la sociedad de la cual hacen parte. La concepción que sobre el ser humano se tenga dentro de la organización, determina las posibilidades de desarrollo, el grado de autonomía y las posibilidades de contribución que puedan hacer todos sus miembros a la sociedad. Una organización efectiva lo primero que debe asegurar es su supervivencia en un medio cambiante y para ello debe contar con la capacidad de adaptarse e 24

25 integrarse creativamente a su entorno y crear nuevas realidades, es decir aprender continuamente. El proceso de transformación busca, entre otros, revertir ingresos declinantes, mejorar la rentabilidad del negocio, superar las expectativas de los clientes en relación con el producto o servicio ofrecido, y por lo general viene acompañado con la puesta en marcha de una solución tecnológica. Es importante que si el proceso de transformación empresarial se lleva a cabo de una forma adecuada y cuidadosamente planeada, no cabe la menor duda que los resultados le permitirán a las empresas ser muy competitivas en el nuevo milenio. Por lo tanto es de vital importancia el mantenerse al tanto de los cambios que se producen en el entorno global y que afectan directa o indirectamente en la prestación de productos o servicios. En la presente investigación, se realiza un analisis de los factores competitivos de la telefonía local vs móvil como pieza clave para el crecimiento y el desarrollo de las empresas del sector de las telecomunicaciones en Colombia en el período de la década de los 90 s, y los primeros cinco años del 2000, para tal efecto, el trabajo se dividió en los diferentes capítulos así: en el primero, hace referencia al planteamiento de la metodología de investigación, intentando ubicar de una manera más precisa el desarrollo de todo el documento y las herramientas que se utilizaron para obtener conclusiones más acertadas y confiables acerca de la posición de las empresas de telecomunicaciones internamente y externamente, para que de esta manera se tenga conocimiento del factor de competitividad que han desarrollado estas empresas; pretendiéndose con ello, mostrar el esquema utilizado para construir el presente analisis de los factores competitivos del sector de las telecomunicaciones en Colombia. El segundo capítulo presenta el marco referencial, al cual se acudió para soportar las conclusiones del análisis. Inicialmente los aspectos claves de las empresas del análisis (análisis interno), luego los diferentes antecedentes del desarrollo y evolución de las telecomunicaciones en el país, durante el período de la década de los 90 s hasta el 2005, las tendencias de los factores competitivos de la telefonía local vs móvil de las empresas del sector de las telecomunicaciones. Los diferentes desafíos o esquemas a los que se han enfrentado y las conveniencias para el país de aumentar su competitividad. Analizando las características, beneficios y ventajas de los diferentes servicios que se han implementado como valor agregado y factor competitivo del sector de telecomunicaciones; así mismo, los aspectos regulativos y normativos más destacados que permiten el ingreso al mercado de estas empresas en Colombia. Así mismo, se analizaron los factores del entorno a manera general de las empresas de telecomunicaciones, para que 25

26 de esta manera se ubique espacialmente los factores exteriores que más están perturbando el comportamiento de este sector. El tercer capítulo hace referencia a la medición del sector de las telecomunicaciones interno y externo, a través de las herramientas del diagnóstico interno y externo, en el Perfil de la capacidad Interna (PCI), como de la matriz POAM, para considerar y estructurar la matriz DOFA de una empresa de telefonía móvil y una fija; así mismo se concluye como complemente con una herramienta de evaluación, ofrecida por la Universidad Javeriana, bajo el esquema de las fuerzas competitivas que plantea Michael Porter y la cadena de valor. Es por esto, que se evalúa cada factor, proporcionándole un valor de peso que permita cuantificar el estado en que se encuentra cada variable de las empresas analizadas. Se busca realizar el analisis de los factores competitivos de la telefonía local vs móvil de las empresas en Colombia, a través del estudio en sus diferentes áreas de las telecomunicaciones, apoyado por una estrategia para la implementación de la empresa con base en este análisis. De modo que se pueda determinar si son o no competitivas las empresas de este sector, que brindan este tipo de servicios en el mercado local. La utilidad de esta investigación, se encuentra en la utilización de los conceptos de estudios de competitividad, así como del material recopilado durante el proceso, a través de fuentes secundarias. Para finalizar con la compilación de los resultados del análisis interno y externo, para que de esta manera se encuentren los factores críticos de éxito y se ubique la posición de las empresas en el sector de telecomunicaciones. El quinto y sexto capítulo está conformado por las conclusiones que se obtuvieron de todo el proceso desarrollado, y las respectivas recomendaciones según los resultados obtenidos. Finalmente, como material de soporte, los respectivos anexos, donde se establecen datos de gran importancia para el análisis competitivo, análisis financieros, entrevistas, entre otros. 26

27 1. ASPECTOS METODOLÓGICOS 1.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Los esquemas de las telecomunicaciones han evolucionado, tanto que desde los años 90 s el sector de estos servicios que mostraba una estructura monopólica, en donde el Estado era quien se encargaba de prestar casi todos los servicios, a través de Telecom o de los operadores locales, como el control de los servicios de telefonía fija de larga distancia nacional e internacional, rural y local, como algunos servicios de valor agregado, pasando a una participación privada y extranjera. Las telecomunicaciones en el país dejaron atrás los monopolios en casi todos los servicios de telefonía, lo que generó un mercado más competitivo, donde el factor de la innovación tecnológica se destacó con fuerza, relacionándose con la eficiencia empresarial y enfocándose en la reducción de costos del servicio; aspectos que se reflejaron en el crecimiento de la economía colombiana, convirtiéndose este sector en pieza clave del engranaje de la economía, donde los cambios introducidos por el marco regulatorio 8, y su liberalización en el mercado, permitieron un gran nivel de competencia en todos los servicios, observándose una creciente participación tanto de empresas privadas como extranjeras en el negocio de la prestación de estos servicios. Los factores principales para que se diera el dinamismo del sector de las telecomunicaciones y su participación dentro del PIB, fueron la liberalización de los servicios de telefonía local y larga distancia, como la entrada del servicio de telefonía móvil celular; los cambios en la regulación, como también los avances tecnológicos permitieron el crecimiento en los últimos años del servicio de telefonía fija y móvil. La problemática que se plantea en la investigación, es establecer como los cambios en la regulación y liberalización, los avances tecnológicos, el marco de las nuevas negociaciones y los costos de los servicios de telefonía local vs. móvil, se convierten en factores de competitividad para las empresas del sector de las telecomunicaciones en Colombia. Por estas razones, dichos factores competitivos deben analizarse, de tal manera que permitan comprender la situación cambiante 8 Comisión de Regulación de Telecomunicaciones CRT

28 a los que se enfrentan las empresas de servicios que tratan de permanecer en el mercado del sector de telecomunicaciones. Las cuales van desde la adaptación a las diferentes leyes y normatividades que regulan o liberan el mercado, y que día a día se generan dentro de la entidad encargada CRT, cuya función es ofrecer beneficios a la sociedad; pasando por la tecnología, que ejerce un papel fundamental agilizando los procesos, volviendo eficiente las comunicaciones, reduciendo costos, pudiendo incrementar la red a muchas otras regiones del país, etc., y otro factor, la inversión privada y extranjera, lo cual representan negociaciones, la entrada de nuevas empresas y la salvación para otras, por medio de alianzas estratégicas con otros operadores locales y de otros países Telemex, Telefónica, marcando la diferencia competitivamente hablando; porque el poder y atractivo de un mercado prometedor atrae la inversión privada y extranjera dentro del país. Teniendo en cuenta lo anterior, se hace necesario establecer como los antecedentes registrados en los últimos años, dividen la historia de las telecomunicaciones; pasando de un panorama de elevadas tasas de crecimiento por parte de la telefonía local tradicional, de ser pieza clave de la economía, y de su magnitud representativa como factor del mercado competitivo que transformó drásticamente la evolución de este servicio; y de la expansión por parte de nuevos operadores, lo cual les permitió mantener su participación en el mercado, por medio del servicio de larga distancia que pasó de ser operado de un solo operador, a otros; donde luego, a finales de la década de los 90 s se abrió el mercado a la competencia, entrando dos nuevos operadores, ETB y Orbitel; aspecto que se vio reflejado en la baja de las tarifas del servicio de larga distancia entre estos operadores; el factor de competitividad era un hecho, surgen empresas de servicios con innovadoras tecnologías de telefonía. Siendo el factor crucial el mercado competitivo de estos servicios, lo cual permitió la entrada de la telefonía móvil celular, generándose un cambio radical en el rumbo y dinamismo de las telecomunicaciones en Colombia, y su efecto en la telefonía tradicional. Por tanto, la evolución de dicho servicio, se convirtió en el motor de crecimiento en la segunda mitad de la decada, superando las proyecciones optimistas de su entrada en el mercado de las telecomunicaciones y ejerciendo un efecto intimidante ante la telefonía tradicional, donde la tecnología, la liberalización y los costos de los servicios representaron los factores cruciales de competitividad y supervivencia en el mercado de estos servicios. Tal como lo confirma la CRT, 9 en los primeros seis años ( ) la Telefonía Móvil Celular TMC-, contaba con 1.9 millones de abonados, registrando tasas de crecimiento anual del 87%, reflejado en un aumento continuo del nivel de 9 Comisión de Regulación de Telecomunicaciones CRT- El sector de las telecomunicaciones en Colombia en la década de los noventa. Tomo I. 2000, p

29 penetración, el cual está representado en más de 4.73 abonados a la red móvil por cada 100 habitantes, nivel alcanzado por la telefonía local después de 50 años de operación. De acuerdo a lo observado por el mercado competitivo sobre la creciente demanda por servicios de telecomunicaciones, lo cual permitió que otros servicios tuvieran gran aceptación en el mercado local colombiano, entre éstos: los servicios de valor agregado, dentro de los que sobresalen el internet, cuyo crecimiento durante los últimos años ha marcado un precedente; otro servicio que presentó altas tasas de crecimiento fue el trunking. Algunos de los factores que permitieron el crecimiento de estos servicios fueron principalmente: Otorgamiento de licencias de cubrimiento nacional realizada a principios de 1998, lo cual transforma la estructura industrial de los servicios, como también los beneficios para los usuarios. Por el comportamiento de la inversión en el sector (inversión en infraestructura), como motor de este crecimiento sobresale el papel desempeñado por el sector privado, el cual aumentó su participación en el sector, tanto en la prestación del servicio de telecomunicaciones, como en la inversión en infraestructura. Es importante mencionar que los inicios de la inversión privada en el sector de telecomunicaciones, obedecieron principalmente a la entrada en vigencia de los primeros mecanismos de participación privada establecidos en la Ley 37 de 1993 y la Ley 142 de 1994, donde además se fijaron régimenes de libre competencia en la prestación de los servicios de telefonía básica conmutada, a la entrada en operación de las compañías de TMC, y la liberalización de la televisión en Colombia; aspectos que necesariamente hoy por hoy han cambiando, hasta tomar nuevas decisiones que cambien el rumbo de las telecomunicaciones en Colombia. Las telecomunicaciones han presentado un redireccionamiento del manejo público al privado, abriéndose al mercado de inversionistas extranjeros, observándose la importancia de lo que representa para este sector tener en cuenta los diferentes factores competitivos que se relacionan con el nuevo rumbo de estas empresas Formulación del problema. Teniendo en cuenta lo anterior, surge la formulación del problema, a partir de la pregunta De qué manera han afectado los cambios en la regulación, la liberalización, los avances tecnológicos, el marco de las nuevas negociaciones y los costos de los servicios a la telefonía local, como 29