Se aplica a todas aquellas situaciones en las que es necesario planificar productos, servicios o procesos.

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1 EMULACIÓN 1.- INTRODUCCIÓN Este documento introduce la Emulación (Benchmarking) como una herramienta de gestión que profundiza y completa los análisis estratégicos necesarios para aumentar la efectividad y éxito de una organización. La Emulación facilita la obtención de prácticas útiles para la dirección de la organización. Con esta herramienta se miden, se comparan y se consolidan los resultados de la gestión de la propia organización para detectar métodos de trabajo que añadan valor al negocio. Se conoce cómo produce un producto o realiza un servicio otra organización que se considera como modelo. Pero el benchmarking no se limita sólo a los competidores. Esta herramienta se puede utilizar para estudiar cualquier empresa que pueda hacer un producto similar o realizar un proceso o actividad similares, tanto si está en el sector de la industria que hace el benchmarking como si no. Proporciona las herramientas, procesos, orientación necesaria y organización de apoyo que faciliten los intercambios y la implantación del benchmarking en todos los grupos operativos 2.- OBJETIVO Y ALCANCE Se definirán las reglas básicas a seguir para la realización e interpretación del Benchmarking, resaltando las situaciones en que puede o debe ser utilizado. Se aplica a todas aquellas situaciones en las que es necesario planificar productos, servicios o procesos. Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los Equipos y Grupos de Mejora y por todos aquellos individuos u organismos que estén implicados en proyectos de mejora de la calidad en las que concurran estas circunstancias Además se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades de planificación incluidas en las tareas de diseño, ingeniería y gestión. Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 1

2 3.- RESPONSABILIDADES a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio: - Elegir un coordinador para la sesión. - Seguir las reglas, tanto conceptuales como prácticas, que se señalan en el procedimiento para su correcta realización e interpretación. b) Dirección de Ingeniería de Calidad: - Asesorar, a los que así lo soliciten, en las bases para la utilización y realización de la Tormenta de Ideas. 4.- DEFINICIONES / CONCEPTOS DIFERENCIA ENTRE BENCHMARKING Y BENCHMARK Benchmarking es el resultado de realizar una serie de actividades de manera sistemática y continua con la finalidad de identificar el punto de referencia, que es aquel resultado o práctica original que lleva a cabo una organización posicionada entre las mejores. Una vez identificado el punto de referencia, la organización se compara con él e identifica las prácticas que la capacitará para convertirse en "la Mejor. El significado de benchmark se refiere a un parámetro de logro del mejor en su categoría, que es, en suma, cualquier resultado considerado como el mejor. Este resultado se convierte en un estándar de excelencia reconocido, con el que compararse BENEFICIOS DEL BENCHMARKING - Las mejores prácticas identificadas se convierten en metas y objetivos del negocio - Al realizar un benchmarking se establece una base para los propios fines, estrategias y acciones, y proporciona una perspectiva de las tecnologías, procesos y practicas que se requieren para materializar tales fines. - La orientación al exterior que el benchmarking promueve, ayuda a romper con cualquier resistencia al cambio y puede motivar a los empleados a configurar metas ambiciosas pero realistas y alcanzables. - La comparación de las estrategias tecnológicas y de inversión con los lideres en la industria puede ayudar a identificar amenazas futuras de la competencia y facilitar el desarrollo de las estrategias del negocio que maximicen las actuaciones en mercados futuros. Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 2

3 4.3.- TIPOS DE BENCHMARKING Benchmarking competitivo Es la forma de benchmarking más difícil porque, las compañías objetivo no están normalmente interesadas en ayudar al equipo de benchmarking. No desea que los estudien y pueden hacer lo imposible para desanimarle en sus esfuerzos si se enteran que los están estudiando. Ejemplo: BENCHMARKING COMPETITIVO Su propia organización - Lo que está usted haciendo - Como lo está haciendo - Que tal lo está haciendo Resultado: Aumento del conocimiento de su organización Sus competidores - Lo que ellos están haciendo - Cómo lo están haciendo - Que tal lo está haciendo Resultado: Aumento del conocimiento de sus competidores Benchmarking cooperativo El benchmarking cooperativo es el que se realiza mediante un acuerdo entre organizaciones de distintos sectores. La finalidad es estudiar aquella organización que es conocida por su gestión excelente de algún aspecto concreto. Las organizaciones objetivo no son normalmente competidores directos de la organización que hace benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la cooperación. Esta práctica favorece además la imagen de la organización analizada. Benchmarking colaborador En el benchmarking colaborador, un grupo de organizaciones comparte conocimientos sobre una actividad particular, esperando todas ellas mejorar basándose en lo que van a aprender. Suele darse cuando organizaciones de un mismo sector necesitan mejorar frente a alguna amenaza exterior que hace peligrar la situación de todas por igual. Benchmarking interno El benchmarking interno es una forma de benchmarking colaborador que muchas grandes empresas utilizan para identificar las practicas del mejor de la casa y extender el conocimiento sobre estas prácticas entre otros grupos de la organización. A menudo es el primer paso de lo que será mas adelante un estudio enfocado al exterior. Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 3

4 5.- PROCESO DIAGRAMA DE FLUJO Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 4

5 5.2.- CONSTRUCCIÓN Paso 1: Determinar quienes son los clientes Los clientes (las personas que utilizarán la información del benchmarking para mejorar sus procesos) son los propietarios y planificadores de procesos que, según la estructura organizacional de sus organizaciones, pueden ser un tipo de cliente u otro: cuando son responsables de la mejora continua de sus divisiones o cuando, en sus unidades de negocio, son los clientes finales de las divisiones. Paso 2: Hacer avanzar a los clientes desde la etapa de inicio a la última etapa Se lleva al cliente desde una noción sencilla de qué es el benchmarking hasta visualizar cómo le hará desarrollar mejores procedimientos. Esto ayuda a conseguir el apoyo y la paciencia del cliente. Paso 3: Comprobar el entorno Se dedica tiempo a determinar con los clientes la amplitud de compras internas y de sus recursos comprometidos, para así tener expectativas realistas y dejar las barreras Paso 4: Determinar la urgencia Se investiga la sensación de urgencia en el entorno del cliente para ver qué grado de optimismo puede encarar el proyecto. El pánico y una actitud de encogerse de hombros son barreras terribles para el éxito del benchmarking. En estos casos, el benchmarking degenera al nivel de visitas y se lleva a cabo poca investigación objetiva de los hechos y poca autoevaluación. Las situaciones más propicias para el benchmarking ocurren cuando el cliente está reestructurando los procesos o luchando por ser el mejor de su clase. El termino medio está compuesto por clientes que desean evaluarse ellos mismos o continuar mejorando en sus áreas. Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 5

6 Paso 5: Determinar el alcance y tipo del benchmarking que se necesite El alcance del equipo de benchmarking que se necesita depende del sentido de urgencia del cliente, de su entorno y de su comprensión y del deseo que tenga de comprometerse en el proceso del benchmarking. El alcance es proporcional al retorno potencial. Por ejemplo, el benchmarking como una simple tarea lleva mucho menos tiempo y fuerza de trabajo que el benchmarking como un proceso operativo, pero el retorno será también menor. Se divide el alcance en cuatro niveles, que determinan la complejidad y dedicación de tiempo necesario para poner en practica el proyecto de benchmarking, así como su potencial retorno. Paso 6: Seleccionar y preparar el equipo Trabajando con un cliente se selecciona un equipo de benchmarking de seis u ocho miembros. El equipo es el responsable de preparar la propuesta de benchmarking e integrar las acciones resultantes recomendadas en el plan de negocio para su aplicación. Sin embargo, sólo dos o cuatro miembros del equipo visitarán la organización en la que se vaya a hacer benchmarking, aunque todos los miembros del equipo estarán completamente formados en el proceso de benchmarking. Paso 7: Integrar el proceso de benchmarking en el proceso de planificación de la empresa El equipo se asegura que el benchmarking es aceptado por la alta dirección como parte del proceso de planificación de la empresa Paso 8: Desarrollar el plan de benchmarking El grado de organización y trabajo de equipo realizado antes de la visita afectará a la efectividad del equipo. Al desarrollar el plan de benchmarking, el equipo: - Prepara una declaración de misión que concreta lo que se espera. - Prepara la recogida de los datos. Se asignan roles a los miembros del equipo y se analiza a fondo el tema del que se va a hacer benchmarking. El equipo identifica los procesos de trabajo que se van a estudiar y propone preguntas criticas y de respuesta abierta. - Desarrolla un perfil para seleccionar los socios del benchmarking. El equipo determina qué características mas sobresalientes de actuación tienen mas interés para el cliente, para los problemas específicos y procesos de trabajo identificados para el benchmarking y para cualquier otro tipo de actuación de importancia especial. Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 6

7 - Investiga. El equipo pasa un tiempo considerable en bibliotecas o centros de investigación, aprendiendo cosas sobre las organizaciones en que está pensando para el benchmarking. Esta investigación se utiliza no sólo para seleccionar un socio de benchmarking apropiado, sino también para preparar adecuadamente la visita al lugar una vez que se elija el socio. La investigación, sin embargo, no sustituye a la visita de inspección. - Elabora guiones. El equipo elabora guiones escritos para ayudar a organizar y dirigir la visita. Estos escritos incluyen tanto los análisis en profundidad de las funciones, procesos, tareas, etc.., identificados para el benchmarking, como las preguntas abiertas para la entrevista. - Describe las operaciones reales. El equipo describe cómo realiza el cliente la función de la que se va a hacer benchmarking. El contestar a las preguntas del guión suele producir una descripción coherente de las operaciones reales. - Señala las medidas. Un conjunto de medidas bien documentado se incluye en la descripción de las operaciones reales. Se utilizan comparaciones de medidas para seleccionar el socio del benchmarking y para entender los resultados de la organización - Organiza las visitas y su protocolo. Hecho el plan y elegido el candidato a socio del benchmarking, el equipo contacta con éste. A la carta solicitando la visita sigue una llamada telefónica para discutir el propósito en mayor detalle y para estimar las perspectivas del benchmarking de esta organización. Una vez que la organización acepte ser socio del benchmarking, se envía el guión para ayudar a preparar la visita. A los departamentos de ventas, servicio, etc..., dentro de la organización cliente se les dice quién es el socio del benchmarking, ya que se puede aprender mucho de estos departamentos y de sus registros. Se hace entonces la visita. El equipo tiene en cuenta que está participando en una patrulla de observación y no en una patrulla de combate. El equipo no defiende cómo realiza su cliente la función de la que está haciendo benchmarking. El equipo se asegura que cada pregunta es contestada y documentada. Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 7

8 Paso 9: Analizar los datos La información reunida se compara con la forma de operar actual del cliente para determinar que mejoras se pueden hacer. Siempre que sea posible, se cuantifica lo que se ha descubierto y sus posibilidades. Para asegurarse el éxito en el análisis, el equipo: - Organiza la documentación de su visita en diagramas de flujo, descripciones, formatos de matriz, cuadros comparativos, etc., para resumir claramente los hallazgos. Esto se hace para cada visita. Los resultados se integran entonces en un resumen del análisis, del que se extraen las oportunidades para cuantificarlas. - Se asegura que la descripción de las operaciones actuales es precisa y se puede comparar de manera efectiva con los hallazgos del benchmarking - Se asegura que se siguen sólidos principios de calidad - Evita visitas de seguimiento al socio del benchmarking - Identifica las oportunidades de mejora Paso 10: Integrar las acciones recomendadas El cliente adopta las acciones recomendadas por el equipo y las integra en los procesos de planificación, presupuestos financieros, de servicio, y en otros en que se puedan emplear. Las acciones recomendadas se contabilizan en el presupuesto siguiente. Paso 11: Emprender acciones El cliente lleva a cabo las acciones esbozadas en los distintos procesos de planificación. Se siguen los procedimientos normales para aplicar los cambios. Se asigna la propiedad y se vigila el progreso en los procesos de mejora. Paso 12: Continuar la mejora Una vez explotadas las oportunidades, el cliente se asegura que se suceden las actividades de mejora, institucionalizando el benchmarking en su planificación y en sus procesos de mejora continua. Los patrones del benchmarking se recalibrarán periódicamente porque cambian a medida que emergen nuevos líderes. Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 8

9 5.3.- INTERPRETACIÓN El benchmarking es, sencillamente, aprender de los otros. Identificarlos, estudiarlos y mejorar basándose en lo que se ha aprendido. Pero que no todo el mundo piense que el benchmarking es algo bueno. Cuando se practica deficientemente, hace probablemente mas daño que bien. Utilizar un benchmarking para fijar metas sin proporcionar a los que van a tener que cumplirlas una comprensión de los procesos subyacentes, puede causar mucha frustración en los equipos. Pero esto no implica que el benchmarking no sea una herramienta poderosa si se utiliza correctamente. Posibles problemas y deficiencias de interpretación a) Algunas personas lo confunden con espionaje industrial. Pero el conocimiento de la competencia forma parte de la descripción del puesto de trabajo de cualquier directivo. b) Otra crítica es que el benchmarking es una mera copia, que reduce la creatividad y que a largo plazo puede ser perjudicial. Sin embargo, no se supone que el benchmarking haga directivos copiones. Se supone que les hace aprender nuevos modos de pensar sobre viejos problemas. Y cualquier trabajo de benchmarking bien hecho reconoce que los competidores son objetivos móviles y exige a los directivos que vayan ajustando en consecuencia sus acciones proyectadas UTILIZACIÓN El benchmarking no es en sí mismo una herramienta de planificación estratégica, pero encaja en el proceso de planificación estratégica en el punto de unión entre la planificación y la ejecución. Utilización en las fases de un proceso de solución de problemas El benchmarking es aplicable a cualquier área de la organización, y se aplicará en las siguientes situaciones: - A la hora de optimizar algún proceso en la organización - A la hora de reducir costes - Durante la evaluación de la estrategia - Durante la implantación de mejoras en los procesos de la organización Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 9

10 6- ANEXOS Ejemplo 1 Benchmarking en una fabrica de hormigón En la cadena de costes de una fabrica de hormigón los beneficios eran bajos y descendían más a causa de los competidores, que estaban ganando concursos con precios inferiores al coste de producción de la compañía. El análisis preliminar de la cadena de costes de la compañía en comparación con la cadena de costes promedio de la industria, mostraba que era posible un ahorro significativo en las áreas de ventas, servicios generales y administración. La dirección hizo benchmarking de los costes de materiales de los competidores mediante la recogida y el análisis de datos sobre fuentes y costes de material comprado, calidad de material usado en mezclas especificas y niveles de productos químicos más baratos usados cuando era posible en vez de cemento caro. La dirección encontró que su fama de proporcionar el hormigón de mayor calidad del mercado estaba llevando a un extremo muy caro por el departamento de ingeniería de la empresa. Con frecuencia estaban construyendo aceras tan fuertes como altos edificios de cemento La dirección hizo también benchmarking en las áreas de ventas, servicios generales y administrativos de los competidores y descubrió que la mayoría eran mas eficientes que los de la propia empresa. Mediante la reorganización de las áreas administrativas, y con la nueva política de materiales, esta organización pudo rebajar el coste por metro de la producción de hormigón de $ hasta 4.27 $, un ahorro importante en un tiempo breve. Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 10

11 Ejemplo 2 Benchmarking interno Una empresa de contabilidad utiliza partes bimestrales para acumular horas facturables y gastos en efectivo generados por sus socios y empleados. A menos que los socios y empleados entreguen a tiempo y correctamente estos informes, no se puede facturar adecuadamente a los clientes, incrementándose los recibos no facturados, lo que provoca mayores gastos de capital y una posibilidad de cuentas incobrables mucho mayor de lo sucedería si el proceso discurriera con suavidad. Parece que tener un procedimiento administrativo meticuloso para rellenar y entregar partes dentro de su plazo sería fácil, pero no lo es. La empresa hizo benchmarking en sus oficinas en todo el país y se quedo muy asombrada al descubrir algunos procedimientos viables que unas pocas oficinas utilizaban para conseguir que los informes fueran exactos y se entregaran a tiempo. Ejemplo 3 Sorpresa al hacer benchmarking La dirección de una empresa de software hizo benchmarking con las empresas líderes en el sector para saber cómo estas proporcionaban los servicios de postventa y apoyo de categoría internacional por los que eran famosos. Datos estadísticos como proporción de empleados de servicios de postventa y apoyo con otros grupos de empleados, número de llamadas por día hechas por el personal de servicio de campo y tiempo medio de respuesta, fueron esclarecedores y su conocimiento fue muy valioso. El aprender cómo las empresas objetivo estructuraban sus servicios postventa y sus operaciones de apoyo, cómo motivaban y compensaban al personal y las muchas formas en que utilizaban su base de datos de servicio al cliente, fue aún más valioso para el equipo de benchmarking. Este conocimiento se podía aplicar directamente a las propias operaciones del equipo. Dado que el proceso del servicio de la empresa de software era claramente diferente, los datos estadísticos podían usarse como guías fiables pero no ser considerados como comparaciones exactas. Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 11

12 7.- UTILIZACIÓN DE LA HERRAMIENTA La herramienta es muy útil para: - Análisis de síntomas - Formulación de teorías sobre las causas - Identificación de posibles soluciones - Diseño de soluciones y controles La herramienta es útil para: - Identificación de problemas - Evaluación de posibles soluciones - Determinación de causas 8.- RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS La herramienta está fuertemente relacionada con: - Diagrama Causa-Efecto - Capacidad Potencial de Calidad - Gráficos de Gestión La herramienta está débilmente relacionada con: - Histograma - Gráficos de Control por Variables - Gráficos de Control por Atributos - Diseño de Experimentos Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 12

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