Retos y Tendencias de la Logística Farmacéutica

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1 Retos y Tendencias de la Logística Farmacéutica Marzo 2009 Club patrocinado por:

2 Retos y Tendencias de la Logística Farmacéutica. 25/03/2009. Barcelona Moderador: Roberto Lázaro, Presidente del Club de Operaciones de ESADE Alumni. Ponentes: David Pardo, Director General de FEDERACIÓ FARMACÈUTICA. Carlos Albajar, Director de desarrollo de Negocio y Comercial de LOGISTA PHARMA. Carlos Clemente, Gerente de DISALFARM. La introducción del acto la realizó Roberto Lázaro quién tras presentar a los ponentes y contextualizar el tema, indicó que el acto presentaría dos partes claramente diferenciadas: Una primera en la que se nos explicaría las actuales diferencias en la Distribución farmacéutica desde el punto de vista del Mayorista y del Operador Logístico, así como la visión futura que cada uno de ellos tiene de su modelo de negocio. Para ello se contó con la presencia de David Pardo, Director General de Federació Farmacèutica como representante de la distribución mayorista, así como de Carlos Albajar, Director Comercial y de Desarrollo de negocio de Logista Pharma como representante de operador logístico especializado en distribución farmacéutica. En una segunda parte Carlos Clemente, Gerente de Disalfarm, explicaría la experiencia, de las pocas en el mundo, en que varios Laboratorios acuerdan formar una Empresa Logística para distribuir los productos de los tres laboratorios que forman parte y conseguir una mayor eficiencia logística.

3 Parte Ia Retos y tendencias de la distribución farmacéutica. Visión Mayorista David Pardo tomó la palabra, presentando la Empresa a la que representa, Federación Farmacéutica, que tiene sus orígenes en 1531 con la Asociación del Colegio de Apotecarios. Posteriormente, hacia 1928 se formó la Cooperativa con el objetivo de proteger la salida de los productos farmacéuticos desde las farmacias a las drogerías. En sus estatutos se contempla la mejora científica, económica, social y profesional de todos los asociados. Científica, en cuanto a programas de formación y asesoramiento técnico a las farmacias. Económica, dando una mejora operativa y de gestión de la oficina de farmacia. Y finalmente, social dando una serie de servicios a los socios. Algunos datos básicos de Federación Farmacéutica: Factura alrededor de 750 MM de euros. Tiene unas farmacias asociadas. Emplea unos 500 trabajadores Posee siete Almacenes. Sirve unos 100 millones de unidades al año. Unas referencias. Una inversión en stock de unos 70 millones de euros.

4 Pardo continuó explicando que consiguen llegar 4 veces al día a las farmacias de las capitales. Las rupturas de stock que aparecen durante el día en alguno de los almacenes provocan una redistribución nocturna del stock para tener disponibilidad al día siguiente. Según Pardo 4 repartos diarios es sostenible y tiene sentido dado que, a nivel de escandallo de costes, el coste de transporte está por debajo del 1%. Este coste comparado con el de la venta directa es insignificante. En Federació Farmacéutica se hace cada día km y la mayoría de ellos con furgoneta llena. Desde el punto de vista de la farmacia es eficiente no tener tanto stock y poder asimismo garantizar el producto a sus pacientes. De no ser así, de alguna manera se estaría acabando con el modelo de oficina de farmacia en España. Si se pasa un pedido cada 15 días o un mes, que es lo que se hace en la venta directa, inmediatamente no a todas las farmacias se las visita de forma directa, sólo se va a visitar a las más rentables. Además no todos los Operadores logísticos llegan a lugares recónditos de la geografía. El punto en el que se pierde eficiencia es cuando una farmacia trabaja con 2 o más mayoristas y puede llegar a tener hasta 8 entregas al día. Entre los servicios de valor añadido que ofrece Federación Farmacéutica, además de la formación, se encuentra: 1.- Fedintia: más de 500 farmacias ceden su capacidad de negociación a la cooperativa para evitar que la farmacia hable directamente con el Laboratorio y pueda hacer pedidos más pequeños, lo que redunda en una mejora de circulante para la oficina de farmacia. Los distribuidores han intentado protegerse del incremento de volumen de genéricos utilizando el concepto de tránsfer, es decir ser facilitadores de logística. Fedintia no es más que un grupo de compras para esas 500 farmacias para intentar evitar esa venta directa. Se intenta hacer la misma gestión que hacen los laboratorios, pero se hace a través de Federació con sus laboratorios.

5 Este modelo tiene las siguientes ventajas: - Incremento sustancial de ventas para el laboratorio. - La farmacia pequeña obtiene el producto con los mismos márgenes que una farmacia de mayor tamaño. 2.- TIC: programas informáticos de gestión de la oficina de farmacia, programas de contabilidad etc. que fidelizan la oficina de farmacia. Son una serie de servicios que hacen de barrera de salida a las oficinas de farmacia. Parecería que con los datos mencionados de Federació, 750 millones de euros de facturación y un margen de la distribución del 7,6% (recordemos que la normativa lo rebajó en 2003 desde el 9,6%), ello representaría un beneficio enorme (unos 57 millones de euros) pero no es así ni mucho menos; el margen real de la distribución está por debajo del 2% y hay farmacias en las que se trabaja casi sin margen. El margen del 7,6% que marca la ley realmente no se aplica, es una incoherencia del modelo. En algunos países el estado paga por criterios logísticos (un porcentaje por caja o por unidad). Sin embargo, si esto se hiciese en España se rompería el modelo mediterráneo de farmacia, pareciéndose más al de Italia, Francia o Inglaterra. Federació se plantea dos retos de futuro: 1.- Aprovisionamiento automático a las farmacias: Con el objetivo de acercar la farmacia a su Cooperativa (a la Distribución) se pretende facilitar a aquellas farmacias que tengan un elevado grado de compromiso con la Cooperativa el aprovisionamiento automático a la farmacia a través del software que tienen instalado en sus oficinas. Recordemos que en la actualidad las farmacias pueden trabajar con varias cooperativas y no un compromiso único con una de ellas). De esta forma, el pedido lo procesaria la propia Federación Farmacéutica en base a los 70 MM de euros de stock que posee en sus 7 almacenes y así optimizar la gestión de stock de la oficina de farmacia.

6 Con ello se consigue una mayor fidelización, un descenso del inmovilizado, un aumento del nivel de servicio, un descenso de las incidencias. La Cooperativa, además, ofrece un compromiso de recompra del stock, si éste le aumenta a la farmacia más allá de un nivel que se negocia previamente. 2.- Puesta en marcha del Almacén de Gavá. Con una inversión en construcción de la nave de alrededor de 25 MM de euros y una inversión en instalaciones robotizadas de 11 millones, centralizarán también en esa planta la oficinas. La capacidad de la planta será de lineas diarias y albergará unas referencias. El almacén será gestionado por 55 operarios. Estos son los dos principales proyectos de futuro de federació farmacéutica. En cuanto a un replenishment por parte de los laboratorios sobre los stocks del mayorista se está trabajando en ello con algún laboratorio pero se plantea complicado ya que se ha de garantizar el suministro y evitar el desabastecimiento, por ejemplo con exportaciones paralelas.

7 Parte Ib Retos y tendencias de la distribución farmacéutica. Visión Operador Logístico farmacéutico. La visión de Logista Pharma es sustancialmente diferente. Logista proviene de un spin-off de Tabacalera dado que Tabacalera decidió diferenciar lo que era el negocio del tabaco de lo que era la logística y distribución. Tabacalera se fusionó con Seita, se creó el grupo Altadis y más adelante compraron el Grupo Imperia. Logista es independiente en la gestión de lo que es el Grupo Imperia y tiene presencia en España, Portugal, Italia y Francia. Son especialistas en determinados sectores como el tabaco o los libros. Logista Pharma se creó en el año 2003 y desde entonces ha ido creciendo adquiriendo Compañías como Nacex o Integra pero además con desarrollos propios en almacenaje y preparación de pedidos, con almacenes fundamentalmente en la zona centro (Leganés), Canarias, Lisboa y Piera. En total m2 dedicados a distribución farmacéutica en España. El primer reto cuando se creó Logista Pharma fue demostrar a la industria del sector que eran capaces de manipular el producto farmacéutico. En la actualidad tiene como clientes la mayoría de los Laboratorios. Además, desde hace algunos años se hace servicio directo a las farmacias y en la actualidad están abordando servicios específicos intra y extra hospitalarios. Logista Pharma se encarga de la distribución con el máximo de la calidad al menor coste y con la mayor transparencia posible ya que no son propietarios de la información que manejan de los laboratorios.

8 Algunos datos básicos de Logista Pharma: Posee 5 almacenes. Alberga más de palets. Realiza 20 millones de entregas anuales. Tiene 70 plataformas logísticas. Una flota de vehículos. Opera para más de 35 laboratorios Todos los sistemas informáticos han sido validados para operar en farma. En el 2003, cuando Logista Pharma entró en el mercado farmacéutico, el mercado tenía las siguientes características: 1.- Componente comercial paralelo muy elevado y en crecimiento. 2.- Porcentaje de distribución directa inferior al 4% y centrado básicamente en productos OTC. Presencia de los genéricos casi insignificante. 3.- Margen de distribución del mayorista del 9.6% (aunque no se aplicara). 4.- Regulación de la Distribución centrada básicamente en en el canal Mayorista. No se hablaba de otros modelos de distribución. 5.- Carencia de ofertas sólidas de operación logística farmacéutica. 6.- Estabilidad del negocio de la farmacia (cosa que hoy no ocurre). SITUACIÓN ACTUAL: 1.- Fuerte reducción del comercio paralelo. 2.- Reducción importante del número de distribuidores. 3.- Movimiento en el sector con políticas de aplicación de flujo. 4.-Nueva ley de garantías que introduce algunas reformas importantes en los modelos de distribución. 5.- El porcentaje de distribución directa total es de alrededor del 15%. 6.- El margen del mayorista es del 7,6%.

9 7.- Ha habido un fuerte incremento en genéricos. 8.- Evolución de la farmacia tradicional a una farmacia mucho más profesionalizada y mucho más preocupada por: - La fuerte presión por la contención del gasto sanitario. - Las reducciones continuas en los márgenes. - La entrada de los genéricos. 9.- Pérdida de negocio de la farmacia y mayor peso de la gran distribución (sobre todo para todo lo que es parafarmacia). Su estrategia de futuro la basan en las siguientes TENDENCIAS DE FUTURO 1.- Continuará la concentración de mayoristas, seguramente incluso se acelerará debido al actual contexto económico de crisis. 2.- Racionalización de la distribución. EL objetivo será siempre tener una distribución eficiente, es decir, de calidad teniendo en cuenta los costes. No se entenderá como necesario (excepto las urgencias) que una farmacia tenga que recibir más de una entrega diaria. Desde Logista se apuesta por una entrega al día, lo que incidiría en una reducción significativa de costes de distribución y la consiguiente reducción de gasto sanitario. 3.- El comercio paralelo seguirá existiendo, es una actividad legal. Sin embargo, las políticas de los laboratorios obligarán a reorganizar ese negocio paralelo, con lo que existirá pero en menos medida.

10 4.- Los mayoristas se moverán para intentar cubrir el servicio de distribución directa, que continuará en el futuro. El mayorista intenta acercar la farmacia al mayorista, mientras que el operador dice acercar la farmacia al laboratorio, iviceversa ; los verdaderos actores serán las farmacias y los laboratorios sin ningún otro intermediario. 5.- La administración pública seguirá presionando para disminuir los márgenes, aplicando políticas de reducción del gasto sanitario, ya que difícilmente la Administración Pública podrá pagar todos los fármacos a todos los ciudadanos. 6.- Incremento del volumen de los genéricos. España está todavía muy lejos de otros países de Europa en este punto. 7.- Transformación del canal detallista. Es fundamental que el farmacéutico siga ejerciendo la función de atención farmacéutica y se deberá remunerar al farmacéutico por ello, ya que los márgenes le seguirán bajando. 8.- Liberalización de la farmacia a medio plazo (es una amenaza constante) al igual que en otros países europeos. Se tiene la esperanza de que esta liberalización no se produzca en el sentido de convertir a la farmacia en pura dispensación, sino que prime la atención farmacéutica. 9.- Regulación cada vez mayor por parte de la Administración en temas de control, seguridad, calidad, trazabilidad, cadena de frío etc. Algunos vehículos de Logista Pharma llevan una caja negra conectada con GPS que detecta la temperatura del camión, qué ruta ha hecho, cuándo y dónde se ha abierto la puerta y durante cuánto tiempo, en qué clientes etc. Lo realmente eficiente será que varios laboratorios compartan y consoliden para distribuir a las diferentes farmacias, no que cada laboratorio envíe directamente a la farmacia, eso es la venta directa mal entendida y conlleva que el 1% que pueda representar el transporte en el escandallo de costes se dispare fácilmente a un 4%.

11 Parte II - El modelo de DISALFARM Disalfarm en una Empresa Logística que nació en España con el objetivo de distribuir el producto acabado de tres laboratorios: Bayer, Novartis y Boheringer en España. La experiencia tuvo éxito y el modelo se ha ido de alguna manera replicando en otros países para los mismos laboratorios. La gran diferencia con el modelo de Logista es, según Carlos Clemente, que Disalfarm les dice a sus tres clientes lo que tienen que hacer. Los tres deben realizar las cosas de una misma manera para poder minimizar costes. No persigue ser el operador más barato, sino que para un determinado nivel de exigencia y calidad, tener un nivel competitivo de coste. Disalfarm fue la 2ª experiencia de este tipo en Europa y la 4ª en el mundo. 1ª experiencia: Sudáfrica, donde 11 Laboratorios decidieron crear su propio operador. Hubo grandes conflictos con los Mayoristas y la Empresa tuvo que acabar siendo también un mayorista. Finalmente al cabo de un tiempo, vendieron la Empresa a otra especializada en Logística. 2ª experiencia: Argentina. Los tres socios de Disalfarm más dos socios locales se unen y crean FARMANET. Fue otra experiencia de integración vertical. Un pre-wholesaler (un operador logístico que también hace de mayorista con red de ventas, realiza cobros etc.) 3ª experiencia: Alemania. Seis socios forman este operador ( no estaba Bayer pero ahora lo está al comprar Schering) y aceptan clientes (otros laboratorios). Es un modelo diferente al de Disalfarm, es un operador logístico que tiene que tener beneficio. Centrándonos en Disalfarm, la idea nació hacia el año 1990 cuando se intentó externalizar la Logística, pero no encontró ningún operador especialista en farma.

12 Finalmente, Disalfarm se inauguró en el Empezaron realizando funciones de pre-wholesaler es decir, cuando sus tres socios cerraron sus tres almacenes propios y se distribuyó desde Disalfarm no se cambió el modelo de distribución de cada uno de ellos. En el 2007 se realizó una ampliación del 50% de capacidad de almacenaje y del 80% de capacidad de preparación de pedidos. Además se incorporó a Schering y a Novartis Consumer Health. Lo más difícil fue poner de acuerdo a los tres laboratorios con personal nuevo, software nuevo e instalaciones nuevas. Pero se sabía que si eran capaces de alinearse con los socios para tener sinergias los ahorros iban a ser elevados. El arranque se planificó bien pero aún así fue realmente difícil. Algunos datos básicos de DISALFARM: Distribuyen 229 millones de unidades entregadas y referencias. Nótese aquí la diferencia tan abismal que existe respecto al caso de un mayorista como Federació Farmacèutica (muchísimo más complejo) con 100 millones de unidades entregadas y referencias pedidos preparados. Alrededor de 3 millones de bultos expedidos (unas toneladas). Sirven envíos directos a farmacias. Desde Disalfarm se comercializa el 16% de los medicamentos (en unidades) que se comercializa en toda España. Cofares, el principal Mayorista tiene alrededor de un 21%. Una de las principales medidas de eficiencia que se utiliza es el coste por bulto (pudiendo ser éste un palet, una caja completa o una de unidades de picking).

13 Hay comunicación punto a punto con cada uno de los laboratorios con interfase de sistema, matching nocturno de inventarios etc. Cada laboratorio puede acceder a su parte de sistema informático y visualizar por ejemplo el estado de sus pedidos. Des de Disalfarm se trabaja para minimizar los costes empezando desde la fabricación ya que Disalfarm indica cómo le debe llegar el producto desde los tres laboratorios. Se intenta realizar las operaciones de forma óptima focalizándose en lo que saben hacer. A modo de ejemplo, no gestionan las devoluciones, eso lo realiza cada laboratorio (no disalfarm) ya que no son expertos ni tienen espacio, las realiza un tercero que sea experto y para los tres laboratorios. Uno de los puntos fuertes que se menciona desde Disalfarm es su Organización interna. Hay un Consejo de Administración con 2 representantes de cada Laboratorio (uno de los cuales es el Presidente de cada uno de ellos) y existen contratos firmados al inicio de la sociedad que regulan los límites de cada laboratorio y otros muchos aspectos como, por ejemplo, qué ocurre si un socio abandona. Los socios son propietarios de toda la Empresa (no de 1/3 desde el punto de vista de la gestión) en el sentido que tienen los libros y auditan la gestión y cuentas de toda la Empresa. Un equipo directivo formado por directivos independientes ( no pertenecientes a ninguna de las tres Empresas). Y, finalmente existe también Comités funcionales que se reúnen una vez al mes para hacer un seguimiento de aspectos más operativos con el personal de distribución logística. Áreas de desarrollo de Disalfarm 1.- Se intenta ser altamente eficiente en transporte. Cuando llega un pedido, se intenta ver cuál es el transporte más económico de los homologados por cada uno de los tres laboratorios para ese binomio (destino- peso). Finalmente, agrupa los pedidos y se analiza qué transporte es el más económico para ese destino de forma agregada. Hay un seguimiento de la calidad de servicio y cada laboratorio puede, desde su sistema informático, bloquear o anular una Compañía de transporte por ejemplo debido a que ese transportista rompe los pedidos demasiado a menudo.

14 2.- Disalfarm ha colapsado ya la capacidad de su almacén y se busca un 3º que realice la función de almacén pulmón. A modo de ejemplo, cuando Bayer fabrica Aspirina, puede fabricar para 6 meses. Ello provoca entradas en stock imposibles de soportar sin ese almacén pulmón externo. 3.- Se está trabajando con algunos mayoristas que tienen operadores logísticos en Madrid para distribuir algunos tipos de productos de manera directa aprovechando el ofrecimiento de esos mayoristas de su red capilar de transporte como soporte. La razón de que sea desde Madrid es simplemente para llegar más fácilmente a destinos españoles. Disalfarm entiende este punto como una alternativa más que puede ofrecer a los tres laboratorios a los que da servicio. Algunos la utilizarán y otros no. 4.- Recientemente Disalfarm ha obtenido la licencia de mayorista. La nueva Ley del Medicamento les quitó la licencia sanitaria y por ese motivo se marcaron obtener la Licencia de Mayorista. 5.- Portal de venta a farmacias PROXFARMA. En la actualidad dos de los tres socios tienen ese portal. Opera mediante ventas transfer: la farmacia indica a través de qué mayorista quiere que se haga la venta. Todavía no se ha planteado, pero está abierto en un futuro que esa venta se haga a través de Disalfarm. Documento realizado por Roberto Lázaro