UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS PROYECTO FIN DE CARRERA MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN DEL RENDIMIENTO COMERCIAL BASADO EN SOLUCIONES IBM

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1 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERÍA EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL PROYECTO FIN DE CARRERA MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN DEL RENDIMIENTO COMERCIAL BASADO EN SOLUCIONES IBM FCO. JAVIER CASTELLOTE PASTOR MADRID, septiembre de 2009

2 Autorizada la entrega del proyecto al alumno: Fco. Javier Castellote Pastor EL DIRECTOR DEL PROYECTO Carlos Bombín Rebaque Fdo: Fecha: 04/09/2009 Vº Bº del Coordinador de Proyectos Nombre Apellido Apellido Fdo: Fecha:

3 Agradecimientos Agradecimientos: A mi familia, concretamente a mis padres Javier y Marisa, a mi hermano Manuel, a mis primos hermanos Alfredo y Mª Pilar, a la gente de Lantares y a todos aquellos con los que he compartido tan buenos momentos, sinceramente gracias por todo vuestro apoyo, generosidad y confianza a lo largo de todos estos años de preparación.

4 Resumen Resumen Las soluciones de inteligencia de negocio y de presupuestación han ido cobrando mayor importancia en las organizaciones desde hace décadas, hasta el punto que, hoy en día, son consideradas herramientas necesarias tanto para la operativa diaria como para gestión estratégica de las empresas. Autores como Bill Inmon o Ralph Kimball, introdujeron los conceptos básicos de las soluciones de análisis de información que dan cobertura a las necesidades de análisis y reporting de las organizaciones. A su vez, Kaplan y Norton desarrollaron conceptos de Balanced Scorecard, ampliamente aceptados actualmente para el seguimiento comparado del rendimiento corporativo y el apoyo a la toma de decisiones. Más concretamente, las herramientas que intervienen en la generación presupuestaria implican a cada área de la compañía, que facilita su compromiso en términos cuantitativos, incluyendo ingresos y gastos, y al tiempo traslada este compromiso a los miembros de su departamento para que bien los acepte o los renegocie. Esto es especialmente preciso, en la realidad de muchas empresas, para las áreas y departamentos de venta, en los que, a partir de los objetivos de venta, se configuran los presupuestos de ingresos de la compañía y estos, a su vez, son base para el plan estratégico. Esta estrategia de información es del tipo bottom-up (como aproximación más habitual) debido a que recoge los planes presupuestarios en detalle de cada unidad considerada y los va agregando a niveles superiores de la organización, reduciendo el nivel de detalle a medida que la información va progresando hacia la cumbre de la pirámide corporativa. En este sentido uno de los retos más importantes a los que se enfrentan actualmente las organizaciones es el de crear valor añadido desde todos los niveles de la empresa a través de la descentralización, alcanzando rendimientos óptimos a través del uso de las herramientas de gestión del rendimiento corporativo que implican a todos los departamentos de la empresa. La rápida previsión de las cifras y su proyección, la identificación de las desviaciones, el entendimiento de sus causas y la ágil comunicación pueden constituir

5 Resumen una ventaja competitiva en entornos ya de por sí altamente competitivos y extremadamente difíciles de predecir. En el presente proyecto, se muestra en qué consiste el proceso presupuestario, sus debilidades y la presentación de un nuevo modelo teórico apoyado en el uso de nuevas herramientas de gestión de carácter informático. Además, este modelo teórico está acompañado de la implementación y análisis de un modelo real de cuadro de mando para el área comercial desarrollado con herramientas IBM Cognos 8, así como un portal de información y reporting, desde el que se pueden crear nuevos análisis e informes de forma rápida y sencilla. Éste modelo está debidamente respaldado por sólidos conceptos teóricos de diseño de la información corporativa como son las técnicas de data warehousing.

6 Summary Summary Business intelligence and budgeting solutions have been of the utmost importance in organizations the last few decades. These ideas are considered necessary tools for the daily operations and management strategies of businesses. Authors such as Bill Inmon and Ralph Kimball introduced basic concepts of information analysis solutions that cover the necessities of analysis and reporting on businesses. At the same time, Kaplan and Norton developed the concept of a Balanced Scorecard largely accepted today as the balanced monitoring of corporate performance and decision-making support. More specifically, the tools involved in generating budget reports for the various areas of the company, allow them to chart and ultimately, achieve their respective goals in quantitative terms, including net income and expenses. These tools transfer the goals and commitments of the company to various department members so that they can either accept them or renegotiate. This technological solution is particularly essential and all encompassing in many businesses. In the sales areas, in which form the sales objective, the net income budget forms, which at the same time become the base of the strategic planning. This information strategy is referred to as the bottom-up (more of a habitual approximation) approach due to the collection of detailed budget plans of each considered business unit and continues adding them to higher levels of the business, reducing the level of detail proportionately to the information progressing towards the top of the corporate pyramid. In this sense, one of the most important challenges facing the business world today is to create added value from all levels of the business through decentralization, achieving optimal outputs through the use of corporate performance management tools that involve all departments of the business.

7 Summary The rapid foresight and projection of these figures, the identification of deviation, an understanding of its causes and quick communication can constitute a competitive advantage in existing business environments that are highly competitive and extremely difficult to predict. In this project, the budgeting process is shown, its weakness and the presentation of a new theoretical model, demonstrated through the use of new computer programming management tools. Moreover, this theoretical model is accompanied by the implementation and analysis of a dashboard model for the commercial area developed with the tools of IBM Cognos 8, as like a gateway to information and reporting, from which new analyses and reports can be created in a quick, simple way. This model is properly supported by solid theoretical concepts of corporate information design, such as data warehousing.

8 Indice Índice 1 El proceso presupuestario Modelo clásico: Los resultados Anuales: Definición de Proceso presupuestario y la problemática en el rendimiento corporativo asociada al mismo: Los indicadores financieros, los contratos de resultados fijos y la trampa que pueden suponer: Objetivos genéricos deseables para un nuevo modelo de gestión: El nuevo modelo de Performance Management El proceso de cambio: Procesos más adaptables, dejando tiempo a los directores para pensar en crear valor, Ejmplo caso práctico: Antes y después de abandonar el proceso presupuestario, Qué se consigue con ello? Los Contratos de mejora relativa: La descentralización radical: El caso Handelsbanken: Principios comunes de la descentralización radical: El Área de Ventas La función comercial en la empresa: Elementos que afectan y modelan la actividad comercial: Variables: Mercado y Entorno:... 56

9 Indice La Demanda: Segmentos de Mercado: El Comportamiento del consumidor: El Producto: El Precio: La Distribución: La Promoción: Las tareas del Director Comercial: Análisis: Planificación: Organización y Ejecución: Fase de Seguimiento: Problemas inherentes a la actividad comercial: Problemática funcional: Problemática ocasionada por el diseño técnico y funcional de los sistemas de información: Retribución y evaluación del equipo de ventas y sus resultados: Qué aportan las herramientas de BI y de Performance Management al departamento de Ventas? Los repositorios de datos y sus implicaciones directas en la Gestión Corporativa Reingeniería de procesos de negocio: El uso de la información en el mundo real: Business Intelligence BI: Arquitectura de los sistemas de información:... 73

10 Indice Arquitectura genérica de Data Marts y Data Warehouse Corporativo: Tecnología de los Data Warehouse: Entorno Corporativo IBM Cognos Herramientas para la Gestión del Rendimiento Corporativo: La empresa Cognos: Enumeración de Componentes del Entorno IBM Business Intelligence: Enumeración de Componentes del entorno IBM Performance Management: Cognos 8 Business Intelligence: Seguridad: Cognos 8 Planning: Diseño e implementación del Cuadro de Mando para el Área Comercial Descripción de objetivo: Descripción de pasos necesarios para la implementación: Diseño de los elementos necesarios para el desarrollo del Cuadro de mando: Diseño previo del Cuadro de Mando que se quiere obtener: Pantalla Resumen: Pantalla Productividad: Pantalla Promoción: Pantalla Competencia: Desarrollo del modelo de metadatos y justificación de su necesidad desde el punto de vista corporativo: Desarrollo de modelo de Transformer para generación del cubo OLAP (Online Analytical Processing): Pantallas desarrolladas del Cuadro de Mando Real:

11 Indice Pantalla Resumen: Pantalla Productividad: Pantalla Promoción: Pantalla Competencia: Valoración económica de la construcción de todos los elementos necesarios para la elaboración del cuadro de mando implementado Conclusiones obtenidas del proyecto Bibliografía:

12 Índice Anexos Índice de Anexos I. Ejemplo de Diseño de ETL y control de errores en SQL Server 2000: II. Microsoft SQL Server Integration Services:

13 Índice Figuras Índice de Figuras Ilustración 1: Proceso Presupuestario Clásico Ilustración 2: Estructura de un Data Warehouse Ilustración 3: Estructura lógica de un Data Warehouse (Alternativa) Ilustración 4: Arquitectura de cara a los Data Mart Ilustración 5: Orientación Data Mart VS Data Warehouse Ilustración 6: Tipos de usuario Ilustración 7: Relación de Usuarios y repositorios de datos Ilustración 8: Otros destinos del Data Warehouse Ilustración 9: Colección de procesos DTS Ilustración 10: Pasos de un proceso DTS Ilustración 11: Proceso Global de carga de Stagging Ilustración 12: Colección de Paquetes de Carga Final Ilustración 13: Control de Errores Ilustración 14: Resultado comprobación de log STG Ilustración 15: Resultado comprobación Carga Final Ilustración 16: Planificador de tareas SQL Server Ilustración 17: Tarea For Loop Ilustración 18: Tarea For Each

14 Índice Figuras Ilustración 19: Flujo de ejecución Correcta Ilustración 21: Flujo de ejecución Conclusíon Ilustración 22: Tarea Ejecutar SQL Ilustración 23: Tarea Importar / Exportar Ilustración 24: Tarea Recuento de filas Ilustración 25: Tarea Comando OLE DB Ilustración 26: Tarea Extracción de Términos Ilustración 27: Tarea Búsqueda Aproximada Ilustración 28: Tarea Agrupación Aproximada Ilustración 29: Tarea Dinamización de Tabla Ilustración 30: Antes de la Dinamización Ilustración 33: Informe de Analysis Studio Ilustración 34: Tipos de Informes Ilustración 35: Ejemplo Metrics Studio Ilustración 36: Entorno de Planning Ilustración 37: Simulación de Escenarios Ilustración 37: Integración con Cognos 8 BI Ilustración 38: Integración mediante indicadores y análisis de impacto Ilustración 39:Capa Física de Metadatos Ilustración 40: Capa Lógica

15 Índice Figuras Ilustración 21: Capa de Negocio Ilustración 41: Tarea Sequence Ilustración 30: Flujo de ejecución Incorrecta Ilustración 41: Después de la Dinamización Ilustración 31: Inserción Masiva Ilustración 32: Tarea Dimensión de Variación Lenta

16 Índice de Tablas Índice de Tablas Tabla 1: Rendimiento Fijo VS Mejora Relativa Tabla 2: Relación Necesidades Organización Alto Rendimiento y Cognos Planning Tabla 3, 4 y 5: Valoraciones Económicas del Proyecto

17 1 El sistema Presupuestario y sus implicaciones a nivel Corporativo y Comercial 17

18 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas 1 El proceso presupuestario 1.1 Modelo clásico: Los resultados Anuales: La incertidumbre -en la economía, sociedad, política- ha adquirido tal dimensión que resultan inútiles, todos los esfuerzos de planificación que muchas compañías siguen practicando: la previsión basada en probabilidades.. [DRUC92] A lo largo de las últimas décadas, y todavía a día de hoy en muchas empresas, es habitual que los directores generales, contemplen con satisfacción las crecientes previsiones de beneficios para el ejercicio. No obstante, muchos tienen sus reservas sobre la fiabilidad de dichas estimaciones. Los directores financieros tienen contratos con sus directores de operaciones para la consecución de objetivos concretos, a cambio de unos incentivos que aportan motivación a los segundos. A los directores de operaciones, les gusta conocer la situación real, aunque a su vez, también les preocupa que los contratos de objetivos tengan un efecto paralizador en la toma de decisiones y favorezcan el maquillaje de la contabilidad y presentación de la información de forma poco ética, persiguiendo una serie de recompensas persuasivas. En todo momento, han existido partidarios y detractores de este modelo de presupuestación, sin embargo, en las últimas décadas, cada vez ha crecido más el número de personas insatisfechas con dicho modelo. Precisamente los ágiles cambios 18

19 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas en el clima competitivo de la década de los 90 y los escándalos de gobierno corporativo surgidos en los años 2001 y 2002, son los han puesto de manifiesto una insatisfacción generalizada con el sistema presupuestario. Nueve de cada diez profesionales dentro de la comunidad financiera, afirman que el proceso presupuestario es poco fiable y aparatoso. [BANH01] La revista Fortune afirmaba en el año 2004 que el 70 por ciento de las empresas estudiadas tenían una estrategia de acción bastante deficiente, Una condena masiva de las capacidades de gestión de los resultados de los presupuestos. El estudio concluyó que la mayor parte de esas empresas hacían mal una serie de malas prácticas entre las que cabría destacar: Pensamiento Incremental por defecto y sin un razonamiento que lo sustente siempre. Procesos presupuestarios desmotivantes. Centralización exacerbada de las decisiones. Reglas operativas poco significantes. Controllers que pedían respuestas a preguntas erróneas. Dada esta situación marco, se pasa a definir detalladamente el proceso presupuestario clásico e indagar en los motivos de ésta insatisfacción. 19

20 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas Definición de Proceso presupuestario y la problemática en el rendimiento corporativo asociada al mismo: Expresión cuantitativa de entradas y salidas de dinero a fin de determinar si un plan financiero va a satisfacer los planes de la empresa. [PREN03] La realidad demuestra que éste plan, es el resultado de un proceso largo y tedioso. El proceso presupuestario hace referencia principalmente al proceso de gestión de los resultados que dirige y ejecuta ése plan. El proceso incluye a grandes rasgos: Definición, aceptación y coordinación de objetivos, incentivos, planes de acción y recursos para el próximo ejercicio. Evaluación y control de los resultados a tenor de lo acordado. El largo y costoso ritual de los presupuestos anuales: La ilustración 1, describe los pasos del proceso presupuestario; normalmente comienza con la declaración de una serie de objetivos de la empresa. Va seguido de una estrategia para materializar dichos objetivos que es constituida por la alta dirección de la compañía. Éstas son las premisas del proceso presupuestario. Para iniciar dicho proceso, el centro corporativo envía unos paquetes presupuestarios a las distintas unidades de negocio y departamentos operativos junto con documentos que solicitan descripciones de: 20

21 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas Ilustración 1: Proceso Presupuestario Clásico. Previsiones de Ventas Acciones Inversiones 21

22 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas De entre éstas, lo que más interesa a los directores financieros es la previsión de beneficios y flujos de caja para el siguiente ejercicio. Cuando hayan sido satisfechas éstas peticiones, dichos paquetes regresan al centro corporativo, dónde serán sometidos a una revisión exhaustiva. Posteriormente, se realizarán revisiones según las distintas unidades vayan negociando el resultado final. Una vez negociado y aprobado el presupuesto, el centro corporativo solicitará informes para que sus ejecutivos puedan controlar el cumplimiento de los mismos. En muchas empresas, el proceso presupuestario comienza al menos cuatro meses antes del cierre del ejercicio actual. A pesar de la aparición de potentes herramientas informáticas y modelos, este proceso sigue siendo largo y costoso. Además de requerir cantidades de tiempo elevadas, el resultado y la factibilidad de su cumplimiento no están totalmente garantizados y dejan lugar a la incertidumbre. El tiempo medio empleado es de cuatro a cinco meses [HACK02] Requiere la participación de mucha gente y puede llegar a absorber hasta un 20 y un 30 por ciento del tiempo de los ejecutivos y financieros. [LITT02] Por descontado, que el tiempo de dichos ejecutivos tiene un valor económico muy importante y no todos los directivos tienen una buena percepción sobre los resultados de dicho proceso. Algunos de los directivos entrevistados por Harvard Business School, consideran que los presupuestos del otorgan una gran arma de control. No obstante, sus directores de operaciones, pensaban que eran totalmente irrelevantes para sus necesidades diarias. 22

23 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas Una de las consecuencias de emplear tales proporciones de tiempo en crear presupuestos es que apenas queda tiempo para crear valor más allá de la elaboración del presupuesto. Una de las conclusiones de un estudio de la empresa Aswerthink, concluye que los departamentos financieros emplean hasta un 79 por ciento a actividades de bajo valor añadido y sólo un 21 a analizar los números. En algunas empresas, los directivos tienen que esperar hasta un tercio del mes para poder tener listos los datos del cierre del último mes y poder compararlos con el presupuesto. Las empresas cuya estructura está continuamente sufriendo cambios, como fusiones, adquisiciones, etc el proceso presupuestario puede ser excesivamente pesado en contrapartida con el valor añadido que de éste se puede extraer. Debido a esta serie de deficiencias inherentes al proceso, el proceso presupuestario deja de estar adecuado al entorno competitivo y no cumple las expectativas ni de ejecutivos ni de los directores de operaciones. Según los ejecutivos de la década de los 70, esperaban que en sus procesos de gestión se definieran una serie de objetivos de rentabilidad razonables y que se pudieran detallar en planes de acción que, con una buena coordinación, pudieran ser llevados a cabo. Esperaban hacerlo, eso sí, coordinando, planificando y controlando desde el centro corporativo. En 1973, IBM confeccionaba un proceso presupuestario para cada trabajo. El número de personas empleadas en hacer el presupuesto, era de unas 3000 y el proceso de planificación anual era un ciclo de aproximadamente 18 meses. A pesar de ser sumamente costoso y aparatoso, parecía valer la pena puesto que ayudaba a la 23

24 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas empresa a ser la número uno en la industria informática. Su habilidad para crear y comercializar productos líderes iban unidos a unos crecimientos y una prosperidad que parecía no tener límite. No obstante, el posterior aumento en el precio del petróleo, empezó a encarecer los costes, las pesadas burocracias y el coste fijo asociado suponía una parte económica importante y varios directivos empezaron a darse cuenta de que el proceso presupuestario ya no les aportaba suficiente. Algunos consultores propusieron los presupuestos de base cero. Éste fue útil, no obstante tan costoso que no se volvió a llevar a cabo. Y además seguía la estructura del organigrama de la empresa y seguía sin centrarse en aprovechar las oportunidades para mejorar los procesos de negocio. A finales de los 80, IBM no supo entender de la mejor forma la llegada de los ordenadores personales y se encontró rodeada de competidores con unos costes más bajos. En esa misma década, la incertidumbre aumentó y la gestión corporativa comenzó a sufrir la presión de los accionistas, que pretendían que sus negocios tuvieran que estar siempre a la cabeza de su sector industrial correspondiente respecto a una serie de métricas. Los ciclos de producto se acortaron. Los clientes eran cada vez menos leales, los márgenes y los costes estaban continuamente bajo presión obligando a la empresa a innovar, disminuir la burocracia y descentralizar el poder de decisión para poder adaptarse de forma más efectiva a los clientes. En una situación tan exigente y descentralizada, el proceso presupuestario y su inherente y jerarquizada burocracia eran poco compatibles con la innovación ágil que requería el entorno. Tampoco era fácil satisfacer a los clientes y a la vez cumplir las exigencias internas de costes intocables y maximización de ganancias. La 24

25 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas desmotivación vino de la mano del terrible razonamiento que argumentaba que era mejor no hacer nada que tener que reunir diez o doce firmas para cambiar un plan o un presupuesto. Algunas empresas tomaron la decisión de establecer presupuestos trimestrales y revisiones del presupuesto anual y, efectivamente, eso les otorgó un mayor control y una visión más real, no obstante seguía siendo un proceso más costo, si cabe. La llegada del Cuadro de mando integral, como modelo de gestión estratégica trasladando el foco de las empresas del presupuesto a la estrategia. No obstante, muchos de ellos están centrados en el corto plazo, descuidando los planes a largo plazo. Se debe distinguir entre un cuadro de mando integral, que está centrado en la estrategia de la empresa, de un cuadro de mando departamental que apoya la operativa a corto plazo. Según HBS Press (Harvard Business School Press) algunas empresas conciben el cuadro de mando integral como unos presupuestos, a los que se les complementa con una serie de indicadores estratégicos. La misma fuente, indica que son muy pocos los que han aprovechado realmente el potencial de estas innovadoras herramientas Los indicadores financieros, los contratos de resultados fijos y la trampa que pueden suponer: El profesor Thomas Johnson, escribió la obra Pérdida de relevancia: Auge y caída de la contabilidad de gestión. En ella destaca cómo las empresas empezaron a usar más y más los indicadores financieros para apoyar sus decisiones. Éste escenario fue 25

26 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas propiciado por una generación de líderes de los 70 que habían sido aleccionados en los conceptos de la planificación financiera y basaban su gestión de las empresas en indicadores financieros. Los más utilizados eran los resultados contables, como los costes, el beneficio neto, y el rendimiento de la inversión (ROI). El problema, viene de la mano de utilizar éstos indicadores, que sí son altamente determinantes para ciertas personas de la empresa, pero no lo son para motivar las acciones de los empleados a todos los niveles. El escenario que Johnson describe y cómo lo describe se presenta a continuación: Los resultados contables centraban la atención de muchos directivos hasta el punto que ya no sabían, ni se interesaban, por la producción ni por los determinantes tecnológicos y de marketing de la competitividad. En 1970, además, la formación empresarial reforzó la práctica de gestionar por medio de los números contables. [JOHN92] Ésta atmósfera, condujo al aumento de los contratos de resultados fijos como sustento de la definición de objetivos por los que se recompensaba e incentivaba la labor de los trabajadores. Los contratos de rendimiento consistían en: Contratos de Ingresos entre la alta dirección y las partes externas interesadas. Contratos de presupuesto que se expandían internamente entre los cuadros superiores y los directores operativos. 26

27 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas Condiciones del contrato de resultados fijos: Objetivo Fijo: Se fijan objetivos de forma cuantitativa para el siguiente ciclo. Entre los objetivos típicos están los de: o Ventas o Beneficios o Costes o Ratios como el ROI Incentivo o recompensa: Establecidos habitualmente de acuerdo con el objetivo acordado. Se especifican con un rango de cumplimiento desde por debajo del objetivo hasta por encima. Otros objetivos cualitativos como promociones, reconocimientos, etc también pueden depender del cumplimiento del objetivo. Un plan aceptado: Determina un plan en términos estratégicos y financieros. Su consolidación suele ser ascendente de forma que los equipos locales realicen planes y éstos sean aprobados por sus superiores. En el caso contrario sería el departamento central quien determinaría el plan y descendería hasta los equipos operativos de las distintas áreas. Declaración de recursos: Estando firmado el plan, irá unida a la construcción presupuestaria tanto para inversiones como operativa del plan. Compromiso con las acciones de la empresa: Detalla las acciones a las que están obligados entre departamentos para la consecución del plan. Por ejemplo Ventas se compromete a ingresar X, pero siempre y cuando Producción esté a la altura en calidad y volumen y Marketing haga las 27

28 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas promociones pactadas para que Ventas pueda dar buenos argumentos a los clientes finales a los que se compromete a vender. Calendario de información: Establece el compromiso de las partes con los flujos de información y su periodicidad, para que sea posible mantener informado al cuadro superior, a los gestores y que ambos puedan tener la posibilidad de tomar acciones correctivas para la buena consecución del plan. Para evitar confusiones, es necesario aclarar, que estos contratos tienen un carácter de promesa, de compromiso, no un carácter de transacción legal. La interpretación puede variar dependiendo de la empresa y su carácter puede ser desde muy autoritario hasta muy participativo. A simple vista, parece una gran idea y una garantía de entendimiento - qué puede haber de malo en que se establezca una serie de compromisos con el acuerdo general de los distintos gestores?- Pero la realidad es que el uso de éste tipo de contratos, unido a la presión por mejorar los resultados, y mucho más si la situación económica no acompaña. Muchos ejecutivos analizan los resultados en términos numéricos y olvidan analizar otras variables más difíciles, en ocasiones, de evaluar precisamente por su carácter cualitativo como podría ser los comportamientos o las actitudes. Lo que consiguen en muchos casos, es que la alta dirección, especialmente responsable por el medio y largo plazo de la empresa, caiga en el error de establecer un horizonte de sus decisiones de carácter anual. Lo único que importa es el resultado 28

29 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas del ejercicio actual y el incentivo que conseguirá si logra el objetivo, independientemente de si se hace de una forma sostenible o no. Por su puesto, el problema acrecienta cuando menos reales sean las previsiones o menos hayan tenido en cuenta la realidad económica y las tendencias, a todo tipo de plazo, del mercado. Según HBS Press, Muy pocos directivos están dispuestos a no cumplir su objetivo de beneficios y a quedar en ridículo frente a los medios de comunicación y la comunidad inversora. Al igual que muy pocos directores de operaciones están dispuestos a admitir variaciones adversas, arriesgándose a ser objeto de la cólera de sus superiores y a perderse incentivos y promociones. Entre algunas de las prácticas poco éticas y en algunos casos fraudulentas, destacan las siguientes: Conseguir aprobaciones una vez que el dinero ya se había gastado. Traspasar fondos entre cuentas para evitar presupuestos excedidos (La cuenta A va a salir en la foto, y la B no, pues temporalmente se traspasa dinero de la cuenta B a la A para que salga mejor de lo que es en la foto y cuando se va el fotógrafo y ya se ha cobrado el incentivo por el buen trabajo, se vuelve a traspasar). Jugar con los contratos laborales para que no se vean los cambios en plantilla o contratar, aunque sea a precios no competitivos, servicios externos por la imposibilidad burocrática de contratar a más personal realmente necesario. 29

30 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas En el estudio realizado por HBS Press, encontramos otra serie de conductas disfuncionales provocadas por contratos de resultados fijos. No situar nunca la atención al cliente por encima de los objetivos de ventas: Cierto es, que a todo trabajador, le gusta más que su cliente esté satisfecho que lo contrario, no obstante si sabe que le van a evaluar por otra serie de medidas, no tardará en cambiar sus principios y ética profesional a favor de una evaluación favorable. Pedir siempre más recursos de los necesarios creyendo que siempre recibirán menos de los necesarios: Los directivos siempre suelen querer reducir los requerimientos de los subordinados y para paliar esa situación y conseguir lo que verdaderamente se necesita, nada mejor que echarle un poco de cuento. Tener siempre la habilidad de explicar las variaciones adversas: Especialmente si sólo se pone atención a las variaciones financieras, siempre habrá variables que no se controlan y que pueden llegar a tener mucha influencia. Si además en un ejercicio de cinismo, se pueden analizar las variables de los demás departamentos y echarles la culpa a ellos, se logrará justificar un objetivo no conseguido sin importar las consecuencias que pueda tener para los propios compañeros y el coste de oportunidad que implica el no hacer frente a los problemas reales y además ocultárselos a quien, quizás, sí pueda hacer algo contundente por resolverlos. Gastar siempre lo que figura en el presupuesto: 30

31 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas O se gasta, o se pierde, ese es el lema poco ético de algunos directivos que ejercen malas prácticas, o bien puede ser un problema de política presupuestaria y se acaba gastando el dinero en un momento que no es el óptimo. Conseguir siempre el incentivo, a cualquier precio o modo: En ocasiones, algunos objetivos, pueden ser por venta un número determinado de unidades. Así llenar el canal de distribución con ventas en depósito puede ser una manera poco ética y muy efectiva de lograr las cifras objetivo. Incluso si el objetivo es por facturación y se conoce y se tiene poder sobre la aceptación de devoluciones, un comercial que tenga confianza con un cliente le puede pedir que compre todo lo necesario para llegar al objetivo y prometerle que después le devuelve el dinero u otras concesiones o sobornos. No elaborar nunca previsiones exactas: No compartir las malas noticias cuando hay un espacio de tiempo para intentar, al menos, arreglarlo. O esperar a que una causa, ajena al esfuerzo de la persona en cuestión, pueda arreglar la situación. O simplemente decir al superior lo que quiere oír y confiar en la buena suerte. Siempre hay que negociar los objetivos más bajos y los incentivos más altos: Es la situación perfecta para el directivo poco ético. Es algo habitual y fácil de observar en muchas empresas y no sólo a nivel de directivos. También se da a conocer coloquialmente como la ley del embudo; lo ancho para mí, lo estrecho para los demás. Éste tipo de directivo, hace creer que su objetivo 31

32 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas es extremadamente difícil y que además está poco recompensado. Cuando en realidad sabe que se acaba de alisar el terreno y que además cobrará más cuando llegue a la meta. Lo mismo ocurre cuando alguna persona con doble cara, pone la cara comprensiva a quienes le sacan el trabajo adelante y luego cambia de cara cuando habla con su jefe y echa la culpa a los anteriores, cuando en realidad el problema es su inexistente o ineficiente gestión. Cumplir siempre los números, nunca superarlos: Si por alguna causa externa parte de nuestro objetivo se ve cumplido, tomarse un respiro para no conseguir más que el objetivo. - Total, ya está conseguido y no hay un escalón más en el rango de cumplimiento, por lo que no voy a recibir más incentivo, y encima, el próximo ciclo pueden exigirme más y nunca se sabe - Es una forma de perder potencial como otra cualquiera. La culpa probablemente sea, al menos en parte, del sistema retributivo de incentivos que no ha contemplado ésta posibilidad. No compartir conocimientos o recursos con otros departamentos: El principal competidor no está ahí fuera, está aquí dentro. Nunca es bueno que los demás hagan mejor las cosas de lo que pueden cuando posteriormente se va a competir contra ellos para conseguir una porción de presupuesto. No correr riesgos: 32

33 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas - Para qué? - Si le sale bien asumir un riesgo, el superior probablemente ya contaba con ello y no va a tener recompensa y si le sale mal podría estar en peligro hasta su propio puesto. Reiteradamente, es otra forma de perder potencial, en realidad el superior puede, o no, conocer esa posibilidad, pero por miedo o falta de recompensa, mejor ni si quiera intentarlo. No obstante, no se pueden achacar todos los males y malas prácticas en las empresas al proceso presupuestario. Las herramientas de gestión, como toda herramienta, son buenas cuando se utilizan bien. Análogamente, una llave inglesa no es una mala herramienta, de hecho, ayuda a aflojar tuercas, sujetar tornillos e incluso se adapta al diámetro de los mismos, parece muy útil, pero cuando se utiliza para golpear con ella puede dañar un sistema más que repararlo. El principal problema, de los contratos de resultados fijos, es cuando se utilizan para volver el entorno, entre inversores y empresas y entre matrices y filiales, más agresivo e intentar llegar a los límites de rendimiento e incluso fulminarlos. En el año 2001, el contrato de resultados fijos era una práctica aceptada en la mayoría de las corporaciones globales. Según un estudio realizado en 2002 a partir de 2000 compañías globales, la relación entre objetivos fijos e incentivos se confirmó en el 60 por ciento de los casos. [ANSW02] Objetivos genéricos deseables para un nuevo modelo de gestión: Satisfacer a los accionistas teniendo un éxito sostenido competitivo. Localizar y mantener a los mejores profesionales. 33

34 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas Estar orientados a la Innovación. Operar con costes bajos. Satisfacer la rentabilidad de los clientes. Mantener una dirección efectiva. Promover la información ética. 1.2 El nuevo modelo de Performance Management El proceso de cambio: En algunas empresas, han dejado de luchar por mejorar el sistema presupuestario y directamente lo han eliminado. Es cierto que son muy pocas las empresas que han tomado una decisión tan radical como abandonarlo totalmente, pero se pueden observar una gran serie de beneficios provenientes de ésta decisión. Estas empresas, un buen día, dejaron de hacer el ciclo anual de preparación, presentación, negociación y aceptación de un presupuesto por departamento, función, unidad de negocio, y así hasta llegar a toda la empresa. El resultado ha sido un ahorro de meses de trabajo. El presupuesto ya no representa un contrato de resultados fijos que define lo que los subordinados deben entregar a sus superiores en el próximo ciclo. Los recursos no están preasignados con un año de antelación. El presupuesto no obliga a los comerciales a vender una cuota exacta de un producto concreto. No obstante cuando se trata de productos de consumo, si el producto sabemos que no satisface plenamente al cliente, pero por otro lado no queremos que sea una pérdida total, se pueden tomar otras medidas que satisfagan un poco más a todas las partes y no sea necesario recurrir a ciertas picardías en perjuicio de la satisfacción del cliente. 34

35 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas Muchas organizaciones hablan de descentralización, pero muy pocas saben cómo hacerlo bien La descentralización es un 10 por ciento lo que dices y un 90 por ciento lo que haces. [MARTYY] Qué empresas han llevado a cabo este cambio? No son empresas de un sector concreto, algunas son desde un fabricante de muebles, una petroquímica, etc hasta una organización benéfica. Sus tamaños también varían y sus países de origen varían, pero se podría decir que están bastante cerca geográficamente; Suecia, Gran Bretaña, Francia, Noruega, Dinamarca, Holanda y la excepción a la proximidad geográfica; Estados Unidos. Lo que sí tienen en común es: Ven el proceso presupuestario como algo costoso, lento y que les añade poco valor. Desarrollan otros procesos que sí les aportan valor y les cuesta menos. Creen que éste les lastra la capacidad innovadora descentralizada por toda la empresa. Consideran que éste les aumenta la burocracia inútilmente y les impide descentralizar la autoridad y la delegación de responsabilidades. Logran costes más bajos gracias a la imaginación de sus propios empleados, de primera línea, en muchas ocasiones. 35

36 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas Procesos más adaptables, dejando tiempo a los directores para pensar en crear valor, Ejmplo caso práctico: En el caso de Rhodia, una empresa química que factura 7,2 billones USD, eliminó su proceso presupuestario de 6 meses de duración y lo sustituyó por dos ciclos de gestión del rendimiento. Uno de ellos tiene una perspectiva estratégica y continuamente, se elaboran proyecciones a 2 o 5 años vista, con una revisión anual de las mismas. El otro ciclo, tiene una perspectiva operacional y se elaboran proyecciones a 5 u 8 años vista con revisiones trimestrales. [HOPE03] Lo que han conseguido en el caso de la empresa Rhodia, es que los directores de operaciones puedan concentrarse más en la estrategia a medio plazo Antes y después de abandonar el proceso presupuestario, Qué se consigue con ello? Definir objetivos: Antes: Se definen objetivos en función de los números financieros. Se negocian contratos de rendimientos fijos entre superiores y subordinados. Y esto constituía el elemento más importante del ciclo anual. No está totalmente demostrado que de esta forma se aproveche todo el potencial de la empresa y sus trabajadores. Según Marshall Loeb en una publicación de la revista Fortune de Mayo del 1995; Hacer un presupuesto es un ejercicio de minimalización. Siempre estás 36

37 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas intentando conseguir lo mínimo de la gente, porque todo el mundo negocia para obtener los números más bajos. El principal perjudicado de todo esta situación es el accionista que no consigue sacar el máximo rendimiento ni a corto ni a largo plazo. Después: Se definen objetivos basándose en indicadores de alto nivel como, por ejemplo, el rendimiento de la inversión ROI, el cash flow libre, o ratios de coste/ingresos. Por lo general, se deben fijar estos objetivos a unos niveles que permitan maximizar el beneficio potencial a corto y medio plazo y a todos los niveles. Los ejecutivos se atreven a proponer estos objetivos ampliados ya que no van a ser evaluados por ellos. Se les evalúa en base a indicadores relativos que tienen en cuenta el porcentaje de mejora de otro departamento al que se pueda asemejar, cómo lo hace la competencia y cómo se hizo en el ejercicio anterior. Es cierto, que en las altas esferas de la empresa los objetivos siguen siendo predominantemente financieros, cuando éstos se van trasladando hacia el nivel operativo, éstos se adaptan y se materializan en objetivos operacionales. Qué han ganado?: La principal mejora, es el tiempo que ganan los ejecutivos, o más bien dejan de perder, al hacer no hacer los presupuestos durante meses. Como éstos presupuestos se basan en medidas relativas, como mucho hay que retocarlos. Es decir, que se mantiene la misma estructura de objetivos de un año para otro, con los retoques pertinentes, pero se aplica a los valores de los indicadores del 37

38 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas año anterior. Por lo que se presta, sumamente bien, a que sea informatizado. De ahí herramientas como Cognos Planning, Performance Management Solutions. Con ésa ganancia de tiempo, los ejecutivos pueden dedicarse a analizar cómo dar valor añadido a clientes y accionistas y estar mejor preparados para sobrevenir a los cambios La recompensa: Antes: Se definían contratos de rendimientos fijos en los que se pactaba un resultado con unos incentivos asociados al nivel de cumplimiento. Los beneficios eran que los directores de operaciones sabían dónde estaban y hasta donde tenían que llegar. Y de ellos dependía el cobro del incentivo. Los ejecutivos, por su parte, sabían la presión que suponía para los gestores el cobro de dichas recompensas por lo que creían que tenían cierto control de la situación, y en realidad tenían control sobre la voluntad del ejecutor para recoger los frutos que se le habían solicitado, no obstante olvidaban hacer otras gestiones como aportar valor a los clientes y otras tareas de apoyo a las operaciones que cambien la percepción de los clientes para que éstos retribuyan a la empresa de forma acorde con lo que ésta espera de sus directores de operaciones. Después: Evidentemente se sigue retribuyendo mediante el rendimiento, pero no sólo. Se compara con el rendimiento de divisiones de características semejantes, con 38

39 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas el rendimiento real de años anteriores, con el de los competidores, con el crecimiento del sector, etc Las políticas de retribución variable, suelen evaluar más el resultado de los equipos frente a la evaluación de objetivos unipersonales, que también. Lo importante es que la retribución variable no está ligada únicamente a una cifra que se pactó el año anterior, sin tener en cuenta nada más. Qué han ganado?: En las empresas que han implementado esta serie de cambios, se observa que ha disminuido el comportamiento jugador, ya no tiene sentido sin un contrato fijo. Se incentiva de forma más objetiva a aquellos cuyo rendimiento es realmente superior y no a aquellos que han sabido negociar mejor el presupuesto, o aquellos que han tenido la suerte de experimentar durante el ciclo una tendencia alcista que no se previó en el momento de establecer tanto el objetivo como el incentivo. De ésta manera se incita al trabajador a conseguir el máximo beneficio en todo momento porque sabe que aunque las cosas sigan yendo bien, si comparativamente no se ha mejorado no va a cobrar incentivos o se arriesgará a ser catalogado como poco rentable Planificación de la acción: Antes: 39

40 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas El proceso de planificación solía ser con un horizonte anual, es decir, a corto plazo. Bien fuera un proceso ascendente o descendente. Superiores y subordinados planificaban acciones, las ponían en un plan y las negociaban. Era un proceso tedioso, lento y poco dinámico. Para cambiar las acciones planificadas era importante pasar por un largo proceso burocrático que echaba atrás a aquellos que tuvieran sugerencias, tanto buenas como malas, frenando así la participación activa de gran parte del personal de la empresa. Finalmente, el plan contenía las acciones que todos y cada uno dentro de la compañía tenían que llevar a cabo. No obstante, en un entorno de cambio continuo como el actual, hacer planes contemplando todos los posibles cambios y factores exógenos puede llevar una carga desproporcionada. Después: Se planifican objetivos estratégicos con diversos horizontes temporales. Éstos no sólo son objetivos estratégicos para los mandos superiores sino que la estrategia de la empresa es comunicada y traducida a cada nivel en las acciones operativas necesarias para la consecución de los objetivos estratégicos. Ya no se espera que el director operativo llegue a obtener un nivel X de facturación, o de la medida que se quiera tener en cuenta, sino que está obligado a maximizar el beneficio del accionista y de los clientes siempre. Con esta política de planificación, se revisan los objetivos estratégicos del medio y largo plazo cada año y los objetivos anuales cada tres meses. Con un 40

41 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas seguimiento más exhaustivo, existe una menor probabilidad de desviarse de la meta. Ésta operativa se apoya en herramientas informáticas como el cuadro de mando integral, que permite ver la evolución de indicadores estratégicos a lo largo del tiempo, divisiones, equipos de trabajo, proyectos, regiones, etc. Además también están apoyados en la contabilidad. Qué han ganado?: Se consigue hacer de la estrategia de la empresa un objetivo común a todos los trabajadores en sus respectivos niveles. Permite que los procesos sean más adaptables, se anticipen los peligros y las oportunidades y se pueda responder de forma proactiva a las necesidades de los clientes. Se fomenta la alineación de la empresa en la consecución de un objetivo común extendiendo la responsabilidad sobre la estrategia a un número mayor de empleados y niveles organizacionales. De esta manera y unido de forma muy importante a cómo se otorgan nuevamente los incentivos, los empleados pueden preocuparse en cómo dar valor a sus clientes y cómo acercarse a la estrategia propuesta para todos. Por supuesto, ahora sin temor a que sus buenas acciones no sean recompensadas puesto que se exige, en definitiva mucho más. Se deja mucho menos hueco a las trampas Gestión de Recursos: Antes: 41

42 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas Se asignaban, generalmente, los recursos mediante contratos de presupuestos junto con una cuota sobre los costes totales que era necesaria para respaldarlos. Esto se hacía de forma anual, es decir, si los cambios en la situación de los indicadores surgen próximas al cierre anual, puede que se reaccione a tiempo ante los cambios de escenario, no obstante, si esos cambios se producen nada más ser aprobados los recursos para cada agrupación, es seguro que todo un equipo puede estar trabajando durante, hasta, más de 11 meses bien con recursos ociosos o escasos. Existían procedimientos que podían evitar éste tipo de situaciones, pero estaban cargados de requerimientos de autorizaciones, firmas, etc. Después: Las implementaciones de la nueva gestión de los recursos varían según la empresa que implementa el cambio, no obstante si algo tienen en común es que permiten una gestión dinámica de los recursos en función de los objetivos, la consecución de los mismos y otros indicadores que no se quedan estáticos a lo largo de todo el ciclo, sino que van cambiando y haciendo que las necesidades puedan sufrir variaciones. En algunos ejemplos de empresas se crea un mercado interno de recursos de manera que las distintas unidades de trabajo puedan solicitar recursos y su ágil aprobación para poder hacer frente a los cambios. En otras, se crea un equipo de alto nivel que aprueba los cambios en las asignaciones de recursos y que controla la cartera de recursos haciendo revisiones de los mismos cada tres meses. 42

43 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas Qué han ganado?: Permite aumentar el poder sobre los recursos a las unidades operativas, que están mucho más cerca de los problemas, los cambios y los requerimientos del negocio de cara a sus clientes. A su vez, aumenta la sensación de propiedad sobre los recursos que cuando se da por sentado que se van a gastar X millones porque están disponibles para ello. Cuando se dispone de un presupuesto y lo único que se sabe es que o se gasta o se pierde, se acaba gastando con menos criterio que si se intentan reducir los gastos a lo necesario. Por otra parte, y es un ejemplo fácil de observar, algunos directores de operaciones intentan recortar en gastos, por sistema, sin pensar en las consecuencias que esto tiene para su futura gestión. Es cierto que la gestión dinámica de recursos tiene grandes ventajas, pero, en la opinión del autor puede tener serias consecuencias. Una vez se consigue un cierto nivel de beneficio para el accionista, dependiendo de la naturaleza de éste, no va aceptar nada por debajo y por lo tanto el director de operaciones empezará a sufrir las consecuencias de haber ahorrado por placer y por quedar lo mejor posible. Claro que en situaciones hipotéticas y en un escenario perfecto, el accionista que quiere lo mejor para su empresa y para que ésta siga generándole beneficios óptimos, aceptará sin lugar a dudas la petición del director de operaciones de incrementar ciertos costes a cambio de una situación más sostenible. 43

44 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas Coordinación de Acciones: Antes: Lo habitual era conciliar los planes mediante los contratos de presupuesto, anteriormente explicados en detalle. El departamento de finanzas lograba un compromiso, expresado en cifras, por parte del departamento de Ventas, éste a su vez, lograba un compromiso con el departamento de producción, calidad y marketing para que le asegurasen respectivamente que iba a haber productos que vender, que iban a tener la calidad que los clientes requieren y que se iban a desarrollar las promociones necesarias para respaldar la actividad comercial. No obstante la realidad demuestra que no es suficiente con alinear estos planes una vez al año. Al final, los directores de departamento están más preocupados por cómo evoluciona independientemente su departamento y se acaban olvidando de la alineación para la consecución conjunta de objetivos. Después: Se hacen acuerdos a nivel de servicio entre los distintos departamentos y para un periodo concreto que suelen variar y adaptarse a pedidos puntuales de clientes, proyectos concretos, demanda periódica y anticipada, etc., que necesitan que la empresa esté alineada para poder maximizar la satisfacción del cliente y maximizar el beneficio a corto plazo y medio plazo. Qué han ganado?: 44

45 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas Salvo que anteriormente, existiera más demanda que oferta, la capacidad productiva se ve optimizada. Con ello se logran menores desperdicios y se reducen costes. Se reduce la capacidad de almacenamiento y la empresa puede ser más eficaz en sus adquisiciones. Además de los beneficios que tiene la posesión de información veraz y común sobre toda la empresa para todos los departamentos Medir y controlar el rendimiento: Antes: Contratos de rendimientos fijos previamente detallados. Después: Los ejecutivos y directores operativos ven la misma información a la vez. Se concentran más en las tendencias y proyecciones actualizadas que antes, las comparaciones con competidores externos y los cuadros de resultados. Todo ello combinado con los cuadros de mando tanto integrales como operativos, permiten tener una gestión integral del rendimiento. Qué han ganado?: Tener información veraz y consistente a través de toda la compañía. Además si disponen de las herramientas de gestión adecuadas, pueden tomar decisiones de forma más rápida, así como hacer previsiones en entornos de prueba y simulación en los que se puede jugar con las variables para explorar posibles situaciones que mejorarían los resultados de la compañía. No obstante, y en 45

46 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas consonancia con otros capítulos de este documento, se hace patente la necesidad de tener un repositorio de datos común a toda la empresa, que viene comúnmente denominado bajo el nombre de data warehouse Los Contratos de mejora relativa: Parten de la premisa de que no es prudente hacer que las distintas unidades se comprometan a un objetivo fijo y luego se les controle y evalúe por dicho compromiso. El compromiso es implícito y supone que los ejecutivos proporcionarán un marco desafiante y abierto y los subordinados y se espera de éstos que mejorarán su rendimiento continuamente utilizando sus conocimientos y buen criterio para adaptarse a las condiciones cambiantes. Es un acuerdo basado en la confianza mutua, y precisamente por eso es difícil de implantar o casi imposible de implantar y sustituir a los contratos de rendimientos fijos. Complementado con las herramientas adecuadas, se puede observar de manera sencilla el rendimiento de los individuos y equipos, incluidos directivos y ejecutivos, que serían los responsables de adquirir e implantar dichas herramientas. Por ello, pocas son las empresas que creen ser capaces de digerir semejante cantidad de realidad y optan por no cambiar. Contratos de Rendimiento fijo VS Contratos de mejora relativa HBS Press (Beyond Budgeting) Objetivos X millones Confiamos en que se maximice su beneficio potencial para 46

47 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas mejorar continuamente los indicadores comparativos de referencia y para permanecer entre los mejores del grupo. Recompensas Sus recompensas por conseguir este objetivo son del (X)% de los (beneficios), con un mínimo del 80% y un techo del 120%. Planes Sus planes de acción aprobados están vinculados a este contrato Recursos Los recursos asignados para cumplir los presupuestos de inversiones y operativos están definidos en el contenido del presupuesto. Coordinación Sus actividades se coordinarán con las de otros responsables de presupuestos de acuerdo con el plan aprobado o según las indicaciones de un superior. Controles Su rendimiento se controlará mensualmente. Cualquier Confía en que evaluemos sus recompensas utilizando un panel de revisión basado en resultados con respecto al final de cada ejercicio. Confiamos en que hará todo lo que sea necesario por cumplir sus objetivos a medio plazo de acuerdo con los principios de la empresa dentro de los límites estratégicos permitidos. Confíe en que le proporcionemos los recursos que necesite cuando sean necesarios. Confiamos en que se mantenga dentro de los límites de los indicadores adecuados. Confiamos en que coordine sus actividades con las de otros equipos de acuerdo con las aprobaciones periódicas y los requerimientos de los clientes. Confiamos en que elaborará proyecciones basadas en el 47

48 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas variación será revisada, y los ejecutivos se reservan el derecho a tomar medidas. Cada trimestre se pedirán proyecciones en forma de presupuestos revisados. resultado más probable. Confíe en que controlemos su rendimiento y en que interfiramos sólo cuando los indicadores/tendencias se alejen de los límites. Tabla 1: Rendimiento Fijo VS Mejora Relativa. 1.3 La descentralización radical: La principal característica de la descentralización radical es la restructuración de la cultura de la empresa de manera que el poder de decisión deja de estar tan centralizado y se transfiere, poco a poco y dentro de unos límites, a equipos más pequeños (directores operativos y a su vez, sus subordinados) que están en contacto más directo con los clientes y son capaces de actuar de una forma más flexible para abogar por los intereses tanto de la empresa como de los clientes. El término puede parecer menos innovador, aunque ampliamente argumentado desde el punto de vista académico pero la descentralización, se apoya en el mismo principio que la delegación de autoridad. Logra mayor rendimiento no a través de la planificación sino del trabajo en equipo, la autoestima y el desarrollo personal. Los empleados tienen un grado de satisfacción superior cuando pueden participar en las decisiones El caso Handelsbanken: El doctor Jan Wallander, responsable del rescate del banco sueco Svenska Handelsbanken, pertenecía a una pequeña entidad financiera que estaba llevándose clientes de la anterior. Le pidieron que dirigiese la empresa, y aceptó pero con la 48

49 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas condición de hacer las cosas a su manera y descentralizar el banco. Desde que comenzó su mandato, este banco ha superado en todos los indicadores a sus rivales nórdicos. Éste doctor, creía que lo que mantiene unida a una organización no es un plan, sino un compromiso con un objetivo claro y un conjunto de principios y valores claramente articulados. Esto es lo que proporciona la coherencia necesaria para coordinar las acciones. Tiene frases llamativas como por ejemplo El único organigrama del banco es el directorio telefónico interno. El modelo propuesto es un sistema de confianza en el principio de que si todo el mundo sabe lo que tiene que hacer para producir valor y además lo cumple, el resultado será totalmente grato tanto para los clientes como para la empresa. Los clientes, pueden sentir el poder de este sistema. Saben que los procesos funcionan en armonía y que los empleados de primera línea son capaces de ocuparse de sus requerimientos. Pueden sentir la experiencia. Y puesto que esto es tan raro, Volverán una y otra vez. Por encima de todo, Wallander creía que había que dejar que la gente actuase de forma más libre. Libres de burocracias abrumadoras, libres de restricciones de planes preconcebidos, libres del miedo de no conseguir los objetivos fijados, y libre de las acciones obligadas por los planificadores centrales de la empresa. Pero era consciente de que ésa libertad dependía en gran manera del sistema de información. Restringir su flujo o intentar controlarlo no tenía ningún sentido. Insistía en un solo conjunto de números, una sola verdad, sin beneficios internos. Sólo permitiendo que todo el 49

50 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas mundo disponga de la misma información al mismo tiempo, se podrán formular las preguntas adecuadas, y se podrán tomar las decisiones pertinentes. Compartir y cooperar ya no eran opciones. Eran acciones Automáticas. En el capítulo siguiente, se verá que la verdad única es el principio de diseño de los data warehouse, según Bill Inmon Principios comunes de la descentralización radical: Se trata de principios que comparten algunos líderes que han protagonizado algún tipo de descentralización en sus empresas o bien, en las empresas que dirigían, o incluso, continúan dirigiendo Construir un marco directivo claro: Los líderes han abandonado la idea de que los empleados basan su compromiso en las declaraciones de misión y planes detallados por otros, así como que no se puede delegar autoridad en los directivos de primera línea. Creen que el desafío, la responsabilidad y la justicia de las recompensas compartidas son valores que llevan a conseguir resultados extraordinarios. Diseñan contratos de mejora relativa basados en la confianza mutua y han demostrado que la gente responde mejor a los valores y principios claros que a las declaraciones de misión y planes detallados poco perfilados Crear un clima de alto rendimiento: Han abandonado la idea de la intensa presión para cumplir las metas fijadas por otros. Estos líderes han sido capaces de establecer dentro de la cultura de la empresa una serie de pautas de alto rendimiento que persiguen como meta lograr uno de los 50

51 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas primeros puestos dentro de su sector. Han puesto límites entre la competencia interna y la cooperación. Éstas organizaciones, han conseguido mantener y contratar a profesionales que ambicionan desafío y responsabilidad Dar a los equipos libertad para tomar decisiones: El paso de la cultura de tengo que consultarlo con mi jefe y la seguridad lo primero. Y se ha dejado de excluir a los directores locales de las fases de definición de estrategia de la empresa. Todos tiene algo que decir, no sólo aquellos que llevan tiempo afincados en los puestos generales y que se les presupone sabiduría y experiencia. Se ha abierto éste proceso a todo aquel que verdaderamente pueda hacer una contribución. De esta manera y sin estar, los directores de operaciones, apisonados por la burocracia y la jerarquía de decisiones, se ha conseguido que los directores de operaciones sean capaces de responder de forma más ágil al cambio Responsabilidad del rendimiento en muchos equipos pequeños: Han creado y dado autoridad a equipos de trabajo más reducidos y se le ha concedido más libertad para gestionar sus recursos. Según estos líderes la organización debe ser un equipo interdependiente, con un objetivo común y no una colección de departamentos con interés propios y egoísmos que afectan negativamente al rendimiento de la empresa Concentrarse en la gente y en los resultados de los clientes: Se ha pasado de un modelo central en el que se decidía qué se quería vender a los clientes y en el que se utilizaba a los directores operativos para colocar el producto 51

52 Capítulo 1 Gestión del Rendimiento Corporativo Universidad Pontificia Comillas como sea a; un modelo en el que los directores de operaciones son los que detectan las necesidades de los clientes y posteriormente piden apoyo adicional, y les es concedido, al centro de la empresa para poder satisfacer a los clientes. Lo que les garantizará en la mayor parte de los casos una relación de mutuo beneficio a largo plazo Respaldar sistemas de información éticos y abiertos: En una era en el que el correo electrónico permite que una información sea recibida simultáneamente en todo el mundo, los beneficiarios de una información veraz y transparente no puede ser sólo el centro de la empresa sino que la información debe de estar democráticamente repartida entre todos los empleados para generar un ambiente más ético. 52

53 2 Problemática y peculiaridades del entorno del Área de ventas. 53

54 Capítulo 2 El Área de Ventas Universidad Pontificia Comillas 2 El Área de Ventas 2.1 La función comercial en la empresa: La función comercial en la empresa es aquella que lleva a cabo la relación de intercambio de la empresa con el mercado. Es la última etapa del ciclo productivo. Su principal misión es identificar las necesidades del mercado e informar a la empresa de las mismas, para que el resto de la actividad empresarial llevada a cabo por múltiples departamentos se adapte a éstas. Es prácticamente imposible, analizar la actividad del departamento comercial de forma aislada. La gran influencia directa que el departamento de marketing tiene sobre éste, hace necesario que tengan numerosos elementos en común, por no decir idénticos. Una manera de ver esto, es un conjunto de actividades, en las que el departamento de marketing diseña y el departamento comercial ejecuta. Ambos persiguen un mismo objetivo, en realidad todos los departamentos de la corporación de una forma u otra; Crear y mantener un cliente, entregándole los bienes y servicios que éste desea, a unos costes inferiores a los ingresos y haciéndolo de la forma más sostenible posible. Las principales fases para poder desarrollar la actividad comercial son: Análisis de los agentes que intervienen en el sistema comercial: o Mercado. o Competidores. o Proveedores. 54

55 Capítulo 2 El Área de Ventas Universidad Pontificia Comillas o Público. o Entorno. Necesidad de una combinación adecuada de producto, precio, distribución y promoción, que viene dada por el departamento de marketing. Gestión de la actividad comercial. 2.2 Elementos que afectan y modelan la actividad comercial: Variables: Controlables: Producto. Precio. Distribución. Promoción No controlables: Competencia; no se puede controlar y persiguen objetivos similares a los de nuestra empresa, pero al menos se pueden, estimar o predecir con mayor o menor grado de acierto. De la bondad de éstas estimaciones, la calidad de los datos provistos por alguna empresa de informes de mercado y la frecuencia de éstos, dependerá en gran parte el éxito de los departamentos tanto de marketing como comercial. Que van íntimamente ligados por los objetivos de su actividad. 55

56 Capítulo 2 El Área de Ventas Universidad Pontificia Comillas Proveedores tanto de recursos humanos como de materiales. De la buena decisión sobre la elección de los mismos a tenor de una combinación de razones, diferentes posiblemente para cada empresa, dependerá el éxito de nuestra actividad medido bajo distintos indicadores como puede ser el margen de beneficio, la fidelidad de los clientes, etc. Comportamientos cambiantes del mercado. Ambos departamentos, marketing y comercial, deben estar lo mejor preparados para afrontar continuos cambios en el comportamiento de los clientes y poder actuar en consecuencia Mercado y Entorno: Un mercado existe en cuanto hay un conjunto de personas que tienen una necesidad, poseen capacidad de compra y están dispuestas a comprar. [SANT93] Conforma la primera etapa previa a la buena realización de la actividad comercial. El entorno de éste mercado viene definido por la competencia y los intermediarios que facilitan la distribución, el abastecimiento, etc La Demanda: Las necesidades del mercado que se transforman en deseos específicos, expresos o no, y sobre los que actúan las variables controlables y no controlables para que finalmente se materialicen en compras de productos o servicios. Los métodos más habituales de predicción de demanda son de carácter estadístico y por lo tanto, si son muy buenos y además contemplan un gran número de variables reales, pueden predecir las ventas a tenor del comportamiento conocido de estas 56

57 Capítulo 2 El Área de Ventas Universidad Pontificia Comillas variables. No obstante, la demanda real, viene dada por infinidad de variables que no se pueden controlar y por lo tanto, para nuevas combinaciones de variables, el mercado se comportará de manera insólita y no podrá ser predicho con exactitud Segmentos de Mercado: La segmentación de mercados, es el proceso de clasificar grupos de acuerdo con características que son relevantes para el comportamiento de compra o consumo. Son grupos de individuos o entidades que tienen pautas de consumo similares, que reaccionan de forma homogénea ante los estímulos de marketing El Comportamiento del consumidor: Para dominar un mercado, se debe conocer el por qué, el cómo el cuándo se compro y se consume un producto, de forma genérica. El estudio del comportamiento viene principalmente condicionado, por un conjunto de variables que podemos clasificar en: Internas: o Motivación. o Percepción. o Experiencia. o Características personales. o Actitudes. Externas: o Entorno económico. 57

58 Capítulo 2 El Área de Ventas Universidad Pontificia Comillas o Cultural y Social. o Grupos sociales. o Familia. o Amigos. o Etc El Producto: Se entiende por producto cualquier bien, servicio o idea que se esté en disposición de ofrecer al mercado. Es una de las variables estratégicas, que no se puede cambiar de forma inmediata. Las principales decisiones relativas al producto son: Cartera de producto. Diferenciación de producto. Marcas, modelos y presentaciones Desarrollo de servicios relacionados. Planificación de nuevos productos El Precio: Cantidad de dinero, tiempo utilizado para conseguirlo, esfuerzo y molestias en las que se incurren para la adquisición de un producto. Las principales variables de decisión relativas al precio son: Costes, márgenes y descuentos. Fijación de precios a un solo producto o a la línea completa. 58

59 Capítulo 2 El Área de Ventas Universidad Pontificia Comillas La Distribución: Es uno de los procesos que relacionan la producción con el consumo. Se puede ver como la disposición de los productos dentro del mercado de manera que se facilite su adquisición. Las principales decisiones sobre las que debe actuar un director comercial y de marketing son: Canales de distribución. Merchandising. Marketing directo. (Actividades llevadas a cabo en el punto de venta) Logística o distribución física La Promoción: Se trata del conjunto de actividades que tratan de comunicar los beneficios que reporta el producto y de persuadir al mercado objetivo de que lo compre a quien lo ofrece. La forma de combinar los distintos instrumentos promocionales dependerá de las características del producto, mercado, competencia y otras de las variables anteriormente descritas, en mayor grado de detalle. Las decisiones de promoción afectan al departamento comercial a través de las siguientes variables: Dirección de Ventas. (Cómo se constituye el equipo de ventas) Publicidad y relaciones públicas. Promoción de Ventas. 59

60 Capítulo 2 El Área de Ventas Universidad Pontificia Comillas 2.3 Las tareas del Director Comercial: El director comercial, parte de una situación inicial, la cual tiene que analizar para detectar oportunidades y riesgos y conocer los puntos fuertes y débiles de la organización, así, como de la competencia. Debe continuar dicha actividad, con la planificación, estableciendo objetivos y diseñando estrategias para lograrlos, configura la fuerza de ventas para la consecución de dichos objetivos y realiza un seguimiento comparativo del cumplimiento de éstos objetivos Análisis: El director comercial debe realizar una serie de análisis entre los que se incluyen los siguientes: Análisis del comportamiento de los consumidores. Análisis de los productos de la competencia. Análisis de los segmentos de mercado. Identificar las distintas estacionalidades de los diversos canales de venta asociados a los distintos productos que conforman la cartera de productos. Identificación de oportunidades de mercado. Identificación de riesgos y amenazas del entorno. Análisis DAFO tanto de la propia empresa como de la competencia Planificación: Un director comercial debe realizar las siguientes planificaciones: 60

61 Capítulo 2 El Área de Ventas Universidad Pontificia Comillas Selección de los mercados objetivos. Determinación de los objetivos. Configuración de la estrategia de las 4 P s. Elaboración de contratos bien de rendimiento fijo o relativo, que establecen los ingresos, gastos y beneficios que se van a tener durante un periodo determinado Organización y Ejecución: El director comercial debe, en estrecha colaboración y alineación con marketing: Diseñar la organización de marketing. Ejecutar el plan de marketing Fase de Seguimiento: Para poder llevar un correcto control de la actividad comercial y estar preparado para cambios en las distintas variables y comportamiento de los indicadores de interés debe: Evaluar los resultados en comparación con las previsiones y resultados anteriores para poder identificar desviaciones y actuar en consecuencia para poder seguir cumpliendo con los objetivos y superar los cambios. Corregir las desviaciones negativas y explotar las positivas, además de analizar sus causas y encontrar las debidas explicaciones a los hechos para poder aprender de forma dinámica de las decisiones erróneas, de las positivas y de las oportunidades tanto explotadas como desaprovechadas. 61

62 Capítulo 2 El Área de Ventas Universidad Pontificia Comillas 2.4 Problemas inherentes a la actividad comercial: Los principales retos a los que se enfrenta un departamento de ventas y más concretamente y con mayor grado de responsabilidad, su director, son, entre los muchos posibles: Problemática funcional: La existencia de un elevado número de variables. Tanto controlables como no. Lo importante, tanto si podemos o no controlarlas, es conocerlas para adaptarse de forma dinámica a los continuos cambios. Dificultad de determinar la respuesta de la demanda. Interacción entre variables. Inestabilidad de los efectos y relaciones entre las distintas variables. Efecto del comportamiento de los competidores. Respuestas retardadas y anticipadas. No todos los cambios en las variables, tienen una traducción inmediata en los datos. Asimismo, la respuesta tampoco puede ser siempre inmediata, sino que en ocasiones tienen que darse correcciones de carácter estratégico a medio y largo plazo. Múltiples territorios y zonas de actividad. Si no se cubren la totalidad de los territorios mundiales, al menos se tiene que priorizar entre aquellos que están al alcance. Influencia de los resultados en la actividad comercial en todos los departamentos de la empresa. 62

63 Capítulo 2 El Área de Ventas Universidad Pontificia Comillas Existencia de múltiples objetivos y partes interesadas. En el capítulo anterior, se muestra cómo los conflictos de intereses escapan de un enfoque estratégico de misión común. Por lo que deben identificarse y erradicarse a través de la cultura y las distintas políticas en la empresa. Incertidumbre de los comportamientos de las variables no controlables. Existe una ausencia de marco de comportamiento predecible y estándar. Por lo que es muy importante poder llegar a tiempo para tomar las decisiones correctas, por ello se hace muy necesaria la posesión de las herramientas adecuadas de explotación de datos Problemática ocasionada por el diseño técnico y funcional de los sistemas de información: Cuando no se siguen las buenas prácticas y conceptos sólidos de diseño de la información, pueden darse algunos de los siguientes problemas: Cambio de precio en un producto: El cambio de precio de precio en un producto, puede tener consecuencias trágicas para el departamento de ventas y el seguimiento comparado que éste realiza. Si el precio es un atributo de la dimensión producto y no está modelado para cambios a lo largo del tiempo, es posible que dicho cambio altere el valor de las ventas históricas y por lo tanto la comparación y seguimiento con históricos deje de tener relevancia. Para evitarlo, se puede hacer un diseño de varias maneras: 1. Dimensión de variación lenta: 63

64 Capítulo 2 El Área de Ventas Universidad Pontificia Comillas Los productos, tienen un precio, pero éste está acotado por un campo temporal de inicio y de fin. Así, las ventas se harán al precio que coincida con el producto dentro del margen concreto de tiempo. 2. Modelización de los hechos. Si cada registro de venta está conformado por su importe y el número de unidades (con independencia de descuentos y otras alteraciones del valor estándar)se podrá averiguar de inmediato el precio del producto, y nunca serán alterados los hechos históricos por cambios necesarios y habituales de este tipo Variaciones en el personal del equipo de ventas: Es habitual que el equipo de ventas no esté formado por los mismos comerciales por lo que se plantea la situación de Qué hacemos con las ventas del comercial que acaba de abandonar el equipo, se ha ido otra empresa o le han cambiado de zona?. Al igual que en el apartado anterior con el cambio de precio, los comerciales, son registros de la dimensión estructura territorial y deben tener una validez temporal. Si asignamos las ventas del último comercial al nuevo, que le sustituye, estaremos alterando innecesariamente la realidad. Para no incurrir en este problema es necesario que el diseño de la información contemple este tipo de situaciones Fusión de empresas: En organizaciones de gran tamaño caracterizadas por un gran dinamismo en su estructura de unidades de negocio y marcas, es muy común que se adquieran nuevas 64

65 Capítulo 2 El Área de Ventas Universidad Pontificia Comillas empresas o unidades de negocio y que sus productos pasen a formar parte de la nueva compañía o se fusionen también fagocitando unos a otros para eliminar competencia. Para evitar éste tipo de situaciones, las organizaciones deben tener definidas unas políticas muy claras sobre la conversión y uso de códigos de cliente, por cuestiones de análisis y de gasto en modificación de herramientas de los sistemas de información. Más aún si no disponen de personal interno y tienen que subcontratarlo a terceros Los retrasos en la generación de información y sus consecuencias: Incluso cuando se tienen procesos de carga muy bien definidos, éstos fallan por no estar preparados para todo tipo de cambios en la información. Una simple consulta anidada, dentro de un proceso de carga que lleve los pedidos o las ventas a un data mart para que sea explotado por el departamento de ventas, que no contemple en uno de sus filtros una nueva posibilidad en los datos, es muy probable que devuelva un número mayor de resultados que el esperado y por lo tanto provoque un error, que por pequeño que sea hace nulo el proceso completo y la tabla de pedidos quedaría vacía, así como todas aquellas tablas que se relacionen con ella a la hora de hacer las cargas. Se puede evitar, estableciendo un control avanzado de errores, en el que se especifique qué hacer. Herramientas como SQL Server Integration Services están preparadas para modelar dichos procesos alternativos. La solución pasa por, desde obviar el registro o código que provoca el fallo, pero continuar con el resto de datos, de forma que el impacto se minimice, hasta poder generar una alerta por correo electrónico u otros medios al responsable del sistema. Esto tiene múltiples consecuencias, entre las que podríamos destacar: 65

66 Capítulo 2 El Área de Ventas Universidad Pontificia Comillas El departamento de Ventas, se quedará sin datos hasta que se arregle el problema. Pueden ser desde varias horas, hasta días. Los sistemas de información dependientes, se quedarán sin datos para esa fecha. Los datos históricos se perderán, y en el periodo próximo se estimará de forma menos precisa, o incluso errónea, la demanda Pedidos no servidos por falta de existencias: Una falta de alineación en los datos de producción y su relación con los pedidos recibidos por los comerciales, puede ocasionar escasez de stock y las consecuencias de esto pueden ser mínimas o críticas dependiendo de las circunstancias. 2.5 Retribución y evaluación del equipo de ventas y sus resultados: Ya no vale vender a l cualquier precio y cualquier producto. Al contrario de lo que ocurría en las empresas que llevaban al píe de la letra el modelo de presupuestación clásico y la retribución por objetivos cuantitativos fijos con su consecuentes malas prácticas por parte de los que veían un agujero en el sistema, o sabían abusar del mismo y además se les estaba permitido por cierto desconocimiento y desinterés, las políticas retributivas aplicadas a los miembros que conforman los equipos de ventas tienden a: Retribuir por el nivel y volumen de ventas y su variación relativa con periodos anteriores, a tenor de las circunstancias del entorno. 66

67 Capítulo 2 El Área de Ventas Universidad Pontificia Comillas No obstante, ya no vale vender a cualquier precio, ni llenar el canal de distribución de ventas en depósito, sino que se evalúa el margen medio de las operaciones realizadas por cada comercial. Se tiene en cuenta el mix de producto que son capaces de gestionar, no sirve sólo con vender muy bien un producto que está en alza. Tienen que demostrar sus habilidades comerciales para cumplir con los objetivos alineados de la empresa. No deben quedar productos muertos en el almacén porque no llevan la suficiente comisión, o porque los clientes de dicho producto están geográficamente más separados que otros y esto al comercial no le interesa. 2.6 Qué aportan las herramientas de BI y de Performance Management al departamento de Ventas? Las principales aportaciones son: Mayor margen de toma de decisiones dada la rapidez de actuación y síntesis o agregación de la información. Permiten alertar de comportamientos de los indicadores fuera de los márgenes de tolerancia. Permiten elaborar modelos de prueba para el ensayo de distintos escenarios de forma muy rápida y sencilla. Ayudan claramente a llevar un seguimiento casi automatizado y comparado con la magnitud histórica del periodo que se desee. 67

68 3 Los repositorios de datos y sus implicaciones directas en la Gestión Corporativa 68

69 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas 3 Los repositorios de datos y sus implicaciones directas en la Gestión Corporativa 3.1 Reingeniería de procesos de negocio: El dinamismo que caracteriza a los entornos de negocio actuales no tiene precedente en lo que respecta a su alcance e impacto, haciendo necesario que las empresas adopten estrategias y buenas prácticas con la mayor celeridad y acierto posible. Especialmente ahora más que nunca, dada la situación mundial de inestabilidad económica. Las últimas tendencias adoptadas en los distintos mercados, como la personalización masiva tanto para el mundo de la fabricación como para la venta minorista, la liberalización bancaria, los avances en las telecomunicaciones, los seguros, comercio electrónico, y así sucesivamente en prácticamente la totalidad de los sectores, han estado marcando el cambio dentro de las empresas, a un ritmo extraordinario y en los últimos tiempos. Como se ha se ha podido comprobar en los últimos años, la tendencia a reinventar negocios y sus procesos ha estado más patente que nunca. A la vista de cambios tan profundos en el núcleo de los negocios, las empresas se dan cuenta de la importancia de disponer de información de calidad sobre mercados, competencia, condiciones económicas, recursos y la propia información sobre el estado interno de las propias empresas, y actualmente, ya no es que sea un factor de 69

70 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas vital relevancia para tener éxito sino que, al haberse extendido tanto, es de vital importancia para la supervivencia de la empresa en su entorno. Otra característica que podría hacernos comprender mejor el estado al que ha llegado el entorno actual, es que las personas responsables de la toma de decisiones tienen que hacer un verdadero esfuerzo para encontrarle sentido y relevancia a los datos disponibles en sus negocios, ya que éstos datos son cada vez más cuantiosos, más complejos y con distintos alcances. 3.2 El uso de la información en el mundo real: Cada vez es mayor el número de compañías que desarrollan formas innovadoras de desempeñar sus actividades a través de tecnologías de la información. Un banco, puede consolidar datos de cobros, ahorros, hipotecas, créditos y aplicaciones para gestión de inversiones para poder decidir quiénes son, de verdad, sus mejores clientes y así poder actuar de forma proactiva con ellos. Permitiendo crear ofertas personalizadas y nuevos productos a la medida. Una compañía de telecomunicaciones puede analizar los registros de llamadas y operaciones de sus clientes y así identificar clientes que posiblemente están pensando en cambiar de compañía, y decidir cuál es la inversión necesaria para que no se vayan. Un fabricante puede combinar los datos de intervenciones de Atención al Cliente con los datos con información relativa a envíos y pedidos, cargarlos en un Data Warehouse y así averiguar qué Clientes, de entre aquellos a los que vende sus productos, está causando fallos en los mismos y así poder 70

71 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas ayudarle a solucionar la situación. De esta forma se consigue que mejoren los procesos de negocio del cliente, aumentar la calidad del producto, reducir el gasto de energía y consumibles y, en definitiva, lograr mayor satisfacción del cliente. Puesto que uno de los orígenes de datos son las acciones de Atención al Cliente, ésta es la forma de corregir aquello que los clientes razonablemente reclaman. Por todo ello el reto para las compañías es cada vez más, y viene siendo desde ya hace algún tiempo, posicionarse rápidamente sobre la curva de aprendizaje del business intelligence a través del acierto a la hora de escoger la tecnología con la que trabajar y los partners adecuados para sacar el máximo provecho de ésta. 3.3 Business Intelligence BI: Es un término que surgió para definir el análisis de datos y entornos de toma de decisión en las empresas. Se trata de una tecnología que permite a las organizaciones definir, establecer y mantener una ventaja competitiva a pesar del volumen y complejidad de los datos críticos que no dejan de crecer continuamente. Desde hace ya algunos años existe la tendencia, por parte de las corporaciones, de convertir los datos operacionales de las compañías en información explotable mediante business intelligence. Así lo demuestran los presupuestos que figuran en el estudio Global 2000 (Estudio de Forbes sobre las 2000 compañías más grandes del mundo) según el cual, el crecimiento de los presupuestos dedicados a adaptarse a las nuevas tecnologías, Data 71

72 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas Warehouses, Data-Marts y soluciones software para su explotación, es superior al 50% anual. Los Almacenes de datos, más conocidos como Data Warehouses, así como los Data Marts dotan a las empresas de la capacidad de integrar los datos de orígenes heterogéneos en una sola base de datos. Una vez la información se consolida en este nuevo entorno, la información se puede agrupar, resumir, ser actualizada a intervalos más cortos de tiempo y ser usada por una infinidad de potentes aplicaciones analíticas. Éstas aplicaciones, constituyen importantes herramientas para las personas involucradas en la toma de decisiones y les ayudan a tomar dichas decisiones de forma rápida y certera. 72

73 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas Arquitectura de los sistemas de información: Desde los orígenes de los sistemas de información, que pretendían algo más allá de ser sistemas de procesamiento de transacciones, actualmente el data warehousing ha crecido y tiene su arquitectura propia. En la actualidad, los Almacenes de datos, tienen distintos componentes que sirven para distintos propósitos y públicos dentro y fuera de la empresa. La arquitectura proveniente de los orígenes del data warehousing se ha convertido en algo que se puede llamar, según Inmon: The corporate Information Factory, algo así como La fábrica de datos corporativos. Se corresponde con la etapa más madura de los Data Warehouses. En el siguiente gráfico (Ilustración 2) se muestra la estructura aproximada que debe seguir un Data Warehouse: Éste modelo nos da el punto de partida para entender el Data Warehousing, los legacy aplication system, en castellano no tenemos un solo término concreto para traducirlo. Serían válidos todos los siguientes términos; sistemas heredados, activos históricos. En realidad, éstos, son sistemas que cumplen una funcionalidad en la empresa y lo llevan haciendo desde hace mucho tiempo, pero utilizan tecnología obsoleta y por lo tanto, al pertenecer a otra era del software, no tienen interfaces tan flexibles para permitir la interconexión con otros sistemas. Por lo general, estas aplicaciones, trabajan a nivel operacional, es decir, transacción a transacción. Son capaces de trabajar con la información cruda para poder hacer los cálculos, 73

74 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas agrupaciones, y procesamientos necesarios para la posterior carga en el data warehouse. Ilustración 2: Estructura de un Data Warehouse. Esta información cruda,, así como los resultados de su procesamiento por parte de las aplicaciones, pasa por una capa de programas que hacen que éstos datos puedan entrar en el data warehouse. Éstos programas son los llamados ETL (Extract, Transform, Load) Extracción, Transformación. Los programas ETL, se pueden escribir manualmente o de forma automática por generadores de código capaces de adaptarse a las necesidades de una interfaz concreta. No obstante en el automático, las opciones son más reducidas das que en el modo manual. Una de las herramientas más conocidas mundialmente para diseñar los procesos ETL es Microsoft SQL Server, dedicaremos un 74

75 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas apartado a éste más adelante, dada su importancia y popularidad. Para localizar mejor éstos procedimientos, en el gráfico se llaman Integración / Transfomación. Una vez los datos heredados han pasado por esta capa de aplicaciones y programas ETL, y si no han sido previamente cribados por el propio procedimiento ETL, los datos son escogidos según las necesidades de la empresa. Las claves de los datos son alteradas o actualizadas de forma que sólo haya una forma de entender los mismos, La forma corporativa. La estructura de los datos cambia y los algoritmos de codificación son unificados. Los datos atraviesan la línea de Integración de forma heterogénea, y en definitiva desintegrados, y salen en un estado sólido e integrado. Los datos, entonces, pasan al data warehouse en un estado muy granular, con un elevado nivel de detalle. Una vez los datos están dentro del data warehouse, están listos para ser utilizados por todo tipo de sistemas de soporte a la toma de decisiones. El data warehouse corporativo se nutre del repositorio operacional de datos ODS (Operational Data Store), a su vez. Un sistema operacional es aquel, valga la redundancia, que guarda registro de todas y cada una de las operaciones para las que está diseñado. Por ejemplo un sistema SAP que controla la información de todos los pedidos en tiempo real es un sistema operacional. Los sistemas operacionales tienen una estructura que guarda un compromiso entre las necesidades operacionales para las que se diseña, pero a su vez, también maneja los datos necesarios para los sistemas de soporte a la toma de decisiones. Un sistema operacional tiene unos tiempos de respuesta para una consulta de 2-3 segundos y, a su vez, sirve como lugar físico donde los datos pueden ser integrados. 75

76 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas Directamente del data warehouse corporativo, emanan los datos hacia la colección de data marts de la empresa. En muchos aspectos, parece que los data marts sean el propio data warehouse debido a que es aquí donde muchos usuarios finales interactúan con el contenido del data warehouse. Cada uno de los data marts, están orientados a cubrir las necesidades de un departamento y por ello están diseñados bajo los requerimientos del departamento concreto para el que estén orientados. En algunas organizaciones, existe más de un data warehouse corporativo. En estos casos, el data warehouse toma una forma no tradicional. La existencia de más de un data warehouse corporativo puede ser un arma de doble filo. Por un lado, prueba que la creación del data warehouse ha sido exitosa, pero por otro lado presenta un reto en el que se eleva todo a un grado superior de complejidad que tendrá que ser absorbido por los administradores del data warehouse y por los usuarios finales en menor grado. Por ejemplo, es bastante común que en una corporación formada por varias empresas, tengan más de un data warehouse corporativo, y su a vez, se da solapamiento de datos de varias empresas. Si se hace bien, éste solapamiento es muy beneficioso, no obstante, si no se hace de forma absolutamente pulcra y correcta, la arquitectura puede sufrir problemas graves y se traduciría en una reducción del rendimiento. Otra de las características de ésta arquitectura es la presencia de un data warehouse de exploración. Se trata de un subconjunto de datos personalizado del data warehouse corporativo que se utiliza para consultas ad hoc puntuales, desarrollos 76

77 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas temporales y otras posibles actividades que, de ser desempeñadas en el data warehouse corporativo, tendrían un gran impacto en el rendimiento, calidad y disponibilidad de los datos. Por último tenemos la instalación Nearline Storage, se trata de un sistema que busca mantener un compromiso entre el almacenamientos online, rápido y de acceso frecuente, y almacenamiento offline, más utilizado para copias de seguridad de datos que tienen un volumen muy grande y un acceso muy poco frecuente. De ésta manera, el diseñador del data warehouse no tiene que preocuparse tanto por el espacio de la base de datos como ocurre con los discos. Otro de los modelos más típicos para comprender estrucutura lógica de un data warehouse viene definido por la siguiente figura: 77

78 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas Ilustración 3: Estructura lógica de un Data Warehouse (Alternativa) En este modelo se pueden encontrar piezas que no figuraban en la La fábrica de datos corporativos. Staging area; se trata de un espacio de almacenamiento intermedio, en el que se permiten hacer transformaciones, aciones, comprobaciones, conversiones y otras operaciones sobre los datos antes de que pasen definitivamente al data warehouse. ODS son las siglas anglosajonas para Operational Data Store. Permite almacenar datos provenientes de los posibles múltiples sistemas transaccionales u operacionales. Su principal cometido es habilitar el reporting sobre los sistemas operacionales si repercutir con ello en el rendimiento, e inclusive factibilidad de su funcionamiento. 78

79 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas Una vez aclarados estos dos términos, el modelo no difiere radicalmente en el concepto. Partimos de una serie de aplicaciones; Aplicación de Marketing, Planning de Ventas, ERP, Sistema de gestión de la cadena de aprovisionamiento y otras posibles. Mediante procedimientos ETL se extraen los datos entre cada una de las localizaciones físicas y se llevan a a la capa de integración. Allí se realizan las operaciones propias del área de Staging como previamente se describen y, de nuevo, mediante procedimientos de extracción transformación y carga se llevan los datos finalmente al data warehouse. Cuando los datos se encuentran en el data warehouse, se dispone de prácticamente la totalidad de los datos de la empresa, por lo que dependiendo de las necesidades de cada departamento, se construirán con este origen numerosos y heterogéneos objetos destino como data marts, data warehouses de desarrollo o test y cubos multidimensionales para la consultas que seccionan la información para su análisis Arquitectura genérica de Data Marts y Data Warehouse Corporativo: La principal diferencia entre los data marts y los data warehouses es que los primeros, están enfocados a cubrir las necesidades de departamentos y los data warehouse están diseñados para gestionar la información de toda la empresa. 79

80 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas Ilustración 4: Arquitectura de cara a los Data Mart. Debido a ello existe una diferencia radical en el tamaño la complejidad y los objetivos a satisfacer por parte de ambos. Las estructuras de datos de los data warehouses, contienen información muy detallada sobre los procesos de la empresa. Sin embargo, los data mart, salvo que sea específicamente necesario, suelen trabajar a otro nivel de detalle en el que la información suele estar agregada, agrupada y ordenada de manera que contenga la información requerida y nada más, de manera que el rendimiento sea óptimo. Los data warehouse almacenan periodos históricos de información, mientras que los data mart, sólo almacenan la información de los periodos relevantes para analizar. Generalmente el año actual y el año anterior y, si 80

81 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas cabe, de manera agregada, operaciones de periodos anteriores que todavía tienen sus consecuencias en el presente. Los contenedores de datos de los data mart son más complejos que los de los data marts. La horizonte de tiempo para el que se diseña el data warehouse es prácticamente indefinido entre el largo plazo, muy largo plazo e infinito en el tiempo por lo que su diseño debe ser consistente, sólido, modular, escalable y de mantenimiento automatizado. Tiene que hacer frente a las necesidades de toda la empresa a lo largo de dicho periodo de tiempo. Por el contrario, los data marts pueden haber sido generados por requerimientos puntuales y específicos, por lo que tendrían un carácter temporal, o pueden permanecer inalterables en su estructura a lo largo del tiempo. De cualquier modo, hacer modificaciones en algún data mart es un precio que se puede permitir dadas unas circunstancias justificadas. No es que en el data warehouse no se puedan hacer modificaciones, pero su impacto es mucho mayor. Precisamente ése es el reto, los data warehouse tienen que satisfacer la totalidad de las necesidades de datos de la corporación, por lo que su complejidad es alta y es requisito indispensable que sea compatible con los requerimientos de todos y cada uno de sus consumidores de información. Este tipo de data marts unidos lógicamente al data warehouse son llamados dependientes. Entre los múltiples sistemas en una empresa, pueden existir data marts independientes del data warehouse. No obstante, 81

82 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas éstos data marts no son considerados parte de la arquitectura La fábrica de datos corporativos debido a que presentan incompatibilidades de arquitectura. Los departamentos más comunes a los que suelen servir los data marts son: Marketing, Finanzas, Ventas y Contabilidad. Sin embargo, según sea el tipo de empresa, su tamaño y el sector al que se dedique, podemos encontrar data marts especializados en siniestros, logística, registros de llamadas, recursos humanos, actuarial, entre otros muchos. De forma estricta, los data marts de la Ilustración 4, son llamados Data Marts Dependientes debido a que sólo tienen cargada información proveniente del data warehouse y no de otras fuentes independientes. (caso que se da en ocasiones) En cuyo caso tomarían el nombre de Data Marts Independientes. Los Data Mart Independientes, no son considerados parte de La fábrica de datos corporativos, debido principalmente a problemas estructurales de arquitectura. En general, los data Marts son ostensiblemente más pequeños que los Data Warehouse. Las razones para ello sin las siguientes: Las estructuras de datos de los Data Mart acostumbran a albergar datos agregados y de resumen. 82

83 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas Los Data Warehouses suelen contener información histórica, mientras que los Data Mart, sólo contienen una, relativamente, pequeña parte de ésa historia debido a que esa información no es tan necesaria para la operativa diaria de los distintos departamentos que los explotan. Las estructuras de los data warehouse, suelen ser más simples debido a que tienen que ofrecer la funcionalidad necesaria durante un horizonte de tiempo mucho mayor que los data marts, y deben resistir a las inciertas necesidades que puedan surgir en un futuro. Por su parte, los data marts están diseñados para cumplir necesidades mucho más específicas y puntuales, por lo que su complejidad aumenta. Debido a que los data warehouse tienen que cumplir las necesidades de los data marts, tienen un diseño Orientado a datos, mientras que los data marts tienen un diseño Orientado a Requisitos. Ilustración 5: Orientación Data Mart VS Data Warehouse. 83

84 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas Las distintas Estructuras de Datos: Los datos de los data warehouse son granulares y simples. Deben ser así para poder satisfacer las necesidades de información de toda la compañía cuyo carácter puede ser de muy diversa índole. Aunque no de forma literal, pero se podría decir que las bases de datos de los data warehouse están normalizadas. Esto le confiere, desde el punto de vista técnico, una escalabilidad mucho mayor y evita mucho mejor la obsolescencia y reduce la necesidad de cambios continuos. Los datos normalizados del almacén, pasan por un proceso de diseño llamado ligh denormalization ó ligera desnormalización Desnormalización ligera: Éste proceso persigue una serie de objetivos que se describen a continuación. El objetivo principal de esta des normalización es permitir incrementar el rendimiento y la velocidad de acceso desde el punto de vista técnico y cuantitativo de los datos. De esta forma se incrementa el rendimiento y la velocidad de acceso de cada uno de los departamentos, y se agilizan las cargas de datos a los data marts. En caso de que no estuviera bien diseñado el data warehouse, algunas de las cargas de datos no serían capaces de satisfacer las necesidades, en muchas ocasiones, diarias. Esto se debe a que el tiempo de carga para el total de la compañía es superior al intervalo de tiempo entre el cierre de los sistemas operacionales del día anterior y la explotación de los datos del día siguiente por parte de los usuarios. 84

85 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas Crear un repositorio único donde múltiples ocurrencias estén físicamente almacenadas de forma conjunta, cuando podemos prever que ésas ocurrencias van a ser usadas habitualmente de forma conjunta. Por ejemplo, Almacenaríamos de forma conjunta los datos de los doce meses del año, para mayor facilidad de acceso. Crear redundancia de datos cuando sepamos que esos datos van a ser usados de forma conjunta con otra estructuras, de manera que incrementamos la velocidad de transferencia de la base de datos, a costa de tener una base de datos de mayor tamaño. Actualmente, para la mayor parte de las compañías, no es tan crítico el problema del espacio como el de la velocidad de los accesos heterogéneos y simultáneos. Calcular y almacenar datos agregados o de resumen cuando se prevé que se va a usar sólo de ése modo. Por ejemplo, puede que en algún momento sea necesario ver los datos de una venta que se produjo el 8 de Marzo de 2006 a las 11:30 horas por importe de 124,55 en la región de Murcia en la tienda ; no obstante lo más habitual en un sistema de información de BI es que sólo se vean el Total de Ventas agregadas en Marzo de 2006 en la región de Murcia. Separar los datos de atributos de los hechos. Por ejemplo, una localidad puede tener X millones de ventas unitarias de sus distintas 25 tiendas. No es necesario, que almacenemos X millones de veces el nombre, la dirección y el teléfono de las de las 25 tiendas. Lo que haríamos es tener los hechos y las dimensiones separadas, de forma que en los hechos se identifica a la 85

86 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas tienda, por un código y en caso de que se necesite información adicional, se calcularía desde ésa otra tabla. En los data mart, las estructuras de datos son distintas, son las llamadas realciones en estrellas o copos de nieve. Es la mejor manera, hasta el momento, de dar soporte a las tecnologías multdimensionales. En los data marts, se crean: Modelos en Estrella o Copos de Nieve. Se establecen relaciones entre los datos traídos del data warehouse corporativo. Se crean nuevos campos para albergar la información agragada Usuarios de La fábrica de datos corporativos : Ilustración 6: Tipos de usuario. Tipo1: ( Granjeros ) 86

87 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas Su comportamiento es previsible. Son los usuarios que más abundan en la empresa. Ejecutan pequeñas consultas, pero de manera frecuente y repetitiva a lo largo de su jornada de trabajo. Este tipo de usuario conoce sus requerimientos y necesidades antes de ejecutar o construir la consulta. Este tipo de usuario encuentra la mayor parte de las veces lo que buscaba. Se podría decir, que los granjeros encuentran pequeñas pepitas de oro, a diario. Tipo2: ( Exploradores ) Son las cabezas pensantes de la empresa. Su comportamiento, a la hora de solicitar información es totalmente impredecible. No ejecutan consultas de forma regular, pero cuando lo hacen, éstas son muy amplias, complejas y reiteradas dentro de un mismo día. Los exploradores buscan patrones de actividad en la empresa. Buscan la existencia de relaciones entre distintos datos que no habían sido nunca exploradas. Este tipo de usuario, no suele encontrar lo que busca, pero cuando sí lo encuentra, es un hallazgo de gran valor añadido para la empresa y quizás es lo que necesitaban muchos dentro de la corporación. Análogamente a los granjeros y sus pepitas de oro diarias, los exploradores encuentran filones de oro, pero de forma muy poco frecuente. Las principales razones por las que las consultas de los exploradores son muy largas y pesadas son: 87

88 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas La necesidad de información de detalle. Ya no vale la información agregada. Necesitan detalle para explorar información que nadie había analizado antes. Los exploradores suelen buscar información histórica. La última información actualizada es útil para llevar a cabo la operativa diaria de la empresa y no para analizar tendencias a lo largo de los años. Algunas variables de interés para la empresa, no necesariamente de carácter financiero, aunque también, sino más bien de carácter estructural a lo largo de los territorios, líneas de negocio, departamentos, niveles del organigrama, etc... y otros tipos de consultas que no necesariamente son del tipo anterior y cuya diversidad es tal que no se pretende abarcar. Estos usuarios, no miran la información del mismo modo que le resto de usuarios, lo hacen a su modo por lo que la información debe ser reestructurada para ellos a través de innumerables joins o relaciones. Algunas consultas de éste carácter pueden durar días, ocupando una importante parte de los recursos de los servidores de base de datos y aplicaciones. ó ó º Parece razonable considerar que existe una cierta afinidad entre Granjeros - Data Marts y Exploradores - Data Warehouse. 88

89 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas Ilustración 7: Relación de Usuarios y repositorios de datos. Los granjeros encuentran más interesantes los data marts que los data warehouse. La principal razón para ello es que los data mart son creados a partir de requisitos predeterminados. De hecho, sin esos requerimientos, no se puede construir un data mart de forma consistente. Y las personas que tienen la capacidad para saber qué necesitan los granjeros son los propios granjeros que saben qué información quisieran ver, incluso, antes de ver, si quiera, el data warehouse de la empresa. Por el contrario, los encargados de analizar los requerimientos del data warehouse corporativo y comprobar e incrementar la versatilidad del mismo, son los exploradores. Precisamente éstas razones son las que justifican la afinidad de unos con los data mart y los otros con los data warehouse. 89

90 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas Otros destinos de datos del Data warehouse en el modelo de La fábrica de datos corporativos : No obstante, los múltiples data marts, no son los únicos destinos de los datos del data warehouse corporativo. Existen otros data warehouse que también encuentran atractivo el nivel de granularidad del DW corporativo. Estos sistemas son: Data Warehouse de Exploración. Data Warehouse de Proyectos. Data Warehouse de Data Mining. Ilustración 8: Otros destinos del Data Warehouse. La premisa más importante que apoya el concepto de los data warehouse corporativos como fuente centralizada para el resto de las distintas comunidades dentro de una empresa es que Sólo hay una versión de la Verdad 90

91 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas Otros orígenes de datos para los Data Marts: Es un hecho, que el mundo de los data mart no se sirve únicamente de los data warehouse corporativos, existen otro tipo de orígenes. Actualmente el mundo de los data marts es OLAP (Online Analytical Processing, ó Procesamiento analítico en línea). El volumen de datos que suele albergar un data mart, no es muy elevado y por ello permite que los datos sean accesibles de formas flexibles. Además cuando los volúmenes no son tan pequeños o el propósito del data mart es muy amplio y pretende dar cobertura a muchas necesidades distintas, el acceso suele ser relacional, es decir, de acceso a bases de datos relaciones, en definitiva; data warehouse corporativo. La esencia de los data mart es la flexibilidad y elegancia en la presentación de la información departamental. Es bastante común que para muchos usuarios, sin un conocimiento profundo sobre este tema, el data mart y el data warehouse sea lo mismo. No piensan que haya ninguna diferencia puesto que entienden que ésa es la totalidad de la información disponible. Sin embargo es tan solo un efecto del ángulo de visión de los mismos. La arquitectura de multiprocesamiento simétrico (SMP) es habitualmente útil para los entornos de data marts por su extrema flexibilidad y la capacidad de manejar, de forma económica, los volúmenes de datos que encontramos en los data mart. 91

92 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas Tecnología de los Data Warehouse: Por su parte, los entornos tecnológicos de los data warehouse son diferentes de los de los data mart. El data warehouse corporativo tiene que albergar una cantidad de datos muy superior a los data mart debido a que almacenan datos históricos, multidepartamentales además está desnormalizado para poder obtener el rendimiento adecuado en velocidad de acceso. Por ello el reto, y primera prioridad, de un DBMS (Database Management System, SGBD, Sistema Gestor de Base de Datos,) y su hardware es poder manejar cantidades industriales de datos. Por ello, sería un error seguir el planteamiento usado para los data marts, flexibilidad de presentación y elegancia, precisamente por esto, se usan sistemas de bases de datos relacionales bajo arquitecturas de hardware MPP (Massively Parallel processing, Procesamiento paralelo masivo). Ésta elección permite una gran escalabilidad. Si la empresa, o el volumen de los datos crece de forma muy significativa, la base de datos del data warehouse también es capaz de hacerlo, sin que sea necesario desinvertir y volver a invertir en una tecnología superior. En éste proyecto, en la fase de implementación, se utilizará Microsoft SQL Server 2005 como SGBD y como hardware, un ordenador personal que maneja de forma real una arquitectura cliente-servidor en la que el cliente es el propio pc que lanza consultas a una dirección de red que apunta a sí mismo como servidor. 92

93 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas Qué implementar primero; el data warehouse o los data marts? La arquitectura del data warehouse corporativo puede ser diferente en cada una de las distintas implementaciones reales. La forma clásica es crear primero el data warehouse y más tarde, y a partir de él, se crearían los data marts. En el modo clásico, se crean primero los programas de integración. Éstos son capaces de recuperar los datos procedentes de las aplicaciones que gestionan la operativa de la empresa, contabilidad, facturación, ventas, pedidos, logística, finanzas, etc De todas maneras, el proceso de carga de datos del data warehouse, no es un todo en uno sino que es un proceso iterativo y ordenado. Primero se llena una parte, cuando está completa se llena otra, que puede necesitar de los datos previamente cargados en el data warehouse mientras está incompleto y en estado de carga. No obstante, los data marts sí son llenados, en la mayor parte de los casos, de una sola vez. Siempre y cuando el data warehouse haya sido poblado de datos aunque sea por primera vez. Por ésta razón, los usuarios granjeros no pueden usar directamente el data warehouse, puesto que no tienen por qué estar preparados para ello y, a su vez, tampoco tendrán acceso a la información que necesitan hasta que no esté creado el data mart concreto contra el que suele lanzar consultas. Existen detractores de éste método y sus principales razones son: El data warehouse es muy grande y requiere demasiados recursos. Construir un data warehouse propiamente, puede llevar entre 2 y 5 años. 93

94 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas Gestión quiere tener resultados de forma inmediata, y si no inmediata, al menos en un periodo inferior al indicado. Por lo que lo más probable es que la inquietud del cuadro de gestión acabe por abogar por una construcción menos apropiada desde el punto de vista técnico, pero que pueda entregar algún resultado de forma inmediata. La creación de un data warehouse necesita el desarrollo de procesos de integración y éstos implican un desarrollo arduo. No obstante, a pesar de existir detractores, entre ellos encontramos a los propios vendedores de soluciones para crear directamente data marts. Éstos, lógicamente velando por su propio interés, no pueden esperar a que el data warehouse esté construido porque retrasaría su venta. Por eso, las empresas dedicadas a la creación de data marts, habitualmente desaconsejan la creación de los data warehouse a favor de construir inmediatamente uno o varios data marts. La realidad es que las empresas, salvo casos muy especiales, no pueden permitirse invertir tanto tiempo en la creación de un data warehouse si esto implica no tener resultados palpables en un tiempo relativamente corto. A medio-largo plazo, si sólo se crean los data mart y éstos quedan obsoletos cada cierto tiempo, será un problema cada vez que tengan que construirlos de nuevo y si echan la vista hacia detrás, verán que han gastado tiempo y recursos en vano. Dada esta situación, la solución en mi opinión y breve experiencia pasa por adoptar un compromiso entre las dos soluciones anteriormente presentadas. Éste compromiso implica por no dedicar la totalidad de los recursos a la creación del data warehouse y 94

95 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas usar esos recursos liberados para satisfacer de la forma más práctica y funcional las necesidades puntuales que vayan surgiendo en la organización. Cuando se opta por construir directamente el primer data mart desde las aplicaciones operacionales, el cliente no sufre ningún dolor ni preocupación. Por el contrario, el cliente dispone de un nuevo data mart y se encuentra bastante satisfecho con ello. Es más, normalmente, el usuario queda tan contento que suele contratar la creación de un nuevo data mart para otro departamento que lo necesite. En la creación del segundo data mart más, el cliente es consciente de que existe nivel de detalle pero con redundancia de datos en el segundo data mart. Sabe que eso no es nada deseable, pero cómo es sólo un data mart más, y está tan feliz con la construcción del segundo, tampoco le preocupa realmente demasiado. En poco tiempo, el siguiente data mart está en camino. Cuando llega el tercer data mart, se dan cuenta de que la redundancia entre los distintos data mart sobre datos de detalle empieza a crecer. Empiezan a darse cuenta de los recursos invertidos en las tres construcciones previas y también en la gran cantidad de almacenamiento que necesitan, y éste tiene su traducción directa en recursos monetarios. Pero eso no es lo peor, cuando el departamento de gestión pide a los tres departamentos distintos la cifra del beneficio anual y cada uno de los departamentos trae una cifra distinta, y no precisamente cuestión de decimales, se dan cuenta de que los data mart no están integrados. No obstante, el progreso de los data marts continua. 95

96 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas De nuevo, se construye otro data mart. Ahora la empresa tiene 4 data marts. La redundancia entre éstos empieza a ser masiva y esto tiene unos costes elevados. Y como no iba a ser menos, cuando Gestión le pide al nuevo data mart las cifras totales del beneficio anual, éstas no coinciden con las de los otros data marts. Además las interfaces necesarias para extraer datos de las aplicaciones operacionales a los data mart comienzan a requerir mayor atención debido a la propia evolución de los datos que se vuelve incompatible con los procesos ETL existentes que hacen de interfaz. A su vez, la competencia entre usuarios por tener acceso a los data marts, unido a la imposibilidad de que los datos estén bien integrados entre las diversas estructuras hacen la situación insostenible. De repente, alguien en la empresa, bien interno o de consultoría externa, dice; Esto no tiene nada que ver con un data warehouse! y efectivamente tiene razón, ésa arquitectura no tiene nada que ver con lo que debería de ser el repositorio de datos corporativo que partía de la premisa La misma verdad para todos los departamentos. A esta persona le preguntan qué se debe y hacer y éste les razona la necesidad de tener un data warehouse corporativo y centralizado a partir del cual salgan los datos necesarios para cada unos de los data marts. En conclusión, se puede llegar a la solución por dos caminos, el lento y el más lento. El camino menos lento de los dos, más barato y más sólido es el de El data warehouse central primero, los data-mart después. No obstante, si algo es cierto, es que ambos caminos llevan al mismo lugar. 96

97 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas Procesos de Integración de datos, ETL (Extract, Transform, Load): Los procesos de ETL sirven para extraer datos de múltiples orígenes para depositarlos en un repositorio común evitando redundancia y manteniendo las relaciones entre los datos. De forma breve, podemos describir los pasos más importantes y generales como: Conexión: Es necesario establecer una conexión de datos entre el origen y el destino. Dependiendo de la naturaleza de la base de datos será del tipo OLE DB, ODBC, etc Selección: Se deben seleccionar de entre los esquemas de base de datos y sus tablas y procedimientos disponibles aquella información que se quiera llevar al destino. Agregación: No siempre se quiere ver la información de detalle, sino que se quiere ver ésta de forma agrupada y resumida para ahorrar espacio y minimizar el tiempo de ejecución. Agregación significa en este caso, y por ejemplo, tener los datos de detalle para el nivel 3 de la jerarquía Estructura Territorial que corresponde con la Provincia y subir un nivel, de forma que se ignora la provincia y se ven sólo datos por Comunidad Autónoma. Restructuración: 97

98 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas Cuando los datos dejan de estar en un formato de detalle sobrarán campos de identificadores de detalle y sus dimensiones y se necesitará adaptar los datos a una nueva estructura. Introducción de otras variables: Los datos agregados y de resumen son, habitualmente sumas de importes entre otros muchos cálculos, y dependiendo de la cantidad acumulada por la suma de los mismos, en caso de que sea la operación a realizar, el rango de valores del tipo de dato de detalle puede no ser suficiente para albergar el nuevo valor. Por otra parte, no es lo mismo que un campo se llame Importe_Factura que Importe_Venta_Anual. Resumir Datos: Es posible que en la información de detalle las ventas se expresen por su número de unidades vendidas y el porcentaje de descuento y el precio estándar se pueda coger de una tabla dimensión Producto, en ese caso resumir sería calcular el importe de venta con el producto del precio por el número de unidades y multiplicado por uno menos el tanto por uno de descuento de la venta. Unión de tablas: Mediante el uso de las relaciones del modelo relacional, se pueden unir datos de tablas cuando coincidan uno o varios identificadores de las mismas para poder extraer campos de interés de unas u otras y así crear una nueva 98

99 Capítulo 3 Data warehousing Universidad Pontificia Comillas estructura combinada que permita mayor funcionalidad, rendimiento o simplemente se adapte a la lógica departamental. Devolver detalle: En ocasiones es necesario que los datos de resumen cumplan una serie de condiciones y tras haber identificado el conjunto de candidatos que conforman ése grupo de filas, se quiera disponer de la información más detallada. En el Anexo I, se puede examinar un ejemplo real, diseñado por el autor de este documento, en el que se observan en profundidad los aspectos detallados de un proceso de extracción, transformación y carga, así como el necesario control de errores de los distintos procesos y la planificación automática de la ejecución periódica (diaria en el caso) de los mismos. Paralelamente, en el Anexo II, se abordan los principales aspectos y posibilidades de la herramienta de Microsoft diseñada específicamente para cubrir las necesidades de estos procesos ETL. 99

100 4 Entorno IBM de Inteligencia de Negocio y Gestión del Rendimiento Corporativo 100

101 Capítulo 4 Entorno Corporativo IBM Cognos 8 Universidad Pontificia Comillas 4 Entorno Corporativo IBM Cognos Herramientas para la Gestión del Rendimiento Corporativo: La gestión del Rendimiento, originalmente llamada Performance Management por su autor, es el término acuñado por el Dr. Aubrey C. Daniels al final de los 70 para describir la tecnología que se usa para administrar el funcionamiento y los resultados empresariales. No obstante, el uso de este término está muy generalizado en el campo de las tecnologías de la información con un significado ligeramente distinto debido al ámbito de aplicación. En éste contexto, hace referencia a la medición y monitorización de métricas relevantes sobre el rendimiento de los recursos tecnológicos. En el presente documento, la acepción que damos a este término es la primera. La gestión del rendimiento de la empresa a través de recursos tecnológicos, sin hacer referencia al rendimiento intrínseco de los mismos La empresa Cognos: Antes de nada, debemos destacar que el propósito de la breve descripción de la tecnología Cognos, pretende poner en contexto al lector para que tenga una idea aproximada sobre la plataforma de implementación del proyecto y no con la intención de hacer una presentación comercial del producto. Antes conocido como Cognos Incorporated y actualmente parte de IBM, es una compañía, fundada en Ottawa Ontario (Canada), que hace software de business 101

102 Capítulo 4 Entorno Corporativo IBM Cognos 8 Universidad Pontificia Comillas intelligence y performance management. Fundada en 1969 y con más de 3500 trabajadores, ha prestado sus servicios en unos 135 países a más clientes. Originalmente, se llamaba Quasar y adoptó el nombre de Cognos en Recientemente, el 31 de Enero de 2008 fue comprada por IBM. El conjunto de productos actuales para Business Intelligence lleva el nombre de Cognos 8 BI y fueron lanzados al mercado en Septiembre de Combina las características que previamente ofrecían otros productos, ya casi extintos como tales, ReportNet, PowerPlay, Metrics Manager, Noticecast y Decision Stream. La plataforma Cognos tiene principalmente dos vertientes de productos orientadas a fines completamente distintos; Business Intelligence y Planning o Performance Management Enumeración de Componentes del Entorno IBM Business Intelligence: IBM Cognos 8 BI o Analysis Studio o Report Studio o Query Studio o Metric Studio o Power Play Studio o IBM Cognos Now! Monitor o Extend BI IBM Cognos 8 BI - Event Studio IBM Cognos Go! Search 102

103 Capítulo 4 Entorno Corporativo IBM Cognos 8 Universidad Pontificia Comillas IBM Cognos Go! Office IBM Cognos Go! Mobile IBM Cognos PowerPlay Transformer IBM Cognos 8 Data Manager Enumeración de Componentes del entorno IBM Performance Management: IBM Cognos 8 Planning o Cognos Analyst o Cognos Contributor o IBM Cognos 8 Controller o IBM Cognos TM1 o IBM Cognos TM1 Executive Viewer o IBM Cognos Finance o IBM Cognos 8 Business Viewpoint 4.2 Cognos 8 Business Intelligence: Es el primero de los dos pilares de Cognos Permite dar cobertura a las necesidades de Análisis de la empresa, creación de Informes, Gráficos y Scorecard para poder monitorizar la actividad empresarial, analizar tendencias y evaluar resultados. Todo ello, bajo una arquitectura orientada a servicios que la hacen fácil de utilizar y gestionar. Entre sus capacidades, debemos destacar las siguientes; Creación de Informes, Cubos multidimensionales OLAP, pantallas gráficas y cuadros de mando a partir de 103

104 Capítulo 4 Entorno Corporativo IBM Cognos 8 Universidad Pontificia Comillas múltiples orígenes de datos de IBM. Como son los paquetes (de acceso relacional) y los cubos multimensionales. Tiene una capacidad de escalabilidad ampliamente reconocida, puede ser usado por empresas pequeñas (desde unas 100 personas) y de forma más habitual grandes corporaciones (Empresas nacionales e internacionales de seguros, grandes compañías de la industria alimentaria, automoción, farmacéuticas, etc ). El diseño modular de sus datos y contenedores de datos hace que sea muy sencillo publicarlos y en caso de que las necesidades de información cambien, es relativamente sencillo ampliar ésa información. Una de las características, casi visionaria por parte de los diseñadores de Cognos 8, es que prácticamente la totalidad de sus herramientas son on-line y se ejecutan dentro de un explorador de internet con el 95% del rendimiento y versatilidad que tendría una pesada herramienta que se tuviera que instalar, con incluso varios CDs, y que sólo se pudiera ejecutar localmente en cada pc. No parece una mala idea perder un 5% de rendimiento, pero tener en contrapartida la accesibilidad y omnipresencia de la que gozan, hoy en día, herramientas como el correo de Google, IBM Lotus Notes, etc Analysis Studio: Se trata de una herramienta que permite crear informes en cuestión de segundos. 104

105 Capítulo 4 Entorno Corporativo IBM Cognos 8 Universidad Pontificia Comillas Su objetivo no es la precisión y la complejidad en los formatos sino la eficacia de su rendimiento, no obstante no deja de tener un estilo sencillo y elegante. Para crear un análisis, sólo es necesario: 1. Invocar la aplicación desde el portal Cognos Connection. 2. Elegir la fuente de datos que se quiere explotar (Ésta herramienta es específica para los orígenes de datos con formato de cubos multidimensionales de Cognos PowerPlay) 3. Una vez están cargados los datos disponibles, éstos se disponen de forma separada como: métricas y dimensiones que afectan a esas métricas como si fueran filtros de detalle. 4. Para iniciar el análisis más habitual, se arrastra con el ratón una de las medidas a un área de trabajo (Bien sea una lista, una tabla de referencias cruzadas, un gráfico, etc ) y se define su contexto arrastrando elementos concretos de las distintas jerarquías de las dimensiones. (Zonas geográficas, Productos, periodo deseado, ) Ésas dimensiones actúan como filtros de la medida. Si no se pone ninguna dimensión, la medida aparece sin filtrar. Un ejemplo de análisis en una empresa de seguros podría ser: Quiero ver el coste medio de los siniestros. Arrastramos la medida Coste Medio, ahora quiero ver el coste medio de Madrid capital, arrastramos el tercer nivel de la dimensión territorial y automáticamente filtra ese importe sólo para la localidad de Madrid. Queremos ver ese dato, pero para Julio del 09, se arrastra Julio del 105

106 Capítulo 4 Entorno Corporativo IBM Cognos 8 Universidad Pontificia Comillas 2009 y los datos quedan perfectamente filtrados. Queremos ver ese dato, pero además que lo filtre sólo por los siniestros de Hogar, y que hayan sido liquidados en los últimos 12 meses, 5 segundos más y aparecerá filtrado. El ejemplo descrito, es muy sencillo y para una sólo columna. Podríamos haberlo hecho para ver los resultados, con menos de 10 clics extra, para todos y cada uno de los municipios de Madrid en una tabla, y además para el Coste Medio, Número de Siniestros, Coste Total y así en adelante hasta el límite racional que impida tener exceso de información en pantalla, a la que se acabará por no prestar atención. Ilustración 33: Informe de Analysis Studio. Permite ejecutar cualquiera de sus informes en los siguientes formatos: o HTML (Por defecto) 106

107 Capítulo 4 Entorno Corporativo IBM Cognos 8 Universidad Pontificia Comillas o PDF o Excel o CSV o XML Query Studio Es otra de las herramientas de la suite de Cognos, en éste caso, fue creada para satisfacer las mismas necesidades que su predecesor Analysis Studio, no obstante, el origen de datos no son los cubos multidimensionales sino paquetes de datos relacionales. (es decir que utiliza los datos que le transfiere una conexión a base de datos relacional) Estos paquetes son fácilmente lanzados desde Framework Manager, la herramienta de construcción de metadatos común para la mayor parte de la plataforma Cognos. Permite ejecutar cualquiera de sus informes en los siguientes formatos: o HTML (Por defecto) o PDF o Excel o CSV o XML Report Studio Ésta es una de las herramientas más brillantes y cautivadoras de la suite Cognos

108 Capítulo 4 Entorno Corporativo IBM Cognos 8 Universidad Pontificia Comillas Dispone de dos modos de trabajo, express y profesional. Tiene muchos elementos en común con Analysis Studio y con Query Studio. No obstante, la finalidad que se persigue con Report Studio es otra: Calidad y flexibilidad en la presentación. Permite ejecutar cualquier informe en los siguientes formatos: o HTML (Por defecto) o PDF o Excel o CSV o XML Conectividad a múltiples orígenes de datos Cognos (Tanto Cubos de PowerPlay, Paquetes de datos relacionales, Eventos de Event Studio, Diagramas de métricas de Metric Studio, ) Además, todo aquello que escape a las funcionalidades inherentes a la herramienta, puede modelarse mediante programas ad-hoc en java-script que posteriormente será ejecutado por el motor local de la máquina virtual de Java, JVM, y tendremos la salida deseada en el explorador de HTML o cualquiera de los otros formatos disponibles de salida anteriormente descritos. Entre los múltiples tipos de informe que puede crear, se encuentran los predefinidos: 108

109 Capítulo 4 Entorno Corporativo IBM Cognos 8 Universidad Pontificia Comillas Ilustración 34: Tipos de Informes. Informes en blanco, para personalizarlos desde el más mínimo detalle, Listas de datos, Tablas de referencias cruzadas, Gráficos, Mapas Interactivos, Documentos Financieros, Tablas de repetición (por ejemplo para crear un documento con el mismo formato, pero personalizado para todos los empleados de un cierto nivel de la compañía, etc ), Construir desde una plantilla corporativa o departamental, etc Es una de las herramientas de Reporting más avanzadas punteras, elegantes y versátiles del mercado Metric Studio: Se usa para scorecarding. La principal idea que mueve éste producto es la definición desdende u ascendente de las métricas estratégicas clave del rendimiento de la empresa de forma que una vez construido, de cualquiera de las dos formas, su 109

110 Capítulo 4 Entorno Corporativo IBM Cognos 8 Universidad Pontificia Comillas funcionamiento es ascendente hacia los principales objetivos estratégicos corporativos. Recoge los valores de las métricas de más bajo nivel (habitualmente también más baja relevancia) y van ascendiendo por un árbol ponderado hasta que completan la información de todo el árbol. El ascenso de estas medidas, es ponderado según la importancia de cada uno de los indicadores elegidos. Al igual que otros muchos productos de la competencia de Cognos, tiene un formato de semáforos en el que se personalizan el número de posibles colores del semáforo, y los rangos de valores asociados a cada uno de los posibles colores. No obstante, en la realidad empresarial, lo más habitual es usar los tres colores básicos de los semáforos, Rojo, amarillo y verde. Ilustración 35: Ejemplo Metrics Studio. 110

111 Capítulo 4 Entorno Corporativo IBM Cognos 8 Universidad Pontificia Comillas Power Play Studio: Se trata de una aplicación que tiene un alto nivel de flexibilidad para navegar por grandes cantidades de datos procedentes de cualquier tipo de fuente multidimensional. Puede explorar cubos de datos online OLAP procedentes de generadores de cubos de otros proveedores. Otorga al usuario elevadas prestaciones analíticas a través de una interfaz sencilla e intuitiva. Hace mucho más sencillo a los usuarios monitorizar y analizar el rendimiento de la empresa o bien de sus áreas. En resumen sus principales características son: (En palabras de la vicepresidenta de Marketing de Producto de Cognos, Karen Williams) - Potente análisis a través de Internet - Gobernar la extracción de objetivos por nivel dimensional - Soporte a la planificación - Elevado rendimiento del caché de datos - Integración mejorada con Microsoft Office - Capacidades completas de cuadro de mando e integración de informes Extend BI IBM Cognos 8 BI - Event Studio: Ésta aplicación online es capaz de llevar la trazabilidad sobre eventos importantes que el sistema es capaz de detectar, o bien haya sido diseñado para ser capaz ello. 111

112 Capítulo 4 Entorno Corporativo IBM Cognos 8 Universidad Pontificia Comillas Es capaz de monitorizar dichos eventos y usar automatización de procesos de decisión y de negocio para minimizar el tiempo de respuesta a una circunstancia adversa detectada por el Agente de Eventos. Los usuarios son notificados mediante correo electrónico y alertas dinámicas dentro del portal de Cognos. Las listas de correos electrónicos pueden ser personalizables dependiendo de las personas interesadas o responsables de dichos eventos. En la fase de diseño, no es necesario especificar todos y cada uno de los usuarios a los que se quieren enviar las alertas, sino que Cognos puede estar unido a servidores activos de personal y podemos simplemente especificar una jerarquía dentro de la empresa, un departamento, los jefes de departamento, etc IBM Cognos Go! Search: Permite realizar búsquedas de contenido a los diversos usuarios desde el portal u otras aplicaciones de proveedores de búsqueda ajenos a Cognos y que existen en la empresa como Autonomy, Fast, Google e IBM.(Aunque Cognos pertenezca a IBM, no siempre está totalmente integrado con las innumerables aplicaciones de su empresa padre y, a parte, sólo llevan desde Enero del 2008 como parte del gigante) IBM Cognos Go! Office: Uno de los extras que más atrae a los usuarios finales es el Cognos Go! Office. Mediante la instalación de un complemento en Microsoft Office, permite insertar directamente gráficos, listas, tablas, etc desde cualquier informe o dashboard de 112

113 Capítulo 4 Entorno Corporativo IBM Cognos 8 Universidad Pontificia Comillas Cognos. Pero no sólo eso, los elementos de los informes de Cognos 8 llevan etiquetas para poder seguir siendo identificados aunque se cometan variaciones en los mismos. La ventaja de esto es que una vez se ha insertado un objeto Cognos en un Documento de Office, éste puede ser actualizado con los nuevos datos actualizados que haya recibido Cognos con tan sólo ejecutar el complemento de Office Go! Office, conectar con Cognos y pulsar el botón Actualizar. Permite ahorrar mucho trabajo y poder usar el tiempo en cosas más necesarias como analizar los datos y no tener la necesidad de invertir la mayor parte de la jornada laboral preparando esos datos IBM Cognos Go! Mobile: Permite enviar informes, alertas y pantallas de cuadro de mando a dispositivos ligeros sin necesidad de hacer un desarrollo adicional ad-hoc para los mismo. Proporciona conectividad para casi la totalidad del parque mundial de dispositivos portátiles a través de las siguientes plataformas operativas: - BlackBerry - Windows Mobile () - Sysbiam S60 (Nokia de gama media-alta) IBM Cognos PowerPlay Transformer: Es uno de los componentes más importantes y reconocidos de Cognos 8, se usa para diseñar la estructura de cubos de datos OLAP y posteriormente generarlos. Esta 113

114 Capítulo 4 Entorno Corporativo IBM Cognos 8 Universidad Pontificia Comillas herramienta es una de las mejor consideradas dentro de la creación de cubos multidimensionales y fue comprada por Cognos antes de pertenecer ésta a IBM IBM Cognos 8 Data Manager: Es una de las últimas herramientas incorporadas a Cognos, para completar su utilidad integral y depender cada vez menos de herramientas externas como SQL Server Integration Services. 4.3 Seguridad: En el entorno Cognos 8, la seguridad puede establecerse en conexión a otros proveedores de servicios de autentificación que ya posee la empresas y sería costoso e inviable cambiarlo, como directorios activos o LDAPs, etc. o bien Cognos puede utilizar su propio espacio de nombres. Éstos contienen un nombres de usuario asociados a una serie de permisos y al organigrama funcional, o bien la estructura territorial. En general, su principal utilidad, es prevenir que usuarios no autorizados puedan ver la información a la que no deberían tener acceso según las políticas de la organización. Una de las razones para no permitir acceso a todos los usuarios a todas las aplicaciones, es la necesidad de adquirir licencias de uso. Por eso se definen una serie de aplicaciones que sí pueden usar uno de los perfiles de usuario y otros perfiles, con necesidades distintas, pueden hacer uso de otro conjunto restringido de aplicaciones. 114

115 Capítulo 4 Entorno Corporativo IBM Cognos 8 Universidad Pontificia Comillas Tres tipos de seguridad: Estática: Cada usuario tiene acceso integral tanto a las aplicaciones como a los contenidos que están definidos para su perfil. Dinámica: Los usuarios pueden ver la existencia de todo tipo de contenidos, pero a la hora de hacer uso de ellos, sólo pueden ver aquellas partes para las que están autorizados. Por ejemplo, El director general de una central del negocio puede ver la información perteneciente a su central y todas las estructuras que estén por debajo de ésta, territoriales, oficinas, etc. Dependiendo de la estructura que esté definida. Combinada: Es un compromiso entre las dos anteriores. Un usuario concreto, puede ver una serie de contenidos, que no son la totalidad. Dentro de estos contenidos, puede obtener detalle de las partes a las que esté autorizado. Y de igual modo para el uso de aplicaciones. 4.4 Cognos 8 Planning: Una solución eficiente de CPM Permite abordar todo el ciclo de gestión de una forma consistente y unificada. Aporta valor a nivel empresarial (estrategia) y funcional (área) y permite alinear a las personas con la estrategia. Dimensiones del rendimiento en una organización de Alto Rendimiento : 115

116 Capítulo 4 Entorno Corporativo IBM Cognos 8 Universidad Pontificia Comillas Proporcionar continuamente una sólida rentabilidad para los accionistas. Capacidad para impulsar el crecimiento de ingresos. A pesar de situaciones económicas adversas, las organizaciones de Alto Rendimiento obtienen mejores resultados, comparativamente, que sus competidores. Crear valor por encima del coste de capital. Gestionar para hoy y mañana. Cognos Planning permite una ágil revisión de los procesos de planificación, presupuestación y forecast Más allá de la presupuestación Financiera: Tabla 2: Relación Necesidades Organización Alto Rendimiento y Cognos Planning. 116

117 Capítulo 4 Entorno Corporativo IBM Cognos 8 Universidad Pontificia Comillas En sintonía con el primer capítulo en el que se describía el paso del modelo clásico de presupuestación al nuevo modelo de organización de alto rendimiento, podemos observar en la siguiente tabla, cómo Cognos Planning satisface las necesidades detectadas Descripción Visual de la Herramienta Cognos Planning y su Integración con el entorno de Business Intelligence: La herramienta Planning, más concretamente Contributor, permite que los usuarios vean recomendaciones e instrucciones, previamente preparadas por los entornos estratégicos, que le permiten elaborar presupuestos y planificaciones adaptadas a los alineamientos corporativos. A su vez, mediante grupos extraídos de las estructuras de usuarios utilizadas para la seguridad, se definen responsabilidades sobre la definición de planes y objetivos. Ilustración 36: Entorno de Planning. 117

118 Capítulo 4 Entorno Corporativo IBM Cognos 8 Universidad Pontificia Comillas Se desarrollan plantillas adaptadas a las necesidades funcionales y técnicas de cada negocio y éstas están totalmente interrelacionadas con las distintas dimensiones por las que se quiere visionar el negocio. Permite insertar comentarios de los distintos usuarios en las plantillas así como controlar las distintas versiones de documentos y plantillas de una manera fácil a golpe de clic. El manejo de múltiples versiones permite: Realizar comparativas con plantillas de presupuestos anteriores. Análisis de seguimiento de las previsiones. Usar información base de otros períodos para tener el marco de referencia deseado. Permite distribuir gastos según Ventas, Personal Comercial, Ciclos de Ventas Estacionarios, etc. Así como realizar simulaciones de diversos escenarios cruzando las dimensiones que se elijan de manera que se vea cómo afecta el resultado a las diversas plantillas relacionadas. 118

119 Capítulo 4 Entorno Corporativo IBM Cognos 8 Universidad Pontificia Comillas Ilustración 37: Simulación de Escenarios. Los datos de Planning pueden ser visualizados desde el entorno entorn de Business Intelligence en modo de Alertas para lograr un seguimiento total de la situación organizacional. Además pueden incluir avisos advirtiendo de la consecución de objetivos por debajo de un umbral definido, retrasos en la definición de ciertos planes, pl presupuestos o previsiones por parte de algún usuario o grupo concreto, etc. Ilustración 37: Integración con Cognos 8 BI. 119

120 Capítulo 4 Entorno Corporativo IBM Cognos 8 Universidad Pontificia Comillas Se definen indicadores estratégicos u operativos basados en la información que maneja Planning,, sus relaciones y sus márgenes de tolerancia, de forma que la información fluye ordenadamente según se haya definido. Mostrando avisos y alertas tanto en el portal de business intelligence Se puede observar un ejemplo ejemplo de ésta integración en la siguiente figura. figura Ilustración 38: Integración Integración mediante indicadores y análisis de impacto. 120

121 5 Diseño e Implementación de modelo de Cuadro de Mando de apoyo para el Área Comercial y Portal de Información BI. 121

122 Capítulo 5 Cuadro de Mando Área Comercial Universidad Pontificia Comillas 5 Diseño e implementación del Cuadro de Mando para el Área Comercial 5.1 Descripción de objetivo: En el presente Capítulo se desarrollan los pasos necesarios para la construcción de un modelo que apoya la gestión del área Comercial para una empresa teórica de fabricación y venta de fragancias y cosméticos en el ámbito nacional. Se describe de la forma mínima e imprescindible, para no entrar en detalles excesivamente técnicos que carecen de importancia para el proyecto. 5.2 Descripción de pasos necesarios para la implementación: Diseño en Power Point de Pantallas del Cuadro de Mando. Desarrollo de un modelo de metadatos. Desarrollo de cubo OLAP (Online Analytical Processing). Desarrollo de pantallas del cuadro de mando en el entorno Cognos 8 BI. 5.3 Diseño de los elementos necesarios para el desarrollo del Cuadro de mando: 5.4 Diseño previo del Cuadro de Mando que se quiere obtener: Para poder crear un cuadro de mando, generalmente se hace un diseño previo estático, para poder hacer el análisis de la información que va a ser precisa y poder definir correctamente las distintas capas necesarias. El documento de diseño puede hacerse usando un papel con anotaciones y gráficos, un documento escrito del diseño 122

123 Capítulo 5 Cuadro de Mando Área Comercial Universidad Pontificia Comillas funcional o un Power Point que aproxima de forma gráfica los contenidos que el cuadro de mando tendrá en un futuro. 123

124 Capítulo 5 Diseño previo aproximado de Pantalla Resumen Universidad Pontificia Comillas 124

125 Capítulo 5 Análisis Funcional Pantalla Resumen Universidad Pontificia Comillas Pantalla Resumen: Tabla de Indicadores Principales: Objetivo: Poder ver de forma rápida el estado del Área Comercial. Indicadores: Resultado Operativo. Ventas Netas. Devoluciones. Visitas Medias por Comercial. Ingreso Medio por Visita. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Toleracia del Indicador. YTD (Year to Date). Lo que se lleva acumulado de ése indicador hasta el mes en análisis. PYTD (Previous Year to Date) Lo que se llevaba acumulado del indicador en el año anterior hasta el mes en análisis. YTG (Year to Goal). Lo que se llevaba acumulado del indicador en el año anterior hasta el mes en análisis respecto al objetivo. Tendencia: Mini-gráfico de evolución del indicador. 125

126 Capítulo 5 Análisis Funcional Pantalla Resumen Universidad Pontificia Comillas Evolución Acumulada de Indicador Seleccionado: Objetivo: Poder ver el estado acumulado de algunos indicadores del Área Comercial comparando con el mismo periodo en el año anterior, versus objetivo actual y versus objetivo año anterior. (El gráfico no aparece como acumulado, no obstante, sólo es un diseño y cumple su misión, con datos verdaderos tomará el valor definido) Indicadores: Seleccionable de una lista desplegable de entre los presentes en la tabla anterior. Selección Actual = Resultado Operativo. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: YTD 08 YTD 09. Objetivo 08. Objetivo Productividad Media por Comercial: Objetivo: Poder ver a nivel nacional de un solo vistazo aquellas provincias cuyo indicador de productividad por comercial está fuera de los márgenes de tolerancia. Indicadores: Productividad Media de los comerciales (Ingresos / Nº Visitas). 126

127 Capítulo 5 Análisis Funcional Pantalla Resumen Universidad Pontificia Comillas Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Estructura Territorial. Linea de Producto. Tiempo Estructura de Clientes a tenor de Ingresos y número de Visitas, por Línea de Producto: Objetivo: Poder ver por cada línea de productos cómo ésta está distribuida porcentualmente entre los clientes. A su vez, se observa en totalidad el volumen de Venta, las Visitas y los ingresos por cada línea de productos. Indicadores: Ventas Netas. Visitas de los comerciales. Ingresos. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Linea de Productos. Estructura de Clientes. Tiempo Incremento de Cuota de Mercado: Objetivo: 127

128 Capítulo 5 Análisis Funcional Pantalla Resumen Universidad Pontificia Comillas Poder ver a nivel nacional de un solo vistazo aquellas provincias cuyo indicador de cutota de mercado está fuera de los márgenes de tolerancia. Indicadores: Productividad Media de los comerciales de Provincia. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Estructura Territorial. Linea de Producto. Selector de Producto de la Línea de Productos. Tiempo. 128

129 Capítulo 5 Diseño previo aproximado de Pantalla Productividad Universidad Pontificia Comillas 129

130 Capítulo 5 Análisis Funcional Pantalla Productividad Universidad Pontificia Comillas Pantalla Productividad: Indicadores Principales: Objetivo: Poder ver de forma rápida el estado de los indicadores de productividad del Área Comercial. Indicadores: Descuentos Devoluciones. Ingreso Medio por Visita. Expensas Medias por Operación. Productividad Media Comerciales. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Toleracia del Indicador. YTD (Year to Date). Lo que se lleva acumulado de ése indicador hasta el mes en análisis. PYTD (Previous Year to Date) Lo que se llevaba acumulado del indicador en el año anterior hasta el mes en análisis. YTG (Year to Goal). Lo que se llevaba acumulado del indicador en el año anterior hasta el mes en análisis respecto al objetivo. Tendencia: Mini-gráfico de evolución del indicador. 130

131 Capítulo 5 Análisis Funcional Pantalla Productividad Universidad Pontificia Comillas Productividad Media por Región Objetivo: Poder analizar el indicador de productividad media del periodo seleccionado (Gris) y compararla con el mismo valor un año atrás (Amarillo), con la media del año anterior del tipo de comercial seleccionado (Rojo) y con las del tipo de comercial seleccionado para el año actual (Azul). Además ésta información se visualizará por cada uno de las distintas Áreas de agrupación comercial. Indicadores: Productividad. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Tiempo Mes Actual. Tiempo Mismo Mes Año Anterior. Tiempo Media Año Actual por. Tiempo Media Año Anterior. Tipo de Comercial Análisis de Descuentos por su Contribución al Incremento de Ventas Objetivo: Poder ver por cada sublínea de productos de la línea de productos seleccionada general, qué efecto tienen los descuentos medios aplicados a cada sublínea en el 131

132 Capítulo 5 Análisis Funcional Pantalla Productividad Universidad Pontificia Comillas incremento de ingresos de las mimas para cada uno de los canales de venta o tipo de cliente. Indicadores: Descuentos. Ingresos. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Línea de Productos Tipo Cliente (Canal) Efectividad de los descuentos por Tipo de Cliente: Objetivo: Poder comprobar qué efectividad tienen las variaciones de descuentos según el tipo de cliente, el incremento de ingresos que éste proporciona con respecto al periodo anterior y según el volumen de ventas. Indicadores: Incremento de Descuento. Incremento de Ingresos. Ventas Netas. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Tipo de Cliente (Canal). Tiempo 132

133 Capítulo 5 Diseño previo aproximado de Pantalla Promoción Universidad Pontificia Comillas 133

134 Capítulo 5 Análisis Funcional Pantalla Promoción Universidad Pontificia Comillas Pantalla Promoción: Estructura Costes Promoción Linea de Productos: Objetivo: Permitir ver de forma rápida la estructura de costes de las promociones según el Coste de los medios publicitarios de la promoción y el Coste de hacer la promoción (Publicidad). Indicadores: Coste Promoción Medios Publicitarios. Coste Promoción. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Linea de Productos. Tiempo Ratio Stocks / Flujo Calculado de Vtas Objetivo: Permitir tomar decisiones de qué línea promocionar en función del Stock Disponible y el flujo calculado de ventas para favorecer aquellas líneas de producto que se están quedando estancadas en el almacén y deben tener una pronta salida. Indicadores: Unidades Stock. 134

135 Capítulo 5 Análisis Funcional Pantalla Promoción Universidad Pontificia Comillas Unidades Medias Vendidas. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Líneas de producto. Tiempo Ratio Comparado de Resultado Operativo por Promoción: Objetivo: Poder comparar entre líneas de productos, cuáles dan un mayor retorno de resultado operativo con las unidades vendidas en promoción. Indicadores: Resultado Operativo. Ventas Promoción. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Línea de Productos Tiempo Ranking de Promociones Objetivo: Identificar cuáles han sido las mejores y peores promociones del periodo de tiempo seleccionado, para poder tomar decisiones sobre las políticas de promoción diseñadas por el departamento de Marketing y de absoluta influencia directa para el personal del departamento de Comercial. 135

136 Capítulo 5 Análisis Funcional Pantalla Promoción Universidad Pontificia Comillas Indicadores: Resultado Operativo. Coste Promoción. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Producto. Tiempo. 136

137 Capítulo 5 Diseño previo aproximado de Pantalla Competencia Universidad Pontificia Comillas 137

138 Capítulo 5 Analisis Funcional de Pantalla Competencia Universidad Pontificia Comillas Pantalla Competencia: Cuota de Mercado por Línea de Producto Objetivo: Aporta la información necesaria para comparar el crecimiento de la cuota de mercado de cada una de las líneas de producto con respecto al periodo anterior del periodo seleccionado. Indicadores: Ventas Netas. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Linea de Productos. Tiempo (Periodo Seleccionado) Cuota de Mercado por Producto Objetivo: Aporta la información necesaria para comparar el crecimiento de la cuota de mercado del producto seleccionado con respecto a la cuota propia del periodo anterior al periodo seleccionado y con respecto a los principales competidores tanto en el periodo actual como el previo. Indicadores: Ventas Netas. Ventas Competencia. 138

139 Capítulo 5 Analisis Funcional de Pantalla Competencia Universidad Pontificia Comillas Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Producto. Tiempo (Periodo Seleccionado) % Cuota Mercado 3 años Principales Competidores Objetivo: Permite evaluar los incrementos de cuota de mercado de la empresa y de sus competidores en los últimos 3 años. Indicadores: Ventas. Ventas Competencia. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Línea de Productos del selector. Tiempo 3 años Evolución Cuota Mercado vs Líder Objetivo: Permite ver la evolución del líder del mercado para el producto seleccionado y la comparación con la empresa, en caso de que ésta no sea líder. Si la empresa es líder, la comparación se realiza con el competidor que esté en segundo puesto. Indicadores: Ventas Netas. 139

140 Capítulo 5 Analisis Funcional de Pantalla Competencia Universidad Pontificia Comillas Ventas Competencia. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Línea de Producto. Producto. Tiempo. 140

141 Capítulo 5 Cuadro de Mando Área Comercial Universidad Pontificia Comillas 5.5 Desarrollo del modelo de metadatos y justificación de su necesidad desde el punto de vista corporativo: Para que una organización pueda usar de forma satisfactoria el activo de su información, es esencial crear y gestionar un entorno de metadatos que sea comprensible y relevante para sus usuarios. Comprender la gestión de los metadatos ayuda a alinear de forma más precisa los distintos sistemas de información presentes en la empresa y hace que se consiga un entorno más adaptable a nuevas incorporaciones. Un buen modelo de metadatos, permitirá que los sistemas de información de la empresa crezcan sin problemas y sin tener que invertir en grandes desarrollos cada vez que se necesita una nueva característica funcional. Los metadatos proporcionan la capa semántica entre los sistemas de información y los usuarios finales del mismo. Además es básico que esté diseñado guardando una lógica que aportará valor a los usuarios, o al menos no echará a perder las inversiones en sistemas de información por falta de comprensión de los usuarios Modelo de Metadatos Implementado para el Cuadro de Mando del Área Comercial: Capa Física: Importa las tablas de forma íntegra desde el Data Warehouse. Como se muestra a continuación: 141

142 Capítulo 5 Cuadro de Mando Área Comercial Universidad Pontificia Comillas Ilustración 39:Capa Física de Metadatos. Capa Lógica: Este es el lugar para hacer transformaciones, unir tablas, y ordenar los datos dentro de cada tabla de forma lógica. Tal y como se ordenen los datos en éste nivel, será como posteriormente lo visualicen los usuarios. También se crean accesos directos a las mismas, que se llevan a la capa de negocio, para no duplicar tablas y poder agruparlas posteriormente repetidamente de forma lógica para cada estrella. 142

143 Capítulo 5 Cuadro de Mando Área Comercial Universidad Pontificia Comillas Ilustración 40: Capa Lógica. Capa de Negocio: Es el lugar donde se diseñan las relaciones entre tablas y se crean conjuntos lógicos de tablas con sus relaciones. Aunque las tablas de dimensión, que cruzan con la mayor parte de las tablas de hechos, aparecen repetidas varias veces, realmente son accesos directos, no redundancia de información. Se describe a continuación: 143

144 Capítulo 5 Cuadro de Mando Área Comercial Universidad Pontificia Comillas Ilustración 21: Capa de Negocio. 144

145 Capítulo 5 Cuadro de Mando Área Comercial Universidad Pontificia Comillas 5.6 Desarrollo de modelo de Transformer para generación del cubo OLAP (Online Analytical Processing): Transformer es la herramienta de Cognos que permite diseñar y generar cubos de datos multidimensionales. En la figura, se muestra la Medida Ventas, y en naranja, aparecen todas las dimensiones con las que cruza. 5.7 Pantallas desarrolladas del Cuadro de Mando Real: 145

146 Capítulo 5 Implementación Pantalla Resumen Universidad Pontificia Comillas 146

147 Capítulo 5 Implementación Pantalla Resumen Universidad Pontificia Comillas Pantalla Resumen: Productividad Media por Comercial: Objetivo: Poder ver a nivel nacional de un solo vistazo aquellas provincias cuyo indicador de productividad por comercial está fuera de los márgenes de tolerancia. Indicadores: Productividad Media de los comerciales (Ingresos / Nº Visitas). Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Estructura Territorial. Linea de Producto. Tiempo Tabla de Indicadores Principales: Objetivo: Poder ver de forma rápida el estado del Área Comercial. Indicadores: Resultado Operativo. Ventas Netas. Devoluciones. Visitas Medias por Comercial. 147

148 Capítulo 5 Implementación Pantalla Resumen Universidad Pontificia Comillas Ingreso Medio por Visita. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Tendencia: Mini-gráfico de evolución del indicador en cuestión. Alerta: Es como un semáforo, toma un valor dependiendo de los márgenes de tolerancia del indicador en cuestión. YTD (Year to Date). Lo que se lleva acumulado de ése indicador hasta el mes en análisis. PYTD (Prior Year to Date) Lo que se llevaba acumulado del indicador en el año anterior hasta el mes en análisis. YTD Change: La diferencia que se llevaba acumulado del indicador en el año anterior hasta el mes en análisis. YTD Growth: Crecimiento porcentual de la magnitud con respecto al año anterior Evolución Acumulada de Indicador Seleccionado: Objetivo: Poder ver el estado acumulado de algunos indicadores del Área Comercial comparando con el mismo periodo en el año anterior, versus objetivo actual y versus objetivo año anterior. (El gráfico no aparece como acumulado, no obstante, sólo es un diseño y cumple su misión, con datos verdaderos tomará el valor definido) Indicadores: 148

149 Capítulo 5 Implementación Pantalla Resumen Universidad Pontificia Comillas Seleccionable de una lista desplegable de entre los presentes en la tabla de indicadores principales. Selección Actual = Ventas. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: YTD 08 YTD 09. Objetivo 08. Objetivo Estructura de Costes por Zona: Objetivo: Poder identificar la distribución de costes según cada Zona de Ventas. Haciendo clic en cualquiera de las barras, muestra el mismo gráfico pero por la Áreas pertenecientes a la columna en la que se hace clic y en relación a la columna de coste seleccionada. Indicadores: Coste de Producción. Coste de Personal. Coste de Distribución. Coste de Marketing. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Estructura Comercial. Linea de Producto. 149

150 Capítulo 5 Implementación Pantalla Resumen Universidad Pontificia Comillas Tiempo. 150

151 Capítulo 5 Implementación Pantalla Productividad Universidad Pontificia Comillas 151

152 Capítulo 5 Implementación Pantalla Productividad Universidad Pontificia Comillas Pantalla Productividad: Indicadores Principales: Objetivo: Poder ver de forma rápida el estado de la Productividad del Área Comercial. Indicadores: Resultado Operativo. Ventas Netas. Devoluciones. Visitas Medias por Comercial. Ingreso Medio por Visita. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Tendencia: Mini-gráfico de evolución del indicador en cuestión. Alerta: Es como un semáforo, toma un valor dependiendo de los márgenes de tolerancia del indicador en cuestión. YTD (Year to Date). Lo que se lleva acumulado de ése indicador hasta el mes en análisis. PYTD (Prior Year to Date) Lo que se llevaba acumulado del indicador en el año anterior hasta el mes en análisis. YTD Change: La diferencia que se llevaba acumulado del indicador en el año anterior hasta el mes en análisis. 152

153 Capítulo 5 Implementación Pantalla Productividad Universidad Pontificia Comillas YTD Growth: Crecimiento porcentual de la magnitud con respecto al año anterior Productividad Media por Región Objetivo: Poder analizar el indicador de productividad media del periodo seleccionado (Gris) y compararla con el mismo valor un año atrás (Amarillo), con la media del año anterior del tipo de comercial seleccionado (Rojo) y con las del tipo de comercial seleccionado para el año actual (Azul). Además ésta información se visualizará por cada uno de las distintas Áreas de agrupación comercial. Indicadores: Productividad. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Tiempo Mes Actual. Tiempo Mismo Mes Año Anterior. Tipo de Comercial Análisis de Descuentos por su Contribución al Incremento de Ventas Objetivo: Poder ver por cada la dimensiónde productos en sus diversas jeraquías, qué efecto tienen los descuentos medios aplicados a cada sublínea en el incremento de ingresos 153

154 Capítulo 5 Implementación Pantalla Productividad Universidad Pontificia Comillas de las mimas para cada uno de los canales de venta o tipo de cliente, o cualquiera de los niveles jerárquicos de las estructura de clientes. Indicadores: Descuentos. Ingresos. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Dimensión Productos Dimensión Clientes (Canal) Efectividad de los descuentos por Tipo de Cliente: Objetivo: Poder comprobar qué efectividad tienen las variaciones de descuentos según el tipo de cliente, el incremento de ingresos que éste proporciona con respecto al periodo anterior y según el volumen de ventas. Indicadores: Descuentos. Resultado Operativo. Ventas Netas. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Tipo de Cliente (Canal). Tiempo. 154

155 Capítulo 5 Implementación Pantalla Productividad Universidad Pontificia Comillas 155

156 Capítulo 5 Implementación Pantalla Promoción Universidad Pontificia Comillas 156

157 Capítulo 5 Implementación Pantalla Promoción Universidad Pontificia Comillas Pantalla Promoción: Gastos de Promoción por dimensión de Productos: Objetivo: Permitir ver de forma rápida los costes de promoción según el nivel jerárquico de la dimensión de Productos. Haciendo clic en las distintas columnas, se desplegara/(replegará con botón derecho Drill-up) el siguiente nivel / (Anterior). Indicadores: Coste Promoción. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Dimensión de Productos. Tiempo Evolución Gastos en Marketing y el resultado operativo. Objetivo: Poder tomar decisiones del nivel de gasto en Marketing a tenor del resultado Operativo que se obtiene. Indicadores: Costes Marketing. Resultado Operativo. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: 157

158 Capítulo 5 Implementación Pantalla Promoción Universidad Pontificia Comillas Líneas de producto. Dimensión Cliente. Tiempo Ratio Comparado de Resultado Operativo por Promoción: Objetivo: Poder comparar entre líneas de productos, cuáles dan un mayor retorno de resultado operativo según el gasto en promoción. Indicadores: Resultado Operativo. Coste Promoción. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Línea de Productos. Dimensión de estructura territorial. Tiempo Top / Bottom de Productos por ratio ROI / Promoción Objetivo: Identificar cuáles han sido las mejores y peores promociones del periodo de tiempo seleccionado, para poder tomar decisiones sobre las políticas de promoción diseñadas por el departamento de Marketing y de absoluta influencia directa para el personal del departamento de Comercial. 158

159 Capítulo 5 Implementación Pantalla Promoción Universidad Pontificia Comillas Indicadores: Resultado Operativo. Coste Promoción. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Producto. Tiempo. 159

160 Capítulo 5 Implementación Pantalla Competencia Universidad Pontificia Comillas 160

161 5.7.4 Pantalla Competencia: Cuota de Mercado por Línea de Producto Objetivo: Muestra en un diagrama de sectores para cada línea de productos el porcentaje de cuota de mercado que corresponde a cada uno. Indicadores: Ventas Netas. Ventas Competencia. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Linea de Productos. Tiempo (Periodo Seleccionado) Evolución de la Competencia: Objetivo: Aporta la información necesaria para comparar el crecimiento de la cuota de mercado de la línea producto seleccionada de cada uno de los competidores y de la empresa a lo largo del tiempo. Indicadores: Ventas Netas. Ventas Competencia. 161

162 Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Producto. Tiempo (Periodo Seleccionado) Estructura de la competencia: Objetivo: Permite ver el resultado operativo de la competencia a la vez que sus ventas. Indicadores: Ventas. Ventas Competencia. Resultado Operativo. Dimensiones por las que cruzan los indicadores: Línea de Productos del selector. Estructura territorial. 162

163 6 Valoración económica de la implementación del Cuadro de Mando para el Área de Ventas. 163

164 Capítulo 6 Valoración Económica del CDM Universidad Pontificia Comillas 6 Valoración económica de la construcción de todos los elementos necesarios para la elaboración del cuadro de mando implementado. Para hacer una estimación del coste del proyecto, se asumen los siguientes supuestos: El Consultor BI trabaja 3 horas por día, durante 10 meses de proyecto. El Gerente dedica a visitar el proyecto 1 hora por semana. El Director dedica a visitar el proyecto 2 horas por mes. Meses Jornadas/Mes Horas /Jornada Horas Precio/Jornada 8 horas Total Trabajador Consultor BI Gerente 10 1, DirectorProyecto 10 0, Horas Tarea % Coste Consultor BI 600 Implementación 90,91% Gerente 40 Seguimiento 6,06% DirectorProyecto 20 Fijación Objetivos 3,03% 660 Tareas de Implementación % Tiempo Horas Procesos aleatorios de generación de datos 18,00% 108 Modelo de Base de datos 15,00% 90 Modelo Framework Manager 3,00% 18 Modelo Transformer 15,00% 90 Instalación y Configuración del Portal 6,00% 36 Creación de Pantallas en Report Studio 38,00% 228 Creación de Informes de Detalle 3,00% 18 Documentación 2,00% ,00%

165 7 Conclusiones obtenidas 165

166 Capítulo 7 Conclusiones Obtenidas Universidad Pontificia Comillas 7 Conclusiones obtenidas del proyecto Los cuadros de mando surgieron en los años noventa para responder a los inadecuados sistemas de evaluación del rendimiento que estaban diseñados para evaluar los resultados financieros respecto a los presupuestos. Un cuadro de mando bien diseñado debería poder explicar la estrategia de una unidad de negocio a través de una serie de relaciones causa-y efecto (mapa estratégico) y crear una organización basada en la estrategia. El sistema presupuestario clásico actúa como barrera para el rendimiento corporativo. En la mayor parte de los casos, el cuadro de mando no está respaldado por un mapa estratégico con una verdadera jerarquía de indicadores y su ascendencia ponderada hacia los objetivos estratégicos. Con estos cuadros de mando, siguen vinculando los objetivos anuales al cumplimiento de indicadores del propio cuadro, por lo que no deja de ser un contrato de rendimiento fijo y continúa provocando el miedo al no cumplimiento por la consecuente falta de reconocimiento y recompensas. Un buen cuadro de mando integral orienta la compañía en la dirección de unos objetivos estratégicos a medio plazo interrelacionando la actividad de los distintos departamentos. Los cuadros de mando habituales en las empresas, orientan al cumplimiento de objetivos financieros a corto plazo y de carácter individual y departamental. Aunque el cuadro de mando, respalde la estrategia corporativa, como objetivo final de toda la compañía, los directores de operaciones siguen teniendo que reportar las cifras requeridas por Finanzas. Con lo que no se logra la verdadera descentralización y liberación del proceso presupuestario. 166

167 Capítulo 7 Conclusiones Obtenidas Universidad Pontificia Comillas Los cuadros de mando, ayudan a gestionar la estrategia a todos los niveles, son la mejor herramienta para el seguimiento y control de la alineación corporativa y descentralización de la estrategia. Debe permitir el seguimiento y planificación de la estrategia de forma inmediata. Las implementaciones reales, requieren de personal técnico para casi cualquier modificación en las mismas. La realidad, nos demuestra que el desarrollo de los cuadros de mando viene por parte de la dirección operativa para la automatización del seguimiento de sus propios indicadores y necesidades de cara a una dirección estratégica no implicada directamente con este desarrollo. El marco de desarrollo sigue siendo; -Presupuesto aprobado para TICs,- el término cuadro de mando ya suena a necesario, entonces, -Que el director de operaciones encargue a una consultora uno de esos-. Las consultoras, no sólo tecnológicas, sino estratégicas hacen propuestas de verdaderos cuadros de mando, no obstante, cuando el cliente se da cuenta de cuánto difieren las soluciones propuestas a lo que inicialmente querían, la diferencia de coste en tiempo (el horizonte sigue siendo anual a pesar del carácter estratégico que lo debería motivar) y las implicaciones necesarias de cara a sus jefes, optan por construir un cuadro de mando de apoyo a la operativa diaria. De forma comprensible, cara al cumplimiento del mismo tipo de objetivos que le son requeridos, el director de operaciones crea un cuadro de mando que le libera de hacer Excels a él y a los suyos y le aporta cierta perspectiva que antes no tenía por lo trabajoso que podía llegar a ser con medios tradicionales de reporting. Producto, el cual, también tiene muchas ventajas, pero, ni de lejos, aquellas que son promovidas por la restructuración radical de una empresa en función de una estrategia sostenible que requiere la más absoluta implicación por parte de quien verdaderamente crea los planes estratégicos de la empresa. 167

168 Capítulo 7 Conclusiones Obtenidas Universidad Pontificia Comillas No obstante, en la mayor parte de las implementaciones reales, sí permiten reaccionar a los cambios de forma más rápida, y observar la evolución de la estructura de la actividad de la empresa desde un nivel de detalle hasta un nivel totalmente agregado cruzando por todo tipo de dimensiones del negocio. La verdad, es que están más cerca de la solución verdadera de cuadro de mando integral que antes de éste tipo de implantación. No hay que olvidar que el cuadro de mando es una herramienta de apoyo al gran cambio de filosofía en la empresa. Evidentemente, si la filosofía no cambia, es muy difícil, y casi no tiene sentido, crear un auténtico cuadro de mando. En especial en el departamento de ventas, un cuadro de mando operativo permite reaccionar con más agilidad a los cambios de su entorno, y proporciona una gran potencia para el análisis multidimensional, de gran utilidad en este ámbito. Las técnicas de construcción de Data warehousing, poco tienen que ver con el nivel estratégico, no obstante son la base tecnológica en la que se apoya la información para la toma de decisiones de toda la empresa. Y es de necesidad imperativa para el funcionamiento diario y la futura implantación de otros sistemas estratégicos. Es necesario que esté alineado con las necesidades de información de toda la empresa y preserve la llamada Verdad única. Las herramientas Cognos 8, proporcionan un marco de desarrollo perfectamente adecuado a la creación de un cuadro de mando estratégico, apoyándose, mediante la herramienta Metrics Studio para la creación del mapa estratégico en el que se apoyarán los posteriores desarrollos de presentación de indicadores estratégicos debidamente interrelacionados para el formato visual del cuadro de mando integral. 168

169 Bibliografía 169

170 Bibliografía Universidad Pontificia Comillas 8 Bibliografía: [SANT93] Miguel Santesmases Mestre, Marketing Conceptos y Estrategias, Editorial Pirámide, [HOPE03] Jeremy Hope y Robin Fraser, Beyond Budgeting Harvard Business School Publishing Corporation. [DRUC92] Drucker, Peter, Planning for Uncertainty, The Wall Street Journal, 22 Julio de [BANH01] Banham, Russ, Revolution in Planning, CFO, agosto 1999 (11 de marzo de 2001). [PREN03] Management Accounting, Prentice Hall International. [HACK02] Hackett Benchmarking Solutions, [LITT02] Fran Littlewood Look Beyond the Budget, The London Times,11 Enero [JOHN92] H. Thomas Johnson, Relevance Regained (NY The Free Press 1992). [ANSW02] Answethink, Nearly Half of Companies Unprepared to Foresee and Deal with Sudden Non-Financial Types of Risk, Study Concludes,

171 Bibliografía Universidad Pontificia Comillas [MARTYY] Arne Mårtensen, presidente, Svenska Handelsbanken. [INMO92] Inmon, W H - USING THE DATA WAREHOUSE, John Wiley, NY, NY [COGN09] Información comercial y técnica de productos IBM Cognos 8. <www.cognos.com> 171

172 Anexos. 172

173 Anexo I Ejemplo de Diseño de ETL y control de errores. 173

174 Anexo I Procesos de Extracción, Transformación y Carga Universidad Pontificia Comillas 1. Ejemplo de Diseño de ETL y control de errores en SQL Server 2000: Éste ejemplo ha sido totalmente desarrollado y adaptado al contenido e interés del proyecto por el autor en un entorno real. Precisamente, se trata de un perfecto ejemplo de ETL, no obstante no sigue al pie de la letra las indicaciones de Bill Inmon, primero el data warehouse corporativo, después los data marts. Extrae los datos del repositorio de datos de la aplicación operacional SAP, para crear un data mart, precisamente para el departamento Comercial. La extracción de los datos de la BD de SAP/R3 se realiza mediante paquetes DTS (Data Transformation Services, Servicio de Transformación de Datos) de SQL Server 2000 y se cargarán en el área de Staging (Almacenamiento intermedio sin transformaciones) para posteriormente realizar las transformaciones necesarias y crear las tablas del modelo dimensional. Los procesos de transformación de datos entre las tablas de staging y las tablas del modelo dimensional se realizan también con paquetes DTS. Las tablas pertenecientes al área de staging tendrán sufijo STG_. Los paquetes DTS quedan guardados con el resto de paquetes locales que se pueden encontrar en SQL Server. Aquellos paquetes cuya misión es la de traer las tablas de SAP sin transformaciones para su posterior tratamiento llevan el nombre ETL_STG_XXX (Extract Transform Load). 174

175 Anexo I Procesos de Extracción, Transformación y Carga Universidad Pontificia Comillas Mientras que los paquetes para la formación de las tablas del Datamart se llaman ETL_DIM_XXX, en el caso de Dimensiones, y ETL_FACT_XXX, en el caso de las tablas de Hechos. Ilustración 9: Colección de procesos DTS Diseño genérico de un paquete DTS: 175

176 Anexo I Procesos de Extracción, Transformación y Carga Universidad Pontificia Comillas Ilustración 10: Pasos de un proceso DTS 1- Borra de la tabla de COMPROBACIONES cualquier comprobación relativa a la tabla que esté cargándose, para que sólo exista la última. 2- Conecta con el origen AS/400, ejecuta una query o consulta para escribir el dato de comprobación en la tabla comprobaciones. 3- Conecta con el destino SQL Server e inserta en la tabla COMPROBACIONES. 4- Hace un TRUNCATE (borrado del contenido de la tabla sin eliminar su estructura) de la tabla destino STG_XXX (esto no es común a todas) 5- Conecta con el origen AS/400 para ejecutar la query de extracción. 6- Conecta con el destino para insertar los datos. 7- En caso de que el propio SQL Server detecte algún fallo durante el proceso, canaliza el flujo de ejecución hacia el paso 7 y deja constancia en el LOG o Registro. 8- En caso de éxito de SQL Server, llega hasta el paso 8 en el que hace las comprobaciones adicionales y registra en el LOG si la ejecución ha sido verdaderamente correcta o no. 176

177 Anexo I Procesos de Extracción, Transformación y Carga Universidad Pontificia Comillas Paquetes STG: Existe un paquete que engloba la totalidad de los ETL_STG para que se ejecuten todos ellos de forma paralela y bajo una sola llamada, el nombre de este paquete es PAQUETE GLOBAL TABLAS STAGING. Se describe a continuación en una imagen, en la que se puede observar que cada uno de los iconos que aparecen es una llamada a la ejecución de un paquete individual de ETL_STG. Ilustración 11: Proceso Global de carga de Stagging Paquetes ETL_DIM Y ETL_FACT: Estos paquetes son los paquetes que extraen los datos de las tablas intermedias para conformar las dimensiones y hechos del Cognos_Datamart. 177

178 Anexo I Procesos de Extracción, Transformación y Carga Universidad Pontificia Comillas Ilustración 12: Colección de Paquetes de Carga Final. A su vez, existe un paquete que engloba a estos 8, su nombre es PAQUETE GLOBAL TABLAS DATA WAREHOUSE Descripción: - ETL_DIM_CLIENTES: Carga los clientes existentes en la tabla stg_kna1, comprueba si el código de cliente existe en la tabla de conversiones, sustituyéndolo en caso afirmativo y dejando bajo el nuevo código un solo registro con el campo ACTIVO=1. - ETL_DIM_DOC_PEDIDOS: Trae de la STG_s701 todos las distintas combinaciones de ID_PEDIDO y Tipo de Documento. Para que un documento pueda existir en esta dimensión, es indispensable que previamente ésta información se encuentre en dicha tabla ya que es el único origen de datos disponible para estos documentos. (o al menos, por el momento, mientras no haya un data warehouse corporativo) - ETL_DIM_PRODUCTOS: Trae cada uno de los productos del maestro, y va a buscar los códigos de nivel a la STG_T179T. Para la Marca, sabor, tamaño, familia y agrupación va a buscar respectivamente a las tablas ZMM_MARCAST, STG_TVM4T, STG_TVM3T, STG_TVM5T y STG_T178T, usando como tabla de relación la STG_S701 para sacar cada uno de los códigos y descripciones. 178

179 Anexo I Procesos de Extracción, Transformación y Carga Universidad Pontificia Comillas - ETL_DIM_TIEMPO: Se ha desarrollado un algoritmo en Transact SQL para generar fechas. La primera vez que se ejecuta crea desde la fecha de ejecución 3 años hacia atrás y dos meses hacia adelante. Posteriormente, en cada ejecución diaria, tan solo añadirá un día por encima del último. - ETL_DIM_RESP_COMERCIALES: Carga los responsables comerciales existentes, a la vez, en las tablas STG_LFA1 y STG_KNVP. - DIM_REGIONES: Recupera la información sobre las regiones de las tablas STG_T005T Y STG_T005U. - FACT_VENTAS Y FACT_PEDIDOS: Cargan las tablas de hechos presentes en el área de Staging recuperando de otras tablas aquellas descripciones u otros datos que no existen en dicho origen. Así mismo, se practica una conversión de los códigos de cliente en caso de que ésta esté disponible. La generación de la dimensión de clientes, así como de las dos fact, está totalmente ligada al correcto procesamiento del archivo que contiene las conversiones, por lo que es muy importante su formato. (TEXTO MS-DOS (*.txt) sin filas en blanco al final). Además del formato, también es crucial que los datos de dicho fichero no contengan más de una conversión por cada código antiguo. (En caso de que fuera así, quedarán vacías las 3 tablas citadas). Aunque no supone un problema para la carga, conviene que cada código nuevo que se asigna sea un código que ya estaba asignado previamente a otro cliente, de forma que los convertidos 179

180 Anexo I Procesos de Extracción, Transformación y Carga Universidad Pontificia Comillas quedarán con el campo ACTIVO=0 y el cliente de mismo código ya existente (que no se convierte), quedará como ACTIVO= Filtros para la extracción: Los principales filtros que se que se han utilizado son: MANDT=100 SPRAS= S VRSIO= Proceso control de errores en la ETL: El siguiente gráfico describe la lógica usada para el control de errores de carga de cada una de las tablas: Ilustración 13: Control de Errores. 180

181 Anexo I Procesos de Extracción, Transformación y Carga Universidad Pontificia Comillas Descripción de los pasos: 1. Lee la tabla original de R3PRODATA, hace un count() de las filas y un sum() de una medida(sólo en Facts) y lo escribe en la tabla COMPROBACIONES. 2. Extracción de la tabla. 3. Lee el dato escrito en el paso Hace una comparación entre el dato leído(r3prodata) en el paso anterior y el mismo cálculo, realizado en la tabla STG. Si coincide escribe OK [número de filas], sino ERROR. 5. Extracción de Staging Area (STG) a Data Warehouse(DW). 6. Lee el dato escrito en el paso Hace una comparación entre el dato leído (R3prodata) en el paso anterior y el mismo cálculo, realizado en la tabla del Data Warehouse. Si coincide escribe OK [número de filas], sino ERROR Cómo interpretar los LOG_ETL_STG y LOG_ETL_DW: LOG_ETL_STG: se debe ejecutar la siguiente query en el Analizador de consultas de SQL Server 2000 select a.tabla_origen, a.tabla_destino, num_registros, fecha from LOG_ETL_stg a where a.fecha=(select max(fecha) from log_etl_stg b where a.tabla_destino=b.tabla_destino) 181

182 Anexo I Procesos de Extracción, Transformación y Carga Universidad Pontificia Comillas Ilustración 14: Resultado comprobación de log STG. En la primera columna tenemos Tabla_origen y en la segunda Tabla destino. Esto nos dice de dónde a dónde ha resultado exitosa/fallado la extracción de una tabla. La tercera columna, nos dice OK y el número de filas extraídas y cargadas. La cuarta, es la marca de tiempo en que se hizo la comprobación para el LOG. LOG_ETL_DW: se debe ejecutar la siguiente query en el Analizador de consultas de SQL Server 2000 select a.tabla_origen, a.tabla_destino, num_registros, fecha from LOG_ETL_DW a where a.fecha=(select max(fecha) from log_etl_dw b where a.tabla_destino=b.tabla_destino) 182

183 Anexo I Procesos de Extracción, Transformación y Carga Universidad Pontificia Comillas Ilustración 15: Resultado comprobación Carga Final. En la primera columna tenemos Tabla_origen y en la segunda Tabla destino. Esto nos dice de dónde a dónde ha resultado exitosa/fallado la extracción de una tabla. La tercera columna, nos dice OK y el número de filas extraídas y cargadas. La cuarta, es la marca de tiempo en que se hizo la comprobación para el LOG En caso de error: En el caso de que alguna extracción tenga como resultado ERROR en el LOG, intentaremos lanzar de nuevo el paquete individual que carga esa tabla y veremos si da error o no. En caso de que persista, asegurarse de que la tabla destino esté vacía. Si está vacía, abrir la DTS, ejecutadla y ver en qué paso falla. Una vez sepamos en qué paso falla, ver su código SQL y probarlo en el analizador para obtener más información sobre el fallo Planificación de procesos: 183

184 Anexo I Procesos de Extracción, Transformación y Carga Universidad Pontificia Comillas La planificacion del proceso principal que realiza el llamado a los diferentes pasos de carga de datos y la generación y copia de los cubos se realiza por medio de un agente de SQL Server El agente tiene por nombre Ventas_Pedidos_Cubos_Fusion. Ilustración 16: Planificador de tareas SQL Server El agente consta de 4 pasos, los cuales detallamos a continuación: 1. Carga Tablas STG: la carga de estas tablas con lleva la carga completa de los datos a las tablas STG. 2. Carga Tablas Final: el segundo paso conlleva los procesos de transformacion(union, merge y calculos) que realizamos con las tablas STG para entregar los datos en las tablas finales en un modelo multidimensional. 3. Carga Cubo Pedidos: En este paso, iniciamos la generacion del cubo de pedidos y su respectiva copia a la carpeta final en la cual debemos dejar el cubo. 184

185 Anexo I Procesos de Extracción, Transformación y Carga Universidad Pontificia Comillas 4. Carga Cubo Ventas: Y por ultimo se realiza la generacion del cubo de Ventas y su respectiva copia a la carpeta final. En este paso tambien se generan y se copian los cubos de los responsables comerciales, estos cubos son copiados a la carpeta correspondiente. 185

186 Anexo II Principales funcionalidades de la herramienta de Microsoft para generación de procesos ETL. 186

187 Anexo II SSIS Universidad Pontificia Comillas 2. Microsoft SQL Server Integration Services: SQL Server Integration Services (SSIS) es un componente de Microsoft SQL Server 2005 y, actualmente, también está incluido en algunas de las versiones de SQL Server Surgió para reemplazar a los DTS (Data Transformation Services) que venían incorporados en las versiones anteriores desde la Versión 7.0. Integration Services dispone de una plataforma para integrar datos y aplicaciones, Business Intelligence Development Studio (BIDS), ésta proviene del entorno de programación Visual Studio El uso más habitual de SSIS es la creación de Data Warehouses gracias a sus cualidades para extraer, transformar y cargar datos, más conocida ésta actividad por sus siglas en inglés ETL (extract, transform, load). Destacan las múltiples herramientas y su funcionalidad a la hora del mantenimiento automático de las propias bases de datos de SQL Server, y entre sus últimas incorporaciones, se encuentra la capacidad de actualizar cubos multidimensionales Asistente para Importación Exportación: Éste nuevo asistente sirve para mover datos de forma rápida desde casi cualquier origen OLE_DB hacia uno o múltiples destinos heterogéneos. El asistente es un buen método cuando no es necesario hacer muchas transformaciones, o al menos no muy pesadas. En caso de que se precise un mayor nivel de complejidad, continúan estando a disposición del usuario los distintos intérpretes de scripts Business Intelligence Development Studio: 187

188 Anexo II SSIS Universidad Pontificia Comillas Es la plataforma de Microsoft en que se crean y desarrollan los Integration Services. Lo más destacado de ésta plataforma, a diferencia de su antecesor DTS, es que no está ligada a un SQL Server concreto. De hecho, no es necesario estar conectado a un SQL Server para poder desarrollar sino que una vez esté desarrollado el paquete, se tendrá que pasar a un SQL Server concreto en el que se ejecutará Paquetes: Tanto en DTS como en SSIS, el concepto de paquete es uno de los más importantes ya que es realmente el fichero donde se materializa el proceso que se desea desarrollar. Un paquete consta de una serie de tareas que se ejecutan en un orden concreto. Para determinar el orden de ejecución de dichas tareas, disponemos de restricciones de precedencia y manejadores de eventos Contenedores (Containers): Los contenedores son objetos que ayudan a SSIS a dar una estructura a una o más tareas. Permiten iterar en un conjunto de tareas hasta que se cumpla una condición o simplemente hacer una agrupación lógica de las tareas. Los contenedores se pueden anidar y contener otros contenedores. Distinguimos cuatro tipos de contenedores Task Host: 188

189 Anexo II SSIS Universidad Pontificia Comillas Es el contenedor por defecto. No está disponible en la lista de contenedores. Inclusive, si no especificamos uno de los otros tipos de contenedores, una nueva tarea estará incluida dentro de un contenedor Task Host Sequence: Manejan el flujo de una parte del paquete y permiten dividir el paquete en partes más pequeñas que pueden ser manejadas de forma independiente. Entre las aplicaciones más destacadas distinguimos: - Agrupar tareas de forma que se puedan deshabilitar cuando no van a hacer más falta. - Acotar la visibilidad de una variable. - Gestionar las propiedades de muchas tareas de una sola vez modificando las propiedades del contenedor. - Hacer que una tarea no empiece a ejecutar hasta que se terminen de ejecutar todas las del contenedor. 189

190 Anexo II SSIS Universidad Pontificia Comillas Ilustración 41: Tarea Sequence For Loop: Este contenedor es un método para poder iterar dentro de un paquete hasta que se satisfaga una condición. Es similar a un bucle For de un lenguaje de programación. El contenedor inicializa la condición y la actualiza en cada iteración, cuando llega al valor final del For, se cumple la condición de salida y sale del bucle. Ilustración 17: Tarea For Loop. 190

191 Anexo II SSIS Universidad Pontificia Comillas Foreach: Es un mecanismo que permite iterar sobre una colección de objetos. Según va iterando, el contenedor asigna el valor de la colección a una tarea o conexión de datos. Tiene un editor avanzado que permite configurar el contenedor, entre otras configuraciones, para que itere con los siguientes objetos: For Each File Enumerator For Each Item Enumerator For Each ADO Enumerator For Each ADO.NET Schema Rowset Enumerator For Each From Variable Enumerator For Each Nodelist Enumerator (XML) For Each SMO Enumerator Ilustración 18: Tarea For Each Restricciones de Precedencia: 191

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