Los clientes quieren resultados tangibles y medibles de las empresas de consultoría

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1 LAS CONSULTORAS TIENEN QUE INNOVAR EN SU MODELO DE NEGOCIO SI QUIEREN SOBREVIVIR A LA CRISIS Los clientes quieren resultados tangibles y medibles de las empresas de consultoría N Textos: Salvador Martínez Correo: Imágenes: Archivo inguna empresa ni modelo de negocio va a superar la crisis actual sin acometer drásticos cambios. Este es el discurso que escuchamos a la práctica totalidad de gurús y consultores de empresas. Y como no podía ser de otra forma, también las firmas de consultoría tienen que poner en solfa su estrategia y el modelo de negocio que les llevó hasta diciembre de La práctica totalidad de líderes de firmas consultoras con las que ha contactado esta revista coinciden en el diagnóstico: las empresas de consultoría tienen que reinventar su modelo de negocio si quieren sobrevivir a la crisis. Las empresas de consultoría son las primeras que tienen que adaptar su modelo de negocio a las nuevas necesidades del mercado y de las empresas, asegura Tomás Guillén, máximo responsable de IFEDES y presidente de la Asociación de Empresas de Consultoría y Terciario Avanzado (AECTA), principal organización empresarial que agrupa a la mayoría de ellas en la Comunitat Valenciana. Los modelos de negocio con futuro en la consultoría son aquellos que sean capaces de dar soluciones personalizadas para cada empresa, con un alto nivel de especialización, pero con una visión global y orientada a la demanda, añade Guillén. La implantación de proyectos en las empresas debe estar vinculada a los resultados realmente obtenidos. Las empresas necesitan proyectos eficaces y eficientes, que generen rápidamente impactos positivos en la Cuenta de Resultados. La consultoría tiene que implicarse con la mejora de la rentabilidad y la orientación al mercado internacional de sus clientes, ofreciendo servicios integrados e innovadores que inviten a la acción Tomás Guillén (Ifedes) Eduardo Navarro (Improven) La implantación de proyectos en las empresas debe estar vinculada a los resultaos obtenidos. Las empresas necesitan proyectos eficaces y eficientes, que generen rápidamente impactos positivos en la Cuenta de Resultados Septiembre 004 MÉTODO Y ORIENTACIÓN AL MERCADO Para Eduardo Navarro, presidente de IMPROVEN, el modelo de negocio de éxito en consultoría exige combinar varios factores, que garantizan una propuesta de valor interesante para el cliente. 1.- Definir una hoja de ruta para resolver los problemas del cliente de manera clara, precisa, y que invite a la acción. 2.- Haber acumulado la mayor experiencia posible en situaciones de caída de negocio y de resultados, para capitalizar esos conocimientos en otras empresas. 3.- Practicar sistemas de selección de Artemio Milla (Altair) clientes, para evitar una excesiva concentración de negocio en unos pocos. 4.- Una política de control de riesgo de cobro muy estricta, para evitar dificultades en la gestión de las necesidades operativas de fondos en la consultora. 5.- Hacer partícipes a los equipos de los planes de la firma consultora, para Javier Manglano (Forintec) que estos se sientan comprometidos. 6.- Ganar día a día credibilidad en el mercado y revalidar la confianza de las empresas clientes. Artemio Milla presidente de ALTAIR, concreta aún más la propuesta. El modelo de negocio de las empresas consultoras debe vincularse cada vez más a la ob-

2 tención de resultados tangibles por parte del cliente, tanto cuantitativa como cualitativamente. Estoy hablando de mejorar la gestión, la rentabilidad, la estructura, las expectativas, etc., y eso pasa por una permanente orientación al mercado, para ofrecer lo que éste necesita. Además de fidelizar a los clientes actuales, la innovación en los modelos de negocio de las consultoras es explicada por Javier Manglano, responsable de FOR- INTEC, con un nuevo argumento: Tenemos que adaptar nuestra oferta de servicios a los nuevos clientes de la nueva realidad económica, sin subvenciones y con caída de la demanda. Las empresas necesitan servicios de consultoría más integrados, más globales y con un mayor componente tecnológico, y las consultoras tenemos que desarrollar nuevos productos y nuevos procesos de aproximación al cliente. MODELOS DE CRECIMIENTO A pesar de la coincidencia generalizada en el diagnóstico, cuando preguntamos por los modelos de crecimiento más adecuados para las empresas de consultoría, todos hablan de las alianzas y el crecimiento orgánico; casi nadie apuesta por fusiones. No conozco ejemplos de fusiones igualitarias o adquisiciones para poderlos citar como tales. El crecimiento orgánico es adecuado para aquellas firmas que tienen buenos resultados y músculo financiero, explica Joaquín Membrado, presidente de Estrategia y Dirección (E&D). Pero las alianzas en cooperación son muy interesantes en los momentos actuales. De hecho, nosotros tenemos más de media docena que funcionan muy satisfactoriamente. En el mismo sentido se expresa Gonzalo J. Boronat, líder de GB Consultores. Nuestra apuesta es por el crecimiento orgánico dada la cultura de empresa con una antigüedad de 22 años en el mercado. Hemos puesto en marcha un modelo de alianzas, buscando despachos complementarios, pero siempre desde la base de un control de la gestión del cliente por nuestra parte. José Enrique García, socio director general de Equipo Humano y en la actualidad presidente de la Asociación de Jóvenes Empresarios de Valencia (AJEV), va un paso más allá al explicar su apuesta por el crecimiento. Comenzar la relación con cooperaciones, pero con un horizonte de fusión para ganar tamaño, no solo en el territorio donde las consultoras están posicionadas, sino en nuevos territorios de actuación. Javier Manglano considera crítico para las empresas consultoras ganar tamaño, pues con unos socios potentes que compartan la visión estratégica, la firma podrá disponer de dirección comercial y de desarrollo de negocio robusta, gerencia exigente, dirección financiera capacitada, política de comunicación adecuada y suficiente equipo de consultores de diferentes especialidades, para mantener una productividad global adecuada. Ahora bien, pese a la necesidad de crecimiento, Manglano afirma que el modelo más utilizado es el de las alianzas, aunque suelen aportar poco en lo operativo y nada en lo estratégico, y que la solución óptima pasaría por las fusiones, aunque no conozco casos concretos de éxito contrastado. Frente a esta opinión, Tomás Guillén defiende el modelo de IFEDES, en el que, además del crecimiento orgánico que llevamos estos años, apostamos por las alianzas de cooperación entre empresas de diferente especialización, que permitan complementar la cartera de servicios, para ofrecer la mejor respuesta al cliente. A criterio de IMPROVEN, todos los negocios tienen un tamaño óptimo y en el caso de la consultoría, no necesariamente ser más grande es garantía de ser mejor para

3 SMALL IS BEAUTIFUL, PERO CON MÁXIMA ESPECIALIZACIÓN Y TOTAL ADAPTACIÓN AL MERCADO En el negocio de las firmas de consultoría y servicios empresariales avanzados no todas lo son de servicios plenos; las hay que apuestan por una oferta especializada, y en tanto que consultoras especializadas, aportan matices diferentes a algunas de las cuestiones planteadas en este Informe. Por ejemplo, a la hora de abordar el tamaño de las firmas de consultoría, Enrique Belenguer, responsable de Inmerco Mkt., afirma: Las consultoras de tamaño medio lo van a tener muy difícil para permanecer. Creemos que las empresas de éxito en consultoría estarán polarizadas en grandes y pequeñas, y cada una de estas presentará sus fortalezas. Francisco Álvarez, presidente de ÉTICA, va más lejos al abordar la pregunta de cómo ganar tamaño. Ganar tamaño, por qué, para qué? Ser más grande no ha sido nunca sinónimo general al destacar las ventajas de las alianzas competitivas, siempre que generen sinergias, matizan desde B.I. Consulting. Esas alianzas son destacadas por Enrique Belenguer para abordar nuevos ámbitos geográficos..., diferentes campos de gestión y las nuevas tecnologías, para con ello reforzar la creatividad dentro de nuestro marco de negocio. Para Francisco Álvarez cualquier estrategia de desarrollo a futuro pasa por aplicar los valores cuyas iniciales dieron nombre a la empresa: Experiencia, Transparencia, Independencia, Confianza y Acción (ETICA). Para lograr el desarrollo y afianzamiento de la firma, en opinión de Francisco Corma, hay que utilizar todos los recursos disponibles. Si el conocimiento de marca en el territorio es bueno, pues aprovecharlo, pero hay Francisco Corma (QPT) Enrique Belenguer (Inmerco Mkt) Francisco Álvarez (Ética Family Office) de ser mejor. Una empresa, sea del sector que sea, es como un ser viviente y, como tal, tiene un crecimiento finito. Lo esencial es determinar por qué y para qué se ha creado una empresa, así como el valor que aporta al bienestar de la sociedad. Todas las consultoras especializadas que contestaron al cuestionario de esta revista coincidieron en el diagnóstico general: la consultoría tiene que reinventarse ; adaptarse de forma drástica a las nuevas condiciones del mercado. Totalmente, la situación actual y el previsible futuro obliga, mucho más que antes, a garantizar valor, más valor a los clientes, afirma Francisco Corma, socio director de QPT. Mucha especialización e incorporar áreas nuevas o tradicionales, pero con nuevos enfoques, que ofrezcan resultados reales y verificables a más corto plazo. Manuel Marco, responsable de B.I. Consulting, incorpora otra perspectiva: la adaptación de las firmas de consultoría a las nuevas circunstancias del mercado pasa por ofrecer servicios con un valor añadido diferente, para conseguir una diferenciación más clara respecto a los competidores. Aunque la gran apuesta estratégica de todos los consultados en este grupo es la especialización, también hay consenso que ampliar el territorio de operaciones mediante la mezcla de especialización y coordinación con alianzas. Al ser preguntados por las demandas de sus clientes, las respuestas se polarizan en torno a dos vectores: actuaciones de ajuste de estructuras y procesos, y proyectos de internacionalización. En B.I. Consulting nos hemos especializado en la maximización de las deducciones fiscales por I+D+i y en la gestión de ayudas públicas, afirma Manuel Marco, y en una coyuntura de mercados planos y sin financiación bancaria, habrá que estar muy alerta a las oportunidades que suponen la consecución de ayudas y los ahorros fiscales. Tanto Belenguer como Corma coinciden en señalar que las acciones de expansión de las empresas pasan hoy por proyectos de internacionalización, lo que en la mayoría de los casos conlleva desarrollo e innovación de productos. (Belenguer). Adaptar los productos/servicios, ofreciendo ventajas competitivas frente a los actuales ofertantes. (Corma). Estrategias a medio y largo plazo no pueden arrancarse sin el binomio inversión-endeudamiento, y el panorama económico para los próximos meses está lleno de incertidumbres, sentencia Francisco Álvarez. Septiembre 006 el cliente. Las alianzas suelen fracasar en general y las fusiones, en la práctica, son adquisiciones. Por lo tanto, además del crecimiento orgánico, que es el más digerible pero el que exige una mayor inversión de tiempo, un crecimiento acelerado en el caso de las consultoras pasa por las adquisiciones, pero en tales casos hay que tener presente la valoración de la recurrencia de los contratos y asegurar la no salida del talento en la empresa adquirida, asociando estos conceptos a fórmulas de pago variable en función de resultados. ALTAIR apuesta por el crecimiento orgánico sin sacrificar el margen; al contrario, mejorándolo mediante eficiencia interna y alianzas de cooperación que sumen esfuerzos y aporten más valor al cliente. Ese crecimiento deseado puede venir de la ampliación del número de clientes, de una nueva oferta de productos/servicios o del desembarco en nuevos territorios de operaciones. En el caso de AL- TAIR, según explica, Artemio Milla, apostamos por un modelo mixto: aumento de la base de clientes en nuestro mercado tradicional (Comunitat Valenciana) y ampliación del territorio de operaciones a zonas limítrofes (Región de Murcia). Nuestra cartera de servicios profesio-

4 Joaquín Membrado (E&D) Gonzalo J. Boronat (GB Consultores) Enrique García (Equipo Humano) nales es completa, por lo que no deseamos más líneas de actividad o negocio. IMPROVEN, según explica Eduardo Navarro, sí ha incorporado en los últimos años nuevas actividades o líneas de negocio al core de la firma: reestructuraciones financieras, corporate finance, planes de internacionalización y mejora de aprovisionamientos internacionales. Además, ha buscado el crecimiento ensanchando la base de clientes en los territorios donde la firma está presente, pues nuestro modelo requiere que los equipos de especialistas estén cerca de nuestros clientes, por ello, en los últimos años hemos abierto nuevas oficinas (Madrid, Santiago de Compostela y Barcelona) para ampliar el mercado. Tanto Tomás Guillén (IFEDES) como Javier Manglano (FORINTEC) apuestan por un crecimiento basado en utilizar todos las palancas disponibles. Estamos convencidos de que el mejor resultado lo aporta un mix de las diferentes estrategias. Es decir, incrementar la base de clientes, ampliar el territorio de operaciones y diversificar las áreas de actividad. (Guillén). Planificamos y ofrecemos innovación de producto en territorios y clientes ya conocidos, y trasladamos producto estrella e incluso producto vaca a nuevos territorios y clientes. (Manglano). PRODUCTOS Y SERVICIOS A la hora de mirar hacia el futuro y señalar los productos/servicios de consultoría que en el corto y medio plazo más van a ser demandados por los clientes, obviamente cada cual toma como referencia su propio caso y experiencia. Nosotros tenemos bastantes clientes que demandan servicios de optimización de costes, explica Joaquín Membrado, lo que en nuestro caso se traduce por enfatizar la utilización de metodologías contrastadas como Lean, suprimiendo actividades que no aportan valor, y Seis Sigma, para abordar problemas complejos con alto impacto en los resultados. En base a la especialización financiera de GB Consultores, Gonzalo Boronat entiende que las principales oportunidades de futuro van a localizarse en el área de gestión económico-financiera, planificación, presupuestos y control de gestión, y procesos de internacionalización. Y ello porque las empresas están todavía en procesos de ajuste y reposicionamiento financiero, pero orientados a la modificación y actualización de sus modelos de negocio. Opinión parecida expresa Enrique García. La gran mayoría de clientes se centra en aumentar su eficacia y eficiencia con ajustes de personal, nuevos modelos organizativos, redefinición de procesos, etc. Pero compaginándolo con una clara vocación de internacionalización, y esto les lleva a innovar en productos y servicios, para conseguir mejor acogida en el mercado nacional e internacional. Los productos/servicios para los que prevé un mayor desarrollo Artemio Milla en el futuro inmediato son los relacionados con elaboración de planes de negocio, marketing estratégico, relanzamiento de ventas, operaciones corporativas y mejoras en los sistemas de información; particularmente, en los sistemas de información de costes. La principal apuesta de las empresas es su internacionalización. Para Eduardo Navarro los servicios de consultoría con mayor desarrollo en el corto y medio plazo van a ser los relacionados con la especialización sectorial -cada vez mayor especialización- y el ofrecer una perspectiva internacional en las soluciones ofrecidas a los clientes.

5 PESE A LA CRISIS, SIEMPRE QUEDAN NICHOS DE OPORTUNIDAD Pese a las tremendas dificultades que existen en estos momentos para el desarrollo de la actividad económica y empresarial, la práctica totalidad de las firmas consultoras contactadas por esta revista coinciden en señalar que siempre hay nichos de oportunidad para las empresas que saben encontrarlos. En todos los sectores hay buenas y malas compañías; es decir, se puede ganar dinero o perderlo todo en una misma actividad, asegura Eduardo Navarro. En opinión de Artemio Milla, a las empresas lo único que les queda es seguir apostando por la eficiencia interna, la competitividad y la internacionalización bien entendida. Tomás Guillén, además de insistir en que siempre hay nichos de oportunidad, incorpora un vector más al análisis: La propia crisis genera la salida de competidores y deja partes del mercado sin atender. La clave está en la velocidad y flexibilidad que es necesaria para competir en este entorno. Javier Manglano opina que el tejido empresarial necesita un cambio de rumbo y una catarsis. Seguimos pensando casi exclusivamente en reducir costes y esperar que vuelvan la demanda y el crédito. Esto no es realista y, desde luego, es pasivo. En su opinión, las empresas deben ganar dimensión mediante concentraciones, desarrollar innovación y marca, dotarse de consejos de administración más exigentes, poner el foco en la productividad de los procesos y dotarse de equipos de dirección muy preparados, creativos y responsables. Al hablar de nichos de oportunidad, José Enrique García apunta hacia la importancia del capital humano. Con la crisis, las empresas se están dando cuenta de la importancia del talento; de captarlo, formarlo, comprometerlo y fidelizarlo. Y alguno de los consultados ha ido más allá de los conceptos generales. Para Gonzalo Boronat, en sectores como alimentación, comercialización y servicios existen oportunidades, siempre y cuando haya un buen equipo gestor y reflexión estratégica. Enrique Belenguer piensa que en las actuales circunstancias se presentan oportunidades en sectores como salud, alimentación, distribución y energía. Y, por su parte, Francisco Álvarez entiende que, a corto plazo, pueden generar ingresos interesantes el turismo, la alimentación y la agricultura. Por la experiencia de IMPROVEN, la mayoría de clientes que en la crisis ha llegado hasta aquí, lo que quiere son proyectos de desarrollo internacional. Planes comerciales y de innovación, acciones para desarrollo de mercados y proyectos de internacionalización son, según Tomás Guillén, los tres tipos de demandas que mayoritariamente están atendiendo de sus clientes. La prioridad es lograr efectos rápidos en la Cuenta de Resultados, reorientando la estrategia de la empresa y el modelo de negocio hacia el mercado. Por su parte, Javier Manglano considera que son cuatro las principales demandas de los clientes en estos momentos: consultoría estratégica de negocio; asistencia técnica para la mejora de procesos e implantación de soluciones más eficientes; formación de empresarios y profesionales en las habilidades y actitudes necesarias en la nueva economía; y externalización de la gestión tanto por parte de las empresas, como de algunas entidades públicas. A la vista de esto, está claro qué buscan las empresas en estos momentos de los consultores: que les enseñen a ser más eficaces y eficientes, y que les ayuden de verdad en la internacionalización de sus negocios. Sobrevivirán quienes mejor atiendan estas demandas.

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