Las herramientas de Business Intelligence transforman la información en ventaja competitiva

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1 52-65 Reunion BI.qxp:Articulos 52 1/7/10 16:28 Página 52 Especial Business Intelligence Reunión Business Intelligence Las herramientas de Business Intelligence transforman la información en ventaja competitiva El entorno del sector farmacéutico se vuelve cada vez más incierto: a la aparición de nuevos stakeholders, de nuevos canales de comunicación con ellos y de mayores exigencias de entrada al mercado, se unen las últimas medidas de recorte de precios y márgenes. Para adaptarse a estos cambios, los laboratorios requieren herramientas de Business Intelligence (BI) que analicen tanto los datos internos de todos sus departamentos como los datos externos a la compañía y que generen la información pertinente en cada situación, para poder tomar así decisiones fundamentadas. Así lo explican los expertos reunidos por Pharma Market en este debate, procedentes de laboratorios y de compañías especializadas en implantar proyectos de BI. En él han tenido cabida el proceso de implementación del BI en las compañías, la importancia de la formación de los usuarios, la evolución del BI a lo largo de su historia, la integración de los dispositivos móviles en las soluciones o cómo influye el nuevo modelo comercial, entre otros temas. Alfons Sánchez María José Gómez Directora de Marketing de Infonis Ignacio Martínez Excelencia Comercial de Grünenthal España Director de Business Intelligence de Seidor Consulting José Ignacio Zavala General Manager Immunology de UCB Pharma Damián López Director de Nuevas Tecnologías de Euclides Bíndar Rafael Mella Experto en Business Intelligence en la Industria Farmacéutica

2 52-65 Reunion BI.qxp:Articulos 1/7/10 16:28 Página PhMk.: Si comparamos a la empresa con el Sistema Nervioso Central (SNC), la función del departamento de BI sería similar a la de la formación reticular, una red neuronal que se encuentra distribuida por el SNC y que participa en diversas funciones; es decir, que sería un departamento de enlace entre todas las partes de la compañía. Cómo definirían BI y qué función debe tener un departamento de BI en un laboratorio? Podemos considerarlo un departamento reticular? Alfons Sánchez (Director de Business Intelligence de Seidor Consulting): Por nuestra parte, entendemos toda la parte del BI desde una aproximación de proyecto. Una definición que me parece muy acertada, de Gartner, dice que BI es conseguir que la información de una compañía se convierta en una ventaja competitiva. Lo que estamos intentando hacer es buscar la información de detalle, llegar al dato adecuado para posteriormente poder tomar decisiones que nos permitan llevar a la compañía hacia las cotas que ha definido desde un punto de vista comercial. Damián López (Director de Nuevas Tecnologías de Euclides Bíndar): Creo que la definición de BI es compleja, ya que nació como algo simple, como un análisis de los datos que existían en la compañía, pero se ha ido complicando cada vez más. Se ha ido complicando porque nos hemos ido dando cuenta de que el análisis de la información es muy capilar: es decir, que no solo debe ser un análisis de los datos económicos o datos de venta, sino que debe analizar los datos de todos los departamentos y, más aún, los datos de fuera de la compañía. El BI actual debe permitir analizar la información de la que dispone la compañía, ver lo que está sucediendo, ayudar a tomar decisiones, ser capaces de ser predictivos con respecto a qué va a pasar en el futuro, pero también marcar un nexo de unión entre todos los entornos colaborativos de la compañía, dar información al cliente, a proveedores, recoger información de competencia, etc. Con todo esto, considero que se ha producido un salto en el BI a algo más que a estar limitado a la información de la propia compañía. Ignacio Martínez (Excelencia Comercial de Grünenthal España): Los departamentos de BI han ido evolucionando al tiempo que el entorno se ha hecho más complejo. Desde los antiguos Departamentos de Administración de Ventas, se han convertido hoy en una factoría donde la materia prima son los datos del entorno y el producto final son respuestas a las preguntas que el Mercado nos hace en cada momento. El concepto de Excelencia Comercial refleja la función de consultoría interna que realiza el departamento de BI para todos los departamentos de la compañía que interactúan con clientes. José Ignacio Zavala (General Manager Immunology de UCB Pharma): Para mí BI es el manejo de información dentro de las compañías para ayudar a la toma de decisiones comerciales. Este manejo de la información, en un entorno tan cambiante como el que está viviendo el sector farmacéutico actualmente, constituye una ventaja competitiva clarísima respecto a otras compañías, como decía Alfons. Las empresas que sean capaces de depurar mejor y más rápidamente su información interna, de incorporar todos los cambios externos que tienen una influencia directa en el negocio y de traducir esos cambios en estrategias, se hallarán en una situación competitiva superior: esta es la meta que busca el departamento de BI. También es cierto que en las empresas se termina por integrar en este departamento todas las funciones de soporte a las diferentes unidades de negocio, con lo cual es un departamento que lidia con aspectos relacionados con servicios de marketing, formación, investigación de mercados, asumiendo labores en muchas ocasiones de forecasting, sales force efectiveness, etc. Por ejemplo, es un hecho que las compañías promocionamos cada vez menos productos. Todos aquellos productos que no están en promoción activa, los productos maduros, requieren de una gestión específica que muchas veces entra también dentro de estos departamentos, al no estar por lo general asociados a una determinada unidad de negocio. Por tanto, BI es un departamento multifuncional que tiene que estar enclavado en el centro de la empresa, además de manejando la información, dando servicio a las diferentes unidades y departamentos. Hace años existían en las organizaciones los departamentos de Gestión de Datos, en los cuales trabajaban programadores que extraían la información de forma manual, con una serie de listados enormes y difíciles de manejar. En cambio, la evolución de las herramientas durante los últimos diez o quince años ha permitido que esos departamentos de Gestión de Datos desaparezcan y que ahora sean los propios usuarios quienes puedan entender la tecnología sin ser usuarios tecnológicos Alfons Sánchez (Seidor Consulting)

3 52-65 Reunion BI.qxp:Articulos 1/7/10 16:28 Página Especial Business Intelligence María José Gómez (Directora de Marketing de Infonis): Por mi parte, lo simplifico mucho, creo que BI es una herramienta que permite a las compañías manejar la información para rentabilizar su negocio a todos los niveles: ventas, marketing, producción, etc. Rafael Mella (Experto en Business Intelligence en la Industria Farmacéutica): Incidiendo en lo ya expuesto, hoy en día nos encontramos con toneladas de información, y lo que necesitamos es un departamento que analice, depure y transforme esa información en conocimiento e inteligencia, que sea capaz de dar a cada una de las diferentes partes de la compañía la información que necesita, cuando la necesita, para una correcta toma de decisiones, y todo ello en un entorno cada vez más cambiante. Por consiguiente, es uno de los departamentos que más peso debe tener en los próximos años en la industria farmacéutica, porque puede provocar la diferencia a la hora de tomar una decisión correcta, realizar una planificación correcta, definir escenarios alternativos, etc. En resumen, BI es la transformación de información en conocimiento para la toma de decisiones y, por lo tanto, la consecución de una ventaja competitiva. PhMk.: Más allá del nombre que se le haya dado al departamento, lo que parece claro es que de forma intuitiva todas las compañías han tenido que manejar estos conceptos de BI para su toma de decisiones. En este sentido, cómo ha cambiado el BI que se hace ahora respecto al que se hacía antes? Qué tecnologías están utilizando en esos procesos? A. S. (Seidor Consulting): Estoy de acuerdo en que son procesos que se han llevado a cabo en las compañías desde siempre, ya que desde siempre han tenido la necesidad de tomar decisiones y la forma más lógica y segura de hacerlo es apoyarse en datos tangibles. Sin embargo, los avances tecnológicos han ido permitiendo que el BI sea ahora mucho más próximo al usuario que recibe esa información. Hace años existían en las organizaciones los departamentos de Gestión de Datos, en los cuales trabajaban programadores que extraían la información de forma manual, con una serie de listados enormes y difíciles de manejar. En cambio, la evolución de las herramientas durante los últimos diez o quince años ha permitido que esos departamentos de Gestión de Datos desaparezcan y que ahora sean los propios usuarios quienes puedan entender la tecnología sin ser usuarios tecnológicos. Es decir, que han ido surgiendo numerosas herramientas (el mercado de BI está muy fraccionado), que permiten que un usuario normal con conocimientos funcionales sea capaz de arrastrar objetos y crear un informe por sí mismo. Esta es la gran diferencia entre cómo se hacía BI antes y cómo se hace ahora. R. M. (Experto en BI): Tal y como decís, posiblemente el espíritu del BI siempre existió, pero hoy en día existen tres grandes factores que marcan la diferencia respecto al BI anterior: cada vez hay más información, hay más competencia y el entorno es más cambiante. En consecuencia, los laboratorios necesitan saber cada vez más quién va a prescribir sus productos, cómo funciona un flujo de pacientes, cómo está organizada la competencia, cuántos recursos tienen respecto a la competencia, cuándo aparecen sus nuevas indicaciones y cuándo aparecen en la competencia, cómo puede afectar determinada medida de contención del gasto, etc. Todo esto hace que surja la figura de un superanalista, que puede ser el analista de mercado tradicional pero que ahora debe tener un conocimiento mucho más exhaustivo de muchos factores, estar mucho más cercano al mercado y organizar toda esa información de forma ágil y eficiente. PhMk.: En muchas compañías, BI se suele asociar a CRM. Cuál es su opinión al respecto? Mª J. G. (Infonis): Para mí son dos herramientas distintas: un CRM permite recoger información dispersa, de diferentes puntos; por ejemplo, a nivel de ventas hay compañías que tienen un CRM para la red de ventas; mientras que el BI es la capacidad de manejar todo ese rango de información no solo para la red de ventas sino para otros departamentos, y el poder entregar y analizar esa infor-

4 52-65 Reunion BI.qxp:Articulos 1/7/10 16:28 Página mación para que los procesos de negocio sean productivos y rentables. Insisto, una cosa es la gestión de una red de ventas, que te permite un CRM, y otra cosa es el análisis de esa información, que integra toda esa información para poder sacar datos globales. La ventaja del CRM es que permite bajar a nivel de detalle para ver en qué punto se está equivocando la compañía y tomar decisiones, pero la función de BI es manejar grandes volúmenes de información para al final tener un dato global, datos consolidados básicamente. D. L. (Euclides Bíndar): La confusión entre BI y CRM se debe sobre todo a que, originalmente, casi todas las compañías han enfocado el BI en los departamentos comerciales, con lo cual se han ido uniendo los conceptos. Pero la realidad es que son dos herramientas diferentes, el CRM sería una herramienta más departamental y el BI más transversal. Mª J. G. (Infonis): Por ejemplo, por nuestra parte tenemos un cliente del sector petrolero que no tiene CRM solo para la red de ventas, sino que tienen un CRM interno departamentalmente. Podemos decir que el ideal del CRM es tener atados todos los cabos de la compañía y luego el BI lo recoge y lo analiza. Pero el error de base es que antiguamente los CRM llevaban sus módulos estadísticos de información, pero está focalizado sobre todo en la parte de Marketing y Ventas. I. M. (Grünenthal España): El concepto actual de CRM está muy relacionado con el cambio producido en el modelo comercial: antes solo había un cliente y un interlocutor: Delegado y Médico. Hoy hay muchos más clientes y muchos más interlocutores por parte de la compañía, que a veces incluso interaccionan con el mismo cliente: delegado de visita médica, Departamento Médico, Marketing, Market Access; así que hoy en día el concepto de CRM es el de una herramienta que permita que cada persona de la compañía que está interactuando con el cliente tenga la información 360º de qué ocurre con ese cliente. Por tanto, no es solo una herramienta para Ventas, como dices. Igualmente estoy de acuerdo en que el CRM es solo una parte más del BI, a la que hay que añadir la información financiera, de mercado externa, RRHH, etc. Al mezclar toda esa información se obtiene una entidad superior, al transformar esos datos en respuestas que ayuden a tomar decisiones de negocio. El CRM es una pieza básica porque si no la empresa trabaja en silos. PhMk.: Cuál sería la herramienta transversal? Cómo podemos explicar de manera sencilla qué es un CRM? I. M. (Grünenthal España): Hay un núcleo central que es el Data Warehouse, el núcleo que integra los datos de la organización, que pueden proceder del CRM, de SAP, datos de mercado, etc. Este Data Warehouse requiere una serie de herramientas, y hay muchas en el mercado, para que se puedan realizar estas funciones de cruce de datos, que es el Data Mining, por ejemplo si se quiere cruzar la información financiera con la información de visita médica, o la información de mercado con targeting de clientes. Lo importante es que a ese núcleo se le hagan las preguntas correctas para poder encontrar lo que estás buscando, ya que muchas veces contiene millones de datos. Lo fundamental es saber qué preguntas son las clave para aportar una ventaja competitiva a la organización. Mª J. G. (Infonis): Simplificándolo aún más, diría que el CRM es una herramienta de gestión y el BI de análisis. La parte de gestión contiene un número ingente de datos, luego todo eso sube a un Data Warehouse, a un BI, a un cuadro de mandos, que integra esa información, la analiza y saca aquellos datos que se necesitan. No tienen nada que ver: BI no gestiona, analiza. A. S. (Seidor Consulting): Existe una diferencia entre la parte física y la parte lógica. Desde el punto de vista conceptual, la parte física es el contenedor de la información, el Data Warehouse, mientras que para mí el BI va bastante más allá, es una metodología, una filosofía, un concepto, no se dedica únicamente a agrupar información dentro de un único entorno. Discrepo un poco en la parte del Data Mining, ya que considero que es algo que está alejado del Data Warehouse y es una base de datos distinta. Desde mi punto de vista el Data Warehouse va a permitir incorporar información de diferentes departamentos (financiero, ventas, RRHH, ) para verla de una única forma y poder vincularla, mientras que la parte del Data Mining va a permitir analizar cosas concretas que no se pueden visualizar desde el punto de vista del Data Warehouse. Por ejemplo, en el sector farmacéutico algo muy cotidiano es analizar los compuestos de diferentes productos para ver si existen interacciones negativas entre ellos. Para lograr esto hace falta una base de datos muy localizada, externa, que permita hacer ese análisis rápidamente y si se hace en el mismo entorno del Data Warehouse, el rango de información seguramente va a impedir realizar ese análisis de una forma objetiva. J. I. Z. (UCB Pharma): Por mi parte, estoy de acuerdo en que es el avance tecnológico lo que ha permitido tener ya esas herramientas transversales de gestión de información integrada como el Data Warehouse de una forma útil para las empresas. Para la toma de decisiones comerciales necesitamos inputs de toda la actividad que se está desarrollando en el campo y los CRM dan una información muy valiosa a este respecto. También necesitamos tener una idea muy clara de las inversiones que se están realizando y de cómo se están desarrollando las estrategias desde el punto de vista de Marketing y Ventas.

5 52-65 Reunion BI.qxp:Articulos 1/7/10 16:28 Página Especial Business Intelligence Hoy en día el concepto de CRM es el de una herramienta que permita que cada persona de la compañía que está interactuando con el cliente tenga la información 360º de qué ocurre con ese cliente. El CRM es solo una parte más del BI, a la que hay que añadir la información financiera, de mercado externa, RRHH, etc. Al mezclar toda esa información se obtiene una entidad superior, al transformar esos datos en respuestas que ayuden a tomar decisiones de negocio. El CRM es una pieza básica porque si no la empresa trabaja en silos Lo que se está haciendo en muchas compañías es incorporar una única herramienta a nivel global de la que se obtiene la información para la toma de decisiones a nivel local y que integra información de cada uno de los países mediante el uso de unos indicadores comunes (KPIs), de manera que desde global hay una idea muy clara de hacia dónde se dirige el negocio y qué tipo de actividad se está realizando en el campo. PhMk.: Si las distintas áreas de la compañía requieren informes diferentes, es mejor contar con diversas soluciones para ofrecer a cada una los datos que necesita o una solución global puede generar los diversos informes para toda la organización? I. M. (Grünenthal España): Esa solución global es el ideal y hoy en día existe. En primer lugar tienes que tener una base de datos común y a su vez unos módulos específicos que se adapten a cada área, ya que lo que necesita ver Marketing es distinto que lo que necesita Ventas o Market Access. La base debe ser global, común, mientras que lo que se debe visualizar y cómo se visualiza varía en cada módulo que depende de cada área, dando así un servicio muy ad hoc a lo que necesita cada área. Ignacio Martínez (Grünenthal España) D. L. (Euclides Bíndar): El éxito de cualquier proyecto de BI es la centralización de la información, hay que crear un elemento común a toda la compañía, que esté por encima de cualquier tipo de herramienta, ya sea un ERP, un CRM, etc., y que recoja datos de los diferentes sistemas, los vuelque a una única plataforma y comparta la información para toda la organización, pero con distintas vistas, es decir, con distintos análisis o partes de la información para cada departamento. Si no existiese ese nexo común, tendríamos dificultades a la hora de realizar el análisis de los datos, porque tendríamos distintos datos dependiendo de los departamentos, y esto llevaría al fracaso del proyecto de BI. Mª J. G. (Infonis): Lo que sí debe hacerse es adaptarlo a cada país, porque cada país tiene su propia idiosincrasia, ya que por ejemplo aquí en España los delegados tienen 30 segundos para hacer una visita y sin embargo hay otros países, como puede ser Francia, en los que disponen de más tiempo de visita. Efectivamente hay que tener un sistema común, centralizado, pero adaptarlo a cada país, a sus particularidades, que en España incluso llegan al nivel de las comunidades autónomas. D. L. (Euclides Bíndar): Estoy de acuerdo, pero los datos son los mismos, lo que existe es una vista diferente, una forma diferente de analizar el dato. J. I. Z. (UCB Pharma): Estaríamos hablando del concepto de KPIs. Mª J. G. (Infonis): Así es, eso ya está un paso por encima del BI, la compañía debería tener centralizado el cuadro de mandos con los KPIs más importantes de la compañía, que tienen que ser los mismos en todos los países. D. L. (Euclides Bíndar): Por eso estamos hablando de distintos niveles, el primer nivel de BI es tener el cubo, la centralización de la información. Una vez que tenemos esa información, lo que tenemos que hacer es dotar a cada departamento, cada área de la compañía de su información, de sus cuadros de mandos con sus KPIs correspondientes, con sus comparativas con la realidad, etc. El dato al final debe ser el mismo, pero si no llegamos a particularizar la necesidad de cada departamento, no llegamos a nada. A. S. (Seidor Consulting): En mi experiencia sí percibo que, en la parte de definición de procesos y de BI, las compañías apuestan por una sola plataforma, cuya principal ventaja es que garantiza que la información es correcta. Garantizar esto es una de las grandes dificultades que tienen estos proyectos, y una de las formas que te dan esta posibilidad de obtener el dato correcto es mediante la trazabilidad nativa desde el sistema transaccional hasta el sistema de BI. PhMk.: En cuanto a la implantación de BI, cómo ven al sector farmacéutico respecto a otros? I. M. (Grünenthal España): En mi opinión, los departamentos de BI en el sector farmacéutico vamos por detrás respecto a otros sectores como telecomunicaciones, banca o gran consumo, que manejan cantidades de datos

6 52-65 Reunion BI.qxp:Articulos 1/7/10 16:28 Página mucho mayores que cuentan con herramientas mucho más potentes. Uno de los retos que existen ahora mismo es que todavía no hay muchas compañías que tengan todos los departamentos alineados, en un mismo CRM, nos encontramos en esa fase todavía. Mª J. G. (Infonis): Como dices, no todas las compañías farmacéuticas están tecnológicamente muy avanzadas y es difícil encontrar una compañía en la que realmente todo esté integrado, a veces la aspiración máxima es tener integrados Ventas y Marketing, cuando lo que hay que buscar es la integración de todos los departamentos. D. L. (Euclides Bíndar): Desde mi experiencia, esta no es una realidad que tenga lugar solo en el sector farmacéutico, sino que se da también en otros, es decir, que el BI va entrando en las compañías, pero lo hace muy departamentalmente. Están realmente avanzados solo algunos sectores y en especial las grandes compañías. A. S. (Seidor Consulting): Evidentemente, el sector telecomunicaciones ha tenido un gran crecimiento en BI en los últimos años, porque tiene un presupuesto superior y porque nace con la meta de estar a la última. Por su parte, el sector de gran consumo tiene mucha capacidad de análisis y poca de integración. En cuanto a cómo de evolucionado está el sector farmacéutico, conviven distintos niveles de desarrollo, tenemos clientes que tienen cuadros de mando basados en balanced scorecard, es decir un nivel de BI bastante profundo, y tenemos otros que están implantando un sistema transaccional como es un ERP, con lo cual están muy diferenciados entre ellos, pero tienen las mismas necesidades, obtener información para tomar las decisiones. Otros sectores están más avanzados? Seguramente sí. D. L. (Euclides Bíndar): Generalizar es muy difícil y al tratar con distintos sectores se comprueba que en todos hay empresas muy avanzadas y otras que están muy por debajo. Por término medio, creo que el sector farmacéutico no ha avanzado más en BI porque ha sido un sector en el que las presiones de competitividad de costes y de márgenes han sido menores, han llegado más tarde que en otros sectores. Esa diferencia de tiempo en llegar a esta situación de competencia de mercado ha hecho que las herramientas de BI quizá no hayan sido tan necesarias como en el mundo de la distribución, gran consumo, telecomunicaciones, etc., donde la presión de la competencia ha sido muy fuerte desde hace muchos años y ha obligado a dar esos pasos. En cambio, actualmente la competitividad en el sector farmacéutico es muy alta, se encuentra en la situación en la que se encontraba hace cinco o seis años el sector de la distribución. De ahí que ahora todas las empresas estén ya pensando en dar estos pasos, porque son necesarios para la supervivencia. Mª J. G. (Infonis): Como dices es muy difícil generalizar, pero no creo que la industria farmacéutica esté tan atrás respecto a otros sectores, es un sector que afina mucho a nivel de micromarketing, es decir, acciones de marketing a pequeña escala, y considero que está posicionada correctamente dentro de lo que es la tecnología. Por ejemplo, el sector de gran consumo estaba tecnológicamente muy avanzado, pero luego se ha estancado en cierta manera. Es cierto que hay sectores más avanzados, como puede ser telecomunicaciones, financiero, etc., y efectivamente hay laboratorios que están más avanzados y otros que menos, pero no creo que esté muy atrasada, en general la posicionaría correctamente. Para mí el sector Farma también es muy predictivo, ya que al fin y al cabo se trata de predecir quién va a prescribir determinados productos. Lo que sucede es que los sectores que hemos mencionado están muy por delante pero, en el conjunto general, Farma es un sector bien posicionado. PhMk.: Uno de los factores clave para que la adopción de las herramientas de BI sea un éxito es conseguir que toda la organización esté implicada. En su experiencia, la responsabilidad de los proyectos de BI descansa en un solo departamento o existe implicación por parte de toda la compañía? R. M. (Experto en BI): En el caso que más conozco, que es el de Bristol-Myers Squibb, la responsabilidad descansa en un departamento, por la necesidad que hemos comentado de que todo el proyecto y la información estén centralizados. No obstante, efectivamente es clave que todos los demás departamentos estén implicados. Por ejemplo, una de las áreas que incluye Business Intelligence es Competitive Intelligence, es decir, cómo está organizada y qué está haciendo la competencia, y para tener conocimiento de esto la información procede de Ventas, Médico o Market Access. Es fundamental que haya mucha gente introduciendo información en esa plataforma y que proporcione información de utilidad. El éxito radica en que participe toda la organización, que sea un proyecto de toda la organización y que la inteligencia que salga de ese departamento de BI sea la información que tiene que ser, en el formato adecuado, en el tiempo adecuado y a los destinatarios adecuados. J. I. Z. (UCB Pharma): La implicación depende mucho del grado de valor que los integrantes de la compañía obtienen de la herramienta de BI. En muchas compañías, cuando se habla de BI se piensa inmediatamente en investigación de mercados, hay una relación directa, porque se entiende que BI es un soporte para el forecasting, el análisis de mercados. Pero en el momento en que BI pasa a ser una filosofía de la compañía, que lo que pretende es optimizar el negocio, es cuando se empiezan a implicar todos los departamentos.

7 52-65 Reunion BI.qxp:Articulos 1/7/10 16:28 Página Especial Business Intelligence Cuando un departamento financiero ve que no solamente tiene que ir realizando un control exhaustivo de los gastos e inversiones sino que esas inversiones van ligadas a resultados y actividad de delegados y empieza a ver la información integrada, empieza a involucrarse mucho. Coincido con Rafael en que la mayoría de las empresas grandes que han optado por la estructura de unidades de negocio, también han incorporado departamentos centralizados de operaciones comerciales o de BI. En estos casos son estos departamentos los que integran al resto de funciones de soporte de la compañía y con las herramientas tecnológicas adecuadas, un Data Warehouse potente, es con lo que se consigue cerrar el círculo y constituirse en un departamento competitivo. I. M. (Grünenthal España): Coincido en que es un proyecto que debe implicar a toda la compañía. El departamento de BI funciona como nexo de unión entre todos los departamentos de la compañía, porque tiene que agregar e integrar la información procedente de todos ellos y a su vez proporcionar información a todos. Hay que implicar a todos los departamentos en la construcción del BI, porque toda la compañía es usuaria de las herramientas de BI. En consecuencia, es un departamento totalmente transversal y que trabaja en matricial con todas las áreas de la compañía. PhMk.: Cuando se pone en marcha un proyecto de BI, se da una formación específica al usuario sobre cómo utilizar las herramientas? A. S. (Seidor Consulting): Desde el punto de vista de la implantación, un proyecto de BI siempre conlleva una etapa de formación. Lo importante es entender cuándo se realiza esta formación, al principio o al final. En nuestro caso intentamos hacerla tanto al inicio del proyecto como a su término. Al principio hay una sesión informativa en la que se intenta explicar, ya no tanto la tecnología que se va a utilizar, porque es algo que se aprenderá durante el proceso de implantación, ya que nuestros proyectos se realizan de forma conjunta con los clientes, sino que se intenta explicar la filosofía de qué es lo que se va a implantar. Evidentemente, a la hora de analizar la información agregada necesitas consensuar cuáles son los indicadores y las analíticas que quieren visualizar. Aquí tiene un gran peso, y suele ser nuestra puerta de entrada a algunos clientes, el departamento de Control de Gestión, que seguramente es el departamento que tiene más apertura desde el inicio a todo lo que es realizar análisis analíticos. Posteriormente, el departamento financiero, desde un punto de vista de función presupuestaria, de forecasting, es el que nos ayuda a explicar cuál es el proyecto y posteriormente dotar de esa formación. Por otro lado, después de la implantación del proyecto existe una fase de formación más enfocada a la plataforma y al día a día, a entender cómo se va a utilizar el BI a partir de ahora y cuáles son las palancas tanto tecnológicas como funcionales de las que a través de la implantación va a disponer el usuario diariamente. D. L. (Euclides Bíndar): Para mí un proyecto de BI es un proyecto de implantación de TI y, por tanto, tiene que seguir una metodología de un proyecto de BI. Debe haber una fase de análisis, en la que tenemos que intentar ver los objetivos de la compañía y los objetivos globales de todos, más una parte de desarrollo y una parte de formación, que es básica y fundamental, ya que si no damos una formación importante a los usuarios que van a utilizar la herramienta, dejaremos una herramienta perfectamente implementada pero de poco uso. Adicionalmente a la formación, también es muy importante que haya un soporte continuo. Al igual que en muchos proyectos de TI, esto no es un proyecto que se inicia y se acaba, sino que tiene que vivir durante toda la vida de la compañía y evolucionar con ella. Por tanto, debemos dar un soporte continuo al usuario para ayudarle a sacar más provecho a la herramienta y hacerla evolucionar, ya que lo que hoy es importante para la compañía mañana no lo es, el análisis que estamos realizando hoy, la estructura de datos que hemos preparado hoy, no nos sirven para mañana. Debemos ser capaces de

8 52-65 Reunion BI.qxp:Articulos 1/7/10 16:28 Página concienciar a la propia compañía de que tiene que ir evolucionando continuamente, tanto los usuarios para que sean ellos mismos capaces de hacerla evolucionar, como con un soporte de una compañía tecnológica detrás. J. I. Z. (UCB Pharma): Hay un factor que es clave, ya que dependiendo de cómo compre la herramienta el usuario final, que en algunos casos es además quien tiene que facilitar los datos, la herramienta tendrá éxito o no. En la industria farmacéutica ese usuario final muchas veces es el propio delegado de visita médica. Lógicamente, quien más se beneficia de las herramientas son los departamentos centrales, pero el delegado, que es quien introduce los datos, tiene que percibir un valor en la herramienta de CRM, y ese valor es su propia gestión a nivel de territorio. Si concibe esta herramienta como un elemento que le va a permitir dirigir los esfuerzos a donde haya más posibilidades de éxito en su trabajo, tendremos un aliado. Sin embargo, muchas veces no es así, porque el delegado no compra la herramienta, ve en ella un obstáculo, no se cree del todo la información que recibe. Por tanto, la fase de venta del CRM a los usuarios es clave. I. M. (Grünenthal España): Coincido plenamente con lo dicho, la formación es clave, porque lo que no se conoce no se usa, y gran parte de los fracasos de los proyectos de CRM se debe a la falta de formación del usuario final, que no ve los beneficios que tiene y acaba por no utilizar el sistema. Algo que considero imprescindible es que, igual que estamos acostumbrados a segmentar clientes, tenemos que segmentar también la formación de usuarios. Uno de los errores que se suelen cometer al implantar un sistema CRM es dar dos días de formación para toda la red, sin reparar en que hay usuarios muy avanzados y en cambio hay otras personas que necesitan mucha más formación. Así pues, la formación debe ser continua, pero además tiene que segmentarse según el nivel que tengan los usuarios. PhMk.: Siempre existe una colaboración entre el equipo interno de la compañía y el proveedor externo a la hora de llevar a cabo las implantaciones? D. L. (Euclides Bíndar): Eso depende mucho de la compañía, hay compañías con departamentos que son capaces de desarrollar el proyecto, otras que realmente no tienen departamento y externalizan todo el servicio y otras en las que formamos un equipo mixto, que es la situación ideal, ya que el conocimiento del negocio lo tiene el usuario interno y el conocimiento de la tecnología posiblemente lo tengamos las empresas que estamos todo el día lidiando con tecnologías diferentes, con lo cual es el complemento perfecto. Mª J. G. (Infonis): Además, las compañías externas tenemos el conocimiento de otros negocios, del mismo sector o de otros sectores, por lo que podemos aportar nuestro expertise. D. L. (Euclides Bíndar): Pero realmente quien tiene que implantar la solución es el equipo interno, porque es el que conoce el negocio. Los equipos externos lo que hacemos es empujar, ayudar, dirigir, coordinar, pero realmente no implantamos, porque no tenemos la información real del negocio. PhMk.: Cómo se ha avanzado en las soluciones de BI para que el usuario final saque rendimiento de ellas? J. I. Z. (UCB Pharma): Esta colaboración entre el equipo interno de las compañías y el proveedor externo de soluciones de BI es fundamental y debe estar basada en los beneficios que aporta su implantación. Por ejemplo en el caso de un CRM, si entendemos usuario final como el delegado, este delegado quiere visitar al cliente correcto, con la frecuencia adecuada y con el mensaje apropiado. El mensaje apropiado lo aporta el departamento de Marketing, pero saber si está visitando al cliente adecuado con la frecuencia necesaria, lo puede prever un CRM, y eso es una base clave para planificar su trabajo. En las compañías, cada vez es más difícil hacer un forecast con la suficiente exactitud, por el entorno tan cambiante y por todas las variables y eventos que influyen en un forecast. La capacidad de integrar toda la información útil para hacer una previsión de ventas adecuada es un mensaje clarísimo para un product manager. Si en esa herramienta encuentra todos los eventos que impactan en su mercado, los puede tener en cuenta, evaluar e incluir para hacer su forecasting, tenemos otra persona que se beneficia. Otro ejemplo, si la herramienta de Data Warehouse tiene la adecuada información sobre las inversiones que se realizan, las desviaciones sobre estas inversiones, etc., tendremos otro elemento de control muy valioso para el departamento financiero y para todas las personas que tienen que gestionar recursos. Son pequeñas pinceladas con las que inmediatamente los usuarios finales ven un beneficio claro y facilitará su colaboración durante el proceso de implantación. D. L. (Euclides Bíndar): Por mi parte, lo simplificaría mucho más. Cualquier persona de la organización, un responsable de ventas, un delegado, tiene que realizar análisis de sus datos en muchas ocasiones. Por ejemplo, si tiene que visitar a un cliente, lo que hace es recoger la información de las ventas: qué le ha vendido, cuándo, cómo se lo ha facturado, cómo le paga, etc. Recoge esa información de los sistemas, en muchas compañías se la baja a Excel y, tras varias horas dedicadas a preparar los datos, tiene el resultado final. Lo que tiene que permitir el BI es que ese resultado le llegue a ese usuario inmediatamente. Con lo cual, le está

9 52-65 Reunion BI.qxp:Articulos 1/7/10 16:28 Página Especial Business Intelligence quitando horas de trabajo, y no solo a ese usuario sino a todos los usuarios de la compañía. Está logrando también que tenga la seguridad de que no se ha equivocado, de que el dato es correcto y el último. Este es el resultado final del BI para un usuario de BI. Por detrás está la tecnología, que permite automatizar ese proceso, esa recogida de datos y ese análisis de la información. Pero el resultado final es que tiene que tener el mismo dato que está utilizando para su actividad de negocio pero de forma inmediata y con la seguridad de que el dato es correcto y el mismo para toda la compañía. Con lo cual, el usuario obtiene un beneficio y la compañía un retorno de la inversión totalmente directo, porque ese tiempo no productivo de preparar la información, el usuario lo puede dedicar a su verdadera actividad en la compañía, a lo que realmente es productivo: vender, producir, hacer análisis de mercado, hacer análisis de clientes, etc. Un proyecto de BI es un proyecto de implantación de TI y, por tanto, tiene que seguir una metodología de un proyecto de BI. Debe haber una fase de análisis, en la que tenemos que intentar ver los objetivos de la compañía y los objetivos globales de todos, más una parte de desarrollo y una parte de formación, que es básica y fundamental, ya que si no damos una formación importante a los usuarios que van a utilizar la herramienta, dejaremos una herramienta perfectamente implementada pero de poco uso. Adicionalmente a la formación, también es muy importante que haya un soporte continuo. Al igual que en muchos proyectos de TI, esto no es un proyecto que se inicia y se acaba, sino que tiene que vivir durante toda la vida de la compañía y evolucionar con ella Damian Lopez (Euclids Bíndar) R. M. (Experto en BI): Hemos hablado de la fase de implantación, de formación interna, pero para mí es tan importante o más la fase inicial de segmentar todas las necesidades, reunirse con todos los grupos de usuarios internos que va a haber, ver la información interna y externa de la que se dispone y definir qué dar a cada uno, con qué formato, con qué periodicidad y grado de detalle. Para mí esta fase de hacer el inventario de necesidades es una fase crítica y si no está bien hecha, la fase de implantación y la herramienta pueden ser fantásticas, pero el proyecto no funcionará. I. M. (Grünenthal España): Así es, para tener éxito en la implantación es muy importante segmentar las necesidades de cada una de las áreas, ya que no es lo mismo lo que quiere ver un delegado que un gerente de área, un product manager, medical liaisons El error que se comete muchas veces es pensar que los datos para un gerente de área es la agrupación de sus delegados, cuando un gerente de área necesita otras cosas como gestionar el coaching, con los delegados, etc., y eso también debe incluirse en el CRM. Hay que sentarse con cada uno de los usuarios finales, que son muchos, y entender cuál es realmente la información relevante que necesitan. PhMk.: Quiénes son usuarios de BI dentro de la compañía? Cuando se implementa un proyecto de BI, se integra en el proyecto a todos estos usuarios a la vez? D. L. (Euclides Bíndar): Realmente, todos los usuarios de la compañía son usuarios de BI. Nos estamos centrando mucho en los temas de ventas, pero todos los departamentos son usuarios. Mª J. G. (Infonis): Así es: financiero, producción, RRHH, Call Center, etc., toda la compañía tiene que estar integrada. Como comentaba al principio, el BI es una herramienta para rentabilizar el negocio a todos los niveles, por lo cual si el departamento de producción va por un lado, por ejemplo, y el de RRHH va por otro lado, llegará un momento en el que la compañía estará desvinculada del objetivo final, que es la cuenta de explotación por individuo dentro de la compañía. D. L. (Euclides Bíndar): Además, como comentaba al principio, no solo hay que contar con los datos de la compañía, sino también con los de fuera de la compañía. Cada vez es más importante dotar de información a los clientes, que en el sector farmacéutico serían los médicos, las farmacias o incluso el usuario final. También a los proveedores, porque cuanta más información dé la compañía a sus proveedores, mayor tiempo de reacción les va a dar y por tanto le darán un mejor servicio, por lo cual tengo un retorno directo de esa inversión. Con todo esto, diría que el espectro de usuario de BI es global, es un entorno colaborativo. En cuanto a cómo se hace la implantación, normalmente se realiza por fases. Se trata de un proyecto tan grande que si se realizase de forma

10 52-65 Reunion BI.qxp:Articulos 1/7/10 16:28 Página global fracasaría, por lo que debe ser un proyecto evolutivo. Hay que tener en cuenta que el BI es una nueva filosofía dentro de la compañía, por lo que no podemos hacer que la filosofía sea solo de un departamento o de una persona, sino que tiene que ser global. Es cierto que es complicado hacer una implantación global en unos tiempos pequeños, no podemos hacer un proyecto de BI para toda la compañía en una única fase, sino que hay que ejecutar distintas fases e ir implementando aquellas áreas en las que el retorno de la inversión o la necesidad sea mayor. Por eso, en la mayoría de las empresas se empieza por los departamentos de Ventas. El siguiente paso, dependiendo de la compañía, puede ser RRHH o, en la situación económica actual, muchos proyectos de BI se están centrando en la parte financiera. De lo que se trata al fin y al cabo es de entrar en un departamento e ir abriéndolo al resto de departamentos, hasta que al final, en el momento en que toda la compañía está integrada, por qué no sacarlo fuera? Cuanta más información le da la compañía a su cliente, más cautivo le tiene porque depende más de ella. I. M. (Grünenthal España): Hay un libro que se titula Good to Great que hace un seguimiento de varias compañías que crecían muy por encima de la evolución promedio del Standard & Poor. A. S. (Seidor Consulting): Estoy totalmente de acuerdo en que es una aproximación global a la compañía, pero muchas veces al establecer las fases quien te marca la estrategia es el interlocutor que tienes dentro de la compañía. Muchas veces para realizar una implantación de BI entramos a través del departamento de Sistemas Informáticos, porque tiene una palanca tecnológica muy fuerte. Este departamento tiene una visión tecnológica, con lo cual quizá el primer objetivo del proyecto no es el objetivo que persigue la compañía sino el que persigue el departamento de Sistemas a la hora de integrar la información. Los dos intentamos, en una primera fase y dentro de una aproximación de proyecto, realizar un mapa de proyectos, una matriz para saber qué áreas pueden ser las primeras para introducir el BI, desde un punto de vista de impacto y facilidad, facilidad en cuanto a que el usuario es más proclive a estos proyectos desde un punto de vista tecnológico. Esa segmentación de las fases del proyecto podemos realizarla conjuntamente con el cliente. Hay que tener en cuenta que algunas veces tienes acceso a Dirección General para intentar trasladarle esta estrategia, pero no siempre es así. Hay casos, generalmente de grandes compañías multinacionales, en las que la Dirección General es un Consejo de Administración y difícilmente tienes acceso a él. Mª J. G. (Infonis): Sin embargo, esa situación es la ideal, que sea el director general de la empresa el que impulse el proyecto, ya que es quien tiene los KPIs de la compañía en la mente. En el ejemplo que comentaba antes de compañías petroleras, que están muy avanzadas tecnológicamente, el propio director general está accesible para este tipo de proyectos, y son compañías enormes, pero te reúnes con él porque es quien tiene en mente los KPIs y la estrategia de la compañía. En cambio, hay otras compañías más rígidas, menos modernas desde el punto de vista gerencial, en las que como dices es muy complicado acceder al director y, curiosamente, son menos avanzadas tecnológicamente. J. I. Z. (UCB Pharma): Hemos hablado ya anteriormente de los diferentes departamentos y usuarios finales que se benefician de las herramientas de BI, pero seguramente el director general sea el primer beneficiado en contar con soluciones de este tipo, que permiten una gestión integrada de la información dentro de la empresa. I. M. (Grünenthal España): En casi todos los casos que conozco, los departamentos de BI dependen precisamente de Dirección General puesto Cuando analiza el BI, asegura que lo primero es la estrategia y las reglas de negocio y que una vez definido esto diseñamos nuestro sistema de BI. Esto explica cómo muchas veces fracasan las soluciones paneuropeas en CRM: las reglas de negocio en Suiza, Inglaterra, etc. no son extrapolables 100% a España. Además de la fase de formación, es tan importante o más la fase inicial de segmentar todas las necesidades, reunirse con todos los grupos de usuarios internos que va a haber, ver la información interna y externa de la que se dispone y definir qué dar a cada uno, con qué formato, con qué periodicidad y grado de detalle. Para mí esta fase de hacer el inventario de necesidades es una fase crítica y si no está bien hecha, la fase de implantación y la herramienta pueden ser fantásticas, pero el proyecto no funcionará Rafael Mella (Experto en BI)

11 52-65 Reunion BI.qxp:Articulos 1/7/10 16:28 Página Especial Business Intelligence Además, como decía Ignacio es un proyecto continuo, no podemos pretender que al finalizar la implantación la herramienta se quede ahí sin más, porque entonces el proyecto está muerto, porque el negocio ha evolucionado y lo que piden los delegados comerciales, el director financiero, es diferente, y hay que hacerlo evolucionar, hay que mantener una reinversión continua. que es la manera de poder integrar todas las áreas y ser independientes, que es algo importantísimo, por ejemplo cuando defines KPI s. PhMk.: Como vemos, el proceso de implantación se suele realizar en fases. Qué tiempos se suelen requerir y cómo se estiman los costes? Mª J. G. (Infonis): En cuanto a los costes, es muy difícil hacer una estimación ya que para definir un coste hay que disponer de todos los parámetros. I. M. (Grünenthal España): Por lo que respecta al tiempo, existe una curva de aprendizaje dentro de las compañías. Por ejemplo, en nuestro caso hemos realizado dos implantaciones y la segunda ha sido mucho más fácil y ha requerido menos tiempo que la primera. Además, hay que tener en cuenta que la implantación de BI es un proceso continuo, normalmente son proyectos en los que se firman contratos por varios años, pero a lo largo de esos años estás modificando, introduciendo variables, etc. de forma continua. Por tanto, al final el tema de costes es complejo y depende de cuántas áreas de la compañía se quieran integrar. Mª J. G. (Infonis): En primer lugar, para que se haga bien es básico que estén todos los departamentos informatizados. A partir de esa base, si ya están informatizados puede ser muy rápido. D. L. (Euclides Bíndar): Para mí, más que plazos y costes, la visión tiene que ser de cuál es el ROI, si la inversión realizada genera un ROI. Debemos ser capaces de identificar diversos procesos y actividades que, sustituyéndolas con técnicas de BI el ROI sea directo. Tenemos que considerar que dentro de cada compañía existen varias personas que están generando información para la dirección general, si eso lo medimos en dinero, tenemos una cantidad importante. Si sustituimos ese proceso por un proceso de BI, si automatizamos el proceso, el retorno es directo. Por último, eso lo extrapolamos a toda la compañía. Al final podemos conseguir que un proyecto de BI no sea un proyecto de costes sino de reducción de costes. A. S. (Seidor Consulting): Como decís, el coste y el esfuerzo de cada proyecto es totalmente variable, porque la aproximación en cada caso es distinta. Puede haber una aproximación desde el punto de vista estratégico, en el caso de un cliente que no tiene ninguna solución de BI implantada pero tiene necesidad de ella. En este caso planteamos la realización de un plan de BI, que tiene un input y un output. Como inputs tiene evidentemente el plan estratégico y el plan de sistemas y como outputs tiene un mapa de aplicaciones y una serie de proyectos que se pueden cuantificar. Por otro lado, también se da el caso de clientes que tienen una demanda específica, como analizar la fuerza de ventas, realizar una integración con IMS, etc. Evidentemente, estos proyectos no tienen tanto impacto desde el punto de vista estratégico, pero también son necesarios para la compañía, con lo cual dependiendo de un caso u otro, podemos estar hablando de una implantación de meses a un plan de años que se realice paso a paso. PhMk.: Cómo se adaptan las soluciones de BI a la necesidad cada vez mayor que tienen los usuarios de acceder a los datos desde cualquier lugar? Cómo se aprovechan los distintos dispositivos (PDAs, iphone, ipad )? Mª J. G. (Infonis): Desde mi experiencia, esto es algo que ya se lleva haciendo desde hace mucho tiempo. La movilidad es fundamental porque los usuarios de BI recogen mucha información en la calle.

12 52-65 Reunion BI.qxp:Articulos 1/7/10 16:28 Página El uso de nuevos dispositivos como ipad, notebook, tablet PC, etc. en el punto de venta, que puede ser la farmacia o la consulta, no solo deben permitir capturar información relevante, sino también interactuar con el cliente. Todas estas herramientas, han mejorado la calidad del contacto de una manera enorme. Estos nuevos dispositivos facilitan la vida del delegado y del resto de usuarios y su uso se incrementará en un futuro inmediato. Los dashboards y las herramientas de análisis son muchísimo más cómodas de visualizar debido a la mejor conectividad de estos nuevos dispositivos y es por tanto cada vez más fácil acceder a la información necesaria desde cualquier lugar José Ignacio Zavala (UCB Pharma) y es a lo que se debería aspirar. Por tanto, este tipo de herramientas son absolutamente imprescindibles. Mª J. G. (Infonis): Esto es igualmente importante en la visita a farmacias, para estar al tanto de si ha recibido el pedido, si ha habido impagados, reclamaciones, etc. Se realiza de forma online y hoy en día es fundamental. J. I. Z. (UCB Pharma): El uso de nuevos dispositivos como los mencionados en el punto de venta, que puede ser la farmacia o la consulta, no solo deben permitir capturar información relevante, sino también interactuar con el cliente. Todas estas herramientas, ipad, notebook, tablet PC, etc., han mejorado la calidad del contacto de una manera enorme. A. S. (Seidor Consulting): Ahora existe en todas las herramientas una tendencia a aprovechar las plataformas existentes, a intentar que el usuario acceda a la información de forma nativa, de la forma más fácil para él. Si tenemos en cuenta que las plataformas más utilizadas a día de hoy son redes sociales como Facebook o Twitter, lo que han conseguido estas herramientas es que gente prácticamente sin ninguna formación tecnológica, pueda acceder a la información. Y eso es lo que persigue la nueva ola de tecnología, la aproximación al iphone, dispositivos intuitivos, que el usuario no tenga que realizar el típico informe y distribuirlo por Blackberry, sino que pueda manejarse directamente con aplicaciones nativas desarrolladas por los proveedores de BI mediante dispositivos móviles. I. M. (Grünenthal España): El uso de estos dispositivos también permite que en el momento de la verdad que es la interacción con el cliente, la persona que interactúa tenga la máxima información, para realizar un trabajo de mayor calidad. Otra ventaja para la compañía y para el usuario es que la información que se recoge a través de estos dispositivos está actualizada en tiempo real. Finalmente, el usuario gana en que las tareas burocráticas que tenía que realizar después de las visitas, muchas veces en su casa, las puede hacer en los tiempos de espera del trabajo. R. M. (Experto en BI): Como decíamos antes, el modelo comercial está cambiando y va a cambiar muchísimo. Surgen muchos más tipos de clientes que los que había antes, además en la propia compañía hay mucha gente distinta que interacciona con esos nuevos clientes. Además, no solamente se interacciona a través de ese delegado, sino que se hace a través de muchos canales alternativos. El visitador tiene que saber que ese médico está clasificado con un determinado potencial, si está abierto a las nuevas tecnologías, si ha hecho un curso en la página web de la compañía, ha participado en congresos o incluso es miembro de un Advisory Board de la compañía. Ese es el marketing de cliente Con relación al acceso, un aspecto importante en los CRM es que todavía no todos tienen un entorno web y en ocasiones utilizan bases de datos sindicadas con servidores que exigen refrescar la información, por lo que acaban dando muchos problemas. Para la movilidad es fundamental que la herramienta trabaje en un entorno web. Como decía, estos nuevos dispositivos facilitan la vida del delegado y del resto de usuarios y su uso se incrementará en un futuro inmediato. Los dashboards y las herramientas de análisis son muchísimo más cómodas de visualizar debido a la mejor conectividad de estos nuevos dispositivos y es por tanto cada vez más fácil acceder a la información necesaria desde cualquier lugar. Mª J. G. (Infonis): Así es, porque además te permiten trabajar de forma online y offline. Todos los sistemas tienen sus pros y sus contras: el offline tiene la ventaja de que te permite disponer del histórico y puedes visualizar la información y sacar informes en ese momento de cualquier tipo, mientras que el online no tiene esa información. De ahí que lo bueno que tiene la nueva

13 52-65 Reunion BI.qxp:Articulos 1/7/10 16:28 Página Especial Business Intelligence tecnología que está viniendo es que ofrece las dos posibilidades, disponer de la información histórica, pero al mismo tiempo trabajando online. A. S. (Seidor Consulting): Una de las grandes diferencias en cuanto a estas tecnologías es la capacidad de información. Hasta hace relativamente poco tiempo permitían una visión más reactiva, el delegado visualizaba lo que estaba predeterminado, grupos de informes o de indicadores. En cambio, hoy en día las tecnologías permiten que el delegado sea proactivo, es decir, que pueda solicitar información sin que tenga que estar predefinida en base a un informe. El nuevo modelo de negocio se dirigirá cada vez más al e- business, a la visita virtual. Habrá que hallar otra manera de hacer las cosas, otra cuestión es cómo se va a hacer, cómo se va a estructurar esto, es lo que aún no está claro. Por mi parte, creo en las nuevas tecnologías, pero también quiero creer que al final siempre habrá un factor humano que será el que dé el último espaldarazo a la parte tecnológica. El factor humano siempre estará ahí, pero de una manera mucho menor que hasta ahora, quizá antes el impacto de un delegado de visita médica era uno o dos impactos al ciclo, y ahora sea semestral, pero quiero pensar que va a seguir siendo fundamental que haya un último escalón que sea la persona Hay mucha mayor facilidad para utilizar estos dispositivos como si fuera una búsqueda mediante un buscador en Internet, que te permite introducir una palabra, por ejemplo Ventas, y que empiece a llegar todo tipo de información relacionada, ya sea una métrica, el nombre de un informe, etc. Es decir, que la información y la calidad de la información es distinta a la que hasta hace bien poco se podía visualizar, que era únicamente recibir información. Mª J. G. (Infonis): Nosotros llevamos mucho tiempo trabajando en este mercado y llevamos ya más de 10 años trabajando así. I. M. (Grünenthal España): En nuestro caso, cuando hicimos la segunda implementación apostamos por el sistema mixto que se basa en una solución web, que cuenta con laptop y PDA. Realizamos un proyecto que se llamó Urban Legends con IMS, del que se extrajo el dato de que el 50% del tiempo de un delegado en la calle es tiempo de espera. En consecuencia, resulta de enorme interés la posibilidad que ofrecen dispositivos como la PDA para preparar bien la visita con los datos apropiados, y también de poder incorporar datos frescos después de la visita. PhMk.: Cuál es su opinión sobre el nuevo modelo comercial y cómo puede contribuir el BI a adaptarse a él? J. I. Z. (UCB Pharma): La diferencia principal en el nuevo modelo reside en mi opinión en una adaptación desde la Atención Primaria a la especializada. Cada vez es más difícil en los laboratorios mantener redes de ventas que permitan una amplia cobertura en atención primaria y además sean rentables en un entorno como el actual. Últimamente todos los estudios de rentabilización y optimización se analizan en base a la venta impactable que puede conseguir una red comercial sobre un segmento de médicos, y ese tipo de análisis ya se soportan mal en muchos casos, porque están bajando constantemente el margen a los productos farmacéuticos. Los productos de Primaria están sufriendo revisiones de precios constantes, con lo cual estos análisis de rentabilidad son claves. No podemos visitar a todo el target, por eso las optimizaciones se hacen María José Gómez (Infonis) segmentando muy bien a qué médicos te quieres dirigir y con qué frecuencia les quieres visitar, y esto te permite definir los delegados que necesitas. De esta forma se están reestructurando las redes de ventas. Por su parte, las herramientas de BI permiten tener una idea clara del seguimiento en el campo de esas visitas. Estamos contactando cada vez con menos médicos, y tenemos que obtener de ese esfuerzo comercial la rentabilidad esperada, de lo contrario todo el proceso de redimensionamiento de la red de ventas no sería efectivo. Estas herramientas permiten hacer un seguimiento de que se está haciendo el esfuerzo promocional conforme a lo planificado. Mª J. G. (Infonis): Por mi parte, entiendo que el nuevo modelo de negocio se dirigirá cada vez más al e-business, a la visita virtual. Si continúan bajando los precios, llegará un momento en el que no se podrán mantener las redes de delegados, por lo que habrá que hallar otra manera de hacer las cosas. Otra cuestión es cómo se va a hacer, cómo se va a estructurar esto, es lo que aún

14 52-65 Reunion BI.qxp:Articulos 1/7/10 16:28 Página quiero creer que al final siempre habrá un factor humano que será el que dé el último espaldarazo a la parte tecnológica. El factor humano siempre estará ahí, pero de una manera mucho menor que hasta ahora, quizá antes el impacto de un delegado de visita médica era uno o dos impactos al ciclo, y ahora sea semestral, pero quiero pensar que va a seguir siendo fundamental que haya un último escalón que sea la persona. no está claro, pero que al final tendrá que ir por ahí el modelo de negocio, eso sí parece evidente. Es el mismo caso que en la visita a farmacia, que hace sus pedidos por teléfono o vía web porque a las compañías ya no les interesa desplazar un individuo hasta esa farmacia. R. M. (Experto en BI): Sobre todo en los países escandinavos, la visita médica es prácticamente cero, y la tendencia va en esa dirección. Según informes de IMS, hay países en los que los porcentajes del impacto que tiene la visita médica en el éxito del fármaco están en torno a un 30-40%. En países del sur de Europa, como España, Italia o Francia, más latinos, quizá vaya a tardar más, pero ahora mismo en Reino Unido hay mucha más gente dedicada a temas de Market Access que a red de Ventas. Y en España, con las 17 comunidades cada una con un marco regulatorio, el panorama es realmente complejo. Mª J. G. (Infonis): Además, en el caso de los genéricos se van a ver muy afectados por ese recorte del 25%, lo que también repercutirá en sus redes de venta. En definitiva, el negocio en el futuro va a ir enfocado al e-business. R. M. (Experto en BI): Y esto va a hacer que sea más necesario aún el BI, más aún cuando aumenta el número de canales con los que interaccionar con los clientes y hay que medir cuáles son los que funcionan y qué impacto tienen. Es un panorama cada vez más complejo, pero creo que el sector farmacéutico no está preparado todavía para este análisis. Mª J. G. (Infonis): Estoy de acuerdo, sobre todo en mercados como el nuestro que, como has dicho, somos uno de los países que seguimos dando importancia a la visita médica. No obstante, en mi opinión no cabe otro camino que reinventarnos. J. I. Z. (UCB Pharma): Considero que los cambios se irán incorporando de forma gradual y que es un ejemplo más de que las empresas que sean capaces de ir adaptándose y preparando la compañía para ese nuevo modelo serán las que tendrán más éxito. PhMk.: Produce cierto vértigo, especialmente en países latinos, pensar que habrá una sustitución total de la persona por la máquina. Se puede entender la industria farmacéutica sin la figura del delegado en el medio-largo plazo? Mª J. G. (Infonis): Por mi parte, creo en las nuevas tecnologías, pero también J. I. Z. (UCB Pharma): La tecnología tiene que estar al servicio de las personas y no al revés. Las redes en mi opinión serán cada vez más pequeñas, los profesionales que las integren más expertos y cualificados y la tecnología estará al servicio de estos profesionales para que el contacto con el cliente sea el adecuado. Empieza a estar de moda el e-detailing, que permite desde el lugar de trabajo estar en contacto con diferentes clientes. Existen páginas web específicas en las que los delegados y MSI de algunas compañías interaccionan con los médicos y comparten información. Las visitas serán concertadas, más largas y mucho más profesionales: por ahí va a ir el futuro. D. L. (Euclides Bíndar): Estoy de acuerdo en que la tecnología no sustituye al factor humano, pero sí es verdad que se pierde mucho tiempo en desplazamientos y tiempos de espera, y toda la nueva tecnología, redes sociales, etc., lo que permite es que haya una conexión, aunque no sea física sino virtual, más personal, dirigir mensajes mucho más focalizados a cada persona y en el momento oportuno para cada persona. Lógicamente, hacen falta herramientas que doten de esa información. Así, por un lado está el BI que incluye toda la información, y por otro lado existen nuevos elementos de comunicaciones: redes sociales, videoconferencia, conferencia vía ordenador, etc., que permiten tener mayor cercanía con distintos interlocutores y optimizar los tiempos.