Difusión de Buenas Prácticas:

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1 Difusión de Buenas Prácticas: Implantación de un mdel de cntrl de cstes en una empresa auxiliar de autmción Subvencina: Octubre 2008-Brain Trust Cnsulting Services Rev03-Pág 1

2 ÍNDICE 1. Antecedentes y bjetiv del infrme 3 2. Descripción de la empresa 4 3. Situación inicial 8 4. Planteamient y ejecución del pryect Resultads y beneficis btenids Referencias y Anexs 16 Octubre 2008-Brain Trust Cnsulting Services Rev03-Pág 2

3 1. Antecedentes y bjetiv del infrme. El sectr auxiliar de la autmción, cm muchs trs similares se caracteriza pr aspects cm: Cmpetencia creciente, que cnlleva un aument de capacidad para ajustar cada vez más ls cstes y prpicia la aparición de un elevad númer de prducts y referencias, cn precis persnalizads.. Madurez del mercad y entrns prductivs nuevs, cada vez más cmpetitivs cn el crrespndiente increment de la cmplejidad y cstes del sectr. Reducción de ls márgenes cm cnsecuencia directa de ls ds punts anterires. Aument ntable del pder de prveedres y clientes, dejand a las empresas en una situación de inferiridad cmpetitiva muy destacada. Clientes cada vez más exigentes, que demandan prducts persnalizads y cn cicls de vida cada vez más crts, además de una demanda creciente de nuevs frmats y nuevs prducts. Gran pder negciadr de ls grandes Clientes l que supne un increment de la presión de sus cndicines de cmercialización y distribución. Aparición de nuevs cstes (cm pueden ser ls regulatris, mediambientales, sciales..) e increments sustanciales de trs (cmbustibles, marketing, publicidad..) Rentabilidad de Clientes y/ Prducts muy variable, l que demanda un cncimient del margen real de Clientes y Prducts, después de una aplicación bjetiva de ls cstes en función de parámetrs de tip técnic y muy próxims al gestr. Pr td ell, las empresas que cmpiten en este sectr tiene que reinventarse y utilizar sus mejres armas para cmpetir. N basta cn prduct, hay que hacerl bien, en plazs reducids, cn uns cstes ajustads, etc. Pr td ell, el cncimient exact de la estructura de cstes cn la que se es capaz de prducir es crític y muchas veces n es sencill. El presente dcument muestra un cas real de una empresa de este sectr que, dándse cuenta de este hech, decide implantar un mdel de cstes para superar el descncimient que tenía de sus cstes y aprvechar al máxim la infrmación generada. Octubre 2008-Brain Trust Cnsulting Services Rev03-Pág 3

4 2. Descripción de la empresa. Dats generales La empresa bjet de implantación pertenece al sectr auxiliar de autmción dedicándse fundamentalmente a la fabricación de cmpnentes para fabricantes y repuests. En ls últims añs y cn el fin de aprvechar la capacidad prductiva ha iniciad un prces de diversificación intrduciend líneas cm, pr ejempl, la fabricación de pequeñs electrdméstics de gama blanca. Cuenta cn aprximadamente cn 130 trabajadres distribuids en tres centrs de prducción y factura anualmente uns 50 millnes de eurs. El númer de referencias que maneja se encuentra en trn a las , siend algunas de las más emblemáticas la adaptación de cabinas de camión de un gran fabricante, para su us en diverss sectres y cnfiguracines. Descripción del prces prductiv Esquemáticamente se pdría representar cm: Operacines adicinales Punznadra Diseñ Creación trquel Crte Estampación Plegadra Otras Rebarbad Expedición y enví Mntaje mecanizad Verificación Granallad Catafresis Fig. 1.Esquema del prces prductiv. Fuente: elabración prpia Acndicinamient del prduct Octubre 2008-Brain Trust Cnsulting Services Rev03-Pág 4

5 Las actividades que se llevan a cab sn: Diseñ y cste de piezas: ls departaments técnic y cmercial diseñan y cstean las piezas para frecérselas a ptenciales clientes en mejres cndicines de preci calidad que la cmpetencia bien desarrllan piezas para slucinar una demanda prblema específic plantead pr un determinad Cliente. Creación del trquel: Antes de iniciar el prced de fabricación es necesari realizar el trquel para la estampación y su calibración. La creación del trquel es muy cstsa y nrmalmente se gestina de varias maneras tendiend cada una de ellas un impact diferente en el cálcul de ls cstes: - El Cliente entrega el trquel al fabricante para su expltación, siend bligación de este ultim mantenerl (rectificarl) debid al necesari desgaste pr us del mism. En este cas ls cstes del rectificad se pueden imputan al Cliente aumentand el cste pr pieza. - Se cnstruye el trquel y se le vende al Cliente, de md que, al ser de su prpiedad, si decide retirar el pedid, puede llevársel en cualquier mment y únicamente se le imputa un cste pr pieza, en cncept de rectificad. - El trquel l cnstruye y l mantiene la empresa repercutiend un cste unitari en cncept de trquel y rectificad variable según el númer de piezas útiles del mism y el cste de elabración del trquel. Crte: para esta primera fase perativa del prces, que cnsiste en el crte de la chapa necesaria según las medidas establecidas, se utilizan diversas técnicas en función del tip de pieza, material, acabad, etc., destacand fundamentalmente las técnicas láser y el xicrte. La materia prima principal de este empresa es el acer, en general se cmpra en frma de bbinas planchas a grandes fabricantes nacinales e internacinales cm GESTAMP, l que supne una dificultad añadida a la hra de negciar ls precis y las cndicines de la adquisición de las materias primas. Fig. 2. Prces de estampación. Fuente Wikipedia Octubre 2008-Brain Trust Cnsulting Services Rev03-Pág 5

6 Estampación: mediante el que se le da frma a la pieza gracias a la presión efectuada pr la prensa cntra la matriz mlde. Operacines adicinales: peracines destinadas a cmpletar la frma física de la pieza. Se utilizan máquinas cm: - Punznadras - Plegadras - Curvadras - Ingletadras - Etc. Acndicinamient del prduct: tras finalizar de dar frma al prduct realiza la fase de acndicinad del mism, mediante la que a través de actividades cm el rebarbad, la pintura, el granallad la catafresis 1 se termina de dar la frma, aspect y calidad definitiva al prduct. Verificación: el pas siguiente es la verificación de la calidad del prduct en tds ls aspects del mism y en relación la cumplimient de ls estándares definids para el mism Mntaje mecanizad: de la pieza finalizada en función de las características específicas de cada una de ellas. Embalaje y expedición La capacidad excedente en algunas de las fases del prces prducid es l que ha dad lugar a las líneas de diversificación emprendidas pr la empresa, que aprvecha, de este md su capacidad instalada para realizar partes del prces prductiv a empresas similares a ella. 1 Catafresis: La electrdepsición catódica catafresis es un prces de pintad pr inmersión, ttalmente autmatizad y basad en el desplazamient de partículas cargadas dentr de un camp eléctric hacia el pl de sign puest (catafresis = desplazamient hacia el cátd). Octubre 2008-Brain Trust Cnsulting Services Rev03-Pág 6

7 Claves del negci El negci en el que desarrlla su actividad la empresa de referencia presenta las siguientes características: Tiene su rigen en la externalización de alguns prcess pc rentables, cmplejs prblemátics efectuada pr las grandes empresas de Autmción (Ivec, Vale, Renault, Mercedes, etc.), l que bliga a cupar una psición difícil entre grandes prveedres (ls de acer) y grandes clientes (fabricantes y mntadres de autmóviles). Mercad está muy madur y altamente cmpetitiv en el que ls clientes tratan de cnseguir reduccines en ls cstes entrn a un 5% anual. Desde hace alguns añs se ha llegad al extrem de tener que participar en pujas pr Internet para quedarse cn el pedid de una pieza, pr este mtiv es necesari cncer perfectamente ls cstes y ls márgenes de ls prducts a fabricar, para saber hasta dnde llevar una puja pr una pieza y en que punt abandnar. Las empresas en las cuales existe prces de estampación y catafresis sn industrias cuya rentabilidad sól es psible si se fabrica en más de 2 turns, pr tant la gestión de la carga de trabaj y la reducción de la subactividad es una premisa necesaria. N es psible hacer un simple estudi de eliminar las referencias de menr margen (inclus margen negativ) para mejrar la cuenta de resultads, sin hacerl de md glbal, pues el efect puede ser el cntrari si se traduce en una bajada en el nivel de actividad, ya que existen uns elevads cstes fijs asciads a las instalacines de estampación, trqueles y rectificad de ls misms. Pr tant para pder cmpetir cn éxit, se pdría determinar que sn necesarias ds características básicas: 1. Tener un cncimient prfund ls cstes de ls prducts, para pder manejar bien ls márgenes en cualquier situación. 2. Ser capaz de generar valr añadid pues la salida a la reducción cntinua de márgenes es el cnvertirse en verdaders asesres tecnlógics de ls clientes y pr supuest también fabricantes de piezas de alta tecnlgía de elevada precisión. Octubre 2008-Brain Trust Cnsulting Services Rev03-Pág 7

8 3. Situación inicial En el mment de tmar la decisión de llevar a cab el pryect, la empresa cntaba cn unas 600 referencias divididas entre las áreas de autmción, repuests y gama blanca de electrdméstics. El mdel de cstes cn el que cntaban era muy básic: se imputaba cn exactitud el cste de las materias primas (incluyend las mermas) per trs cstes directs carecían del rigr necesari en su imputación. Así, pr ejempl, el cste de las actividades directas n se imputaba crrectamente pues se utilizaba un criteri de repart diferente para cada sección actividad, en el que se incluían tds ls aspects del cste (man de bra, utillajes, etc.) per rara vez se revisaban. En l que respecta al rest de cstes, crrespndientes fundamentalmente a las actividades de apy (Oficina Técnica, la Gestión de las cmpras, ls carretillers y en general tdas las actividades, medis prductivs persnas de apy a la prducción) que n sn fáciles de asignar directamente a un prduct se dejan fuera del cste direct de cada referencia. Adicinalmente se bservaba que el vlumen de dats registrads era bastante escas, l que dificultaba más si cabe el cálcul de ls cstes pr referencia. Sirva a md de ejempl que ls tiemps de man de bra se calculaban únicamente a efects de establecer ls bns de prducción. Prblemas existentes y cnsecuencias de ls misms Cnfrme a la situación descrita cn anteriridad se bservaban ds cnsecuencias directas: 1. Descncimient de ls cstes reales de cada una de las referencias que se estaban cmercializand, cuyas cnsecuencia más inmediatas sn, pr ejempl: Asunción de elevads riesgs en las pujas y fertas efectuadas, tant a través del canal tradicinal cm a través de Internet. Opacidad en ls márgenes de cada una de las referencias. De este md se pueden impulsar las ventas de aquells prducts que mens rentables sean para la empresa inclus eliminar las referencias más rentables. Dificultad en la determinación de precis y prmcines. Exces de imputación de cstes de estructura, ya que gran parte de ls cstes directs se imputan a ls de estructura, frut d la Octubre 2008-Brain Trust Cnsulting Services Rev03-Pág 8

9 impsibilidad de asignarls crrectamente a cada un de ls prducts. 2. Incapacidad para medir las ineficiencias en el us de las instalacines, de la man de bra y del cnsum de suministrs y materiales de auxiliares de prducción. Las principales cnsecuencias de este hech sn: N se dispne de infrmación de partida fiable para efectuar revisines de prcess, repsición de maquinaria, etc., tan ligadas a la medición de la eficiencia de las actividades. N se puede tmar la decisión de externalizar determinads prcess, ya que n se cnce la rentabilidad de cada un y/ el cste al que se está prestand en cmparación cn cmpetidres ptenciales prveedres. Del mism md n se tiene ningún criteri bjetiv para acudir al mercad cn nuevas líneas de negci btenidas de parte del prces prductiv actual, pues n se cnce cn exactitud si sn n rentables a qué preci l sn. Octubre 2008-Brain Trust Cnsulting Services Rev03-Pág 9

10 4. Planteamient y ejecución del pryect La necesidad de cncer ls cstes y ls márgenes de cada prduct fue la razón fundamental que mtivó la decisión de iniciar la ejecución del pryect. Ls principales impulsres fuern el Direct general, el Directr de Prducción y el Directr Financier, siend este últim el encargad de liderarl Ficha de pryect ÍTEM Objetivs Alcance Áreas implicadas Equip de trabaj DESCRIPCIÓN - Cncer en prfundidad la estructura de cstes de cada una de las referencias dispnibles. - Identificar las principales ineficiencias bservadas en ls distints prcess prductivs implantads. - Tda la rganización, en términs de áreas, prcess prductivs y referencias. - Oficina Técnica, - Cmpras, - Prducción, - Cmercial Nacinal y Exprtación, - Finanzas - Dirección. - Directr de pryect: gestr cn el perfil necesari para cmprender cnceptualmente ls mdels de cstes, cuadrs de mand, etc. - Especialista en mdels de Gestión y Cstes (extern intern a la rganización), - Técnic cncedr de la slución a implantar (habitualmente extern a la rganización) Plaz de ejecución - Inicialmente estaba prevista una duración de 8 meses para el cnjunt del pryect Sftware seleccinad - ABM Mdelling (ver epígrafe 4.3 para más detalle) Octubre 2008-Brain Trust Cnsulting Services Rev03-Pág 10

11 ÍTEM Tip de mdel implantad Mdificacines necesarias a priri en el prces prductiv Mdificacines necesarias a priri en sistemas DESCRIPCIÓN - Mdel tip mixt que cmbina un Mdel de Cstes Directs para el tds ls elements directs (cm sn las materias primas, la man de bra directa y las instalacines principales) y un Mdel ABC/ABM para el Mdelad del rest de actividades n directas (auxiliares, imprductivas, cmerciales, estructurales, de I+D, etc.) - N se generarn grandes cambis en el prces prductiv, per si sbre el sistema de reprte y seguimient de las actividades de fabrica y cmerciales. - Las mejras más significativas están asciadas a la fiabilidad de ls cstes btenids que psterirmente se utilizarán para la realización de fertas y las pujas de Internet - De cara a garantizar la viabilidad del pryect es necesari dispner de algún sistema de infrmación ERP cn un grad de implantación medi y cn una calidad aceptable de ls dats. - Pr ell era necesari mdificar y mejrar ls sistemas de Gestión de Almacenes, Fichajes de Hras Prductivas e Imprductivas, Valración de Stcks, Partes de trabaj de las Actividades Auxiliares, de I+D, Oficina Técnica, Cmercial, etc. Octubre 2008-Brain Trust Cnsulting Services Rev03-Pág 11

12 4.2. Ejecución Las fases definidas para el pryect cinciden cn ls estándares para este tip de metdlgías: Fase I Cmprensión de la rganización Fase II Desarrll del mdel Fase III Instalación sftware Fase IV Parametrización Fase V Puesta en servici Fase VI Análisis y ajustes Fase VII Sistema de expltación Fig 3. Fases de implantación de un mdel de cntrl de gestión. Fuente: elabración prpia Principales hechs relevantes transcurrids durante la ejecución Ls hechs más destacads tuviern que ver cn el retras en el inici del pryect mtivad pr: Mala calidad de ls dats almacenads en el ERP de la rganización, l que bligó a recnfigurar el md de almacenamient y a generar una serie histórica l suficientemente amplia cm para dar cbertura al mdel. Necesidad de creación de sprtes (herramientas) específics para el almacenamient de dats que anterirmente n se estaban registrand y que resultaban de vital imprtancia para la adecuada ejecución del mdel. Ests ds factres, pese a supner un delay inicial eran crítics para garantizar el éxit del pryect. Es relativamente habitual que circunstancias cm las descritas tengan lugar en las rganizacines y que n se detecten hasta que n se pne mans a la bra y se inicia el desarrll del pryect. Mdificacines al planteamient inicial Las mdificacines al planteamient inicial suelen estar (y el cas que ns cupa n es una excepción) vinculadas al alcance del pryect. Inicialmente su busca cncer el cste de tdas y cada una de las actividades que se desarrllan en la rganización y cnfigurar un mdel excesivamente exhaustiv. Tant que en casines, pr querer hilar demasiad fin el mdel pierde fiabilidad y visibilidad y ls resultads n sn ls adecuads. Pr ell, es habitual, mdificar ligeramente el alcance inicial, descartand aquells cncepts que pr su vlumen imprtancia n supnen el benefici necesari cm para incurrir en el cste de su incrpración al mdel. Octubre 2008-Brain Trust Cnsulting Services Rev03-Pág 12

13 4.3. Herramienta seleccinada La herramienta seleccinada fue el ABM Mdelling, fundamentalmente prque presentaba las siguientes ventajas cn respect a sus cmpetidres: SAS SAS: Cm slución de BI se apyaba únicamente en magnitudes mnetarias y n era psible relacinar de md simple, las desviacines cn la magnitud física que la rigina. ABM Mdelling es capaz de separar las desviacines de cantidad y de preci. Las desviacines en cantidad es capaz de expresarlas en su magnitud crrespndiente para ser interpretada pr un respnsable técnic. SAP. La unión de ls móduls FI-CO-PA permite btener infrmación a un nivel de detalle similar al btenid cn ABM*. La ventaja de ABM* radica en la versatilidad para definir un Mdel de Cstes, la facilidad para mdificarl y evlucinarl. SAP almacena infrmación muy valisa sbre ls cstes directs, per es cmplicad implementar un mdel para imputar ls cstes y actividades Indirectas, subactividad de Instalacines y man de bra indirecta, actividades cmerciales, lgísticas, etc BITAM. Es una slución de BI que se apya en magnitudes mnetarias reales y dnde n es psible implementar un presupuest libr de estándares sbre el cual medir desviacines y el cumplimient de bjetivs. Herramienta muy visual per sól para analizar infrmación real sin cmparacines EXCEL-OLAP DE SAGE Sage Es una herramienta para presentación y análisis de la infrmación, n asegura la integridad de ls dats pr n tratase de una BBDD y la lógica de un Mdel de Cstes ABC/ABM debe ser desarrllada pr el prpi usuari. Octubre 2008-Brain Trust Cnsulting Services Rev03-Pág 13

14 5. Resultads y beneficis btenids Sin duda el lectr ya se habrá hech una idea de ls beneficis derivads de la implantación de un mdel de cntrl de cstes/gestión per, a md de cnclusión, entre ls principales beneficis btenids de la implantación en la empresa bjet del infrme se pdrían enumerar alguns cm: 1. Eliminación de referencias: gracias a la implantación del mdel se pudiern identificar múltiples referencias que n alcanzaban el nivel de rentabilidad mínim para el estándar de la cmpañía. Si bien es ciert que algunas se mantuviern pr raznes más estratégicas que ecnómicas, muchas tras se eliminarn, cntribuyend a mejrar ls ecnmics de la cmpañía. 2. Revisión del pricing: del mism md, se bservó que alguns de ls prducts estaban siend cmercializads a un preci inferir del que deberían serl, dentr de ls límites admitids pr el mercad. Del mism md, se pud reducir el preci de alguns trs, que, manteniend ls márgenes aprpiads, ayudarn a la empresa a ganar en cmpetitividad sin menscabar el resultad. 3. Revisión de las estructuras cmerciales: un de ls grandes prblemas que se bservarn al inici del pryect era la ausencia de citerir clars para definir ls incentivs a la estructura cmercial. N se sabía a ciencia cierta qué referencias eran las más interesantes y pr tant n se trgan cmisines segmentadas pr rentabilidad de la venta, sin pr el vlumen vendid, l que daba lugar a grandes pryects en abslut rentables para la rganización. Cn la intrducción del mdel, se pud planear un marc retributiv segmentad, y abslutamente alinead cn ls intereses de la empresa, pues eran primads en mayr medida aquells prducts que dejaban mayres márgenes en la rganización. 4. Externalización de actividades: pese a que finalmente n se externalizó ninguna actividad, sí se bservarn alguns prcess claramente ineficientes, inclus pr debaj del cnjunt del mercad que eran ptencialmente subcntratables. Finalmente, y pr raznes más estratégicas que ecnómicas, se cnsideró más prtun revisarla ejecución que dejar de hacerls para cmprarls en el mercad. 5. Apertura de nuevas líneas de negci: quizá un de ls beneficis más destacads del pryect y que ha dad lugar a una mdificación sustancial en las actividades de al empresa. Tras el análisis de tds ls cstes se bservó la presencia de algunas actividades partes del prces Octubre 2008-Brain Trust Cnsulting Services Rev03-Pág 14

15 prductiv para las que la empresa era terriblemente eficiente y era capaz de prestar el servici a un preci muy cmpetitiv cn un margen adecuad. Tant es así que se decidió fertar ess prcess en el mercad, fuera del cntext de la prducción habitual de la empresa. Ejempls de ests cass sn ls prcess de catafresis y estampación que, actualmente, se cmercializan de md independiente, cntribuyend a incrementar la diversificación y la rentabilidad de la empresa, y cnsecuentemente, su sstenibilidad. Cm se puede apreciar, ls beneficis de la implantación del mdel en esta empresa auxiliar de la autmción han resultad muy elevads y tangibles, garantizand el retrn de la inversión efectuada. Octubre 2008-Brain Trust Cnsulting Services Rev03-Pág 15

16 6. Referencias y Anexs 6.1. Artículs Dcumentación interna de pryect 6.2. Referencias de internet SAS ( SAP ( SAGE ( BITAM ( ABM Mdelling ( Octubre 2008-Brain Trust Cnsulting Services Rev03-Pág 16