Las personas como eje fundamental de las decisiones empresariales Aula de Emprendedores 6 de abril de 2010

Transcripción

1 Las personas como eje fundamental de las decisiones empresariales Aula de Emprendedores 6 de abril de 2010 Juan Carlos Cubeiro jccubeiro@eurotalent.net jccubeirojc.blogspot.com

2 1. Personas: mucho más que recursos humanos 2. Dirigir: liderar personas 3. Dirigir en tiempos de incertidumbre 4. Uno + uno: tres. La unión hace la fuerza 5. El compromiso de la empresa con sus empleados y de los empleados con la empresa: orgullo de pertenencia 6. Responsabilidad Social Corporativa y Gestión del talento 7. La Clase Creativa: evitar la fuga de talento

3 1. Personas o Talento? 1.1Personas, mucho más que Recursos Humanos 3

4 Por qué hablar de TALENTO? El 80% de los directivos en Europa piensa que en el 2010 la atracción y retención del TALENTO es el tema estratégico nº 1. El Talento es cada vez más caro y los sueldos del resto menguan (Tim Hartford, Gaceta de los Negocios, 15-marzo-2007) 4

5 Por primera vez en la historia de la humanidad Vivimos en un mundo en el que el TALENTO es más escaso que el CAPITAL 5

6 Queremos conseguir los cinco grandes Cambio/ Innovación Servicio al Cliente Ventas Equipo Liderazgo 6

7 El Desarrollo del Talento correlaciona con Liderazgo (r=.60, 36%) Ventas (r=.48, 23%) Innovación (r=.35, 12%) Equipo (r=.38, 14%) Servicio al Cliente (r=.35, 12%) 7 Fuente: Ben Palmer, Genos, 2007

8 Pero además hay otras evidencias importantes Compromiso (r=.47, 22%) Absentismo (r=-.54, 29%) Satisfacción (r=.49, 24%) Estrés (r=-.35, 12%) 8 Fuente: Ben Palmer, Genos, 2007

9 1.2. Una estrategia para el Talento 9

10 A qué asociamos la Estrategia? - Análisis - Competidores - Demanda - Objetivos 10

11 Estrategia: la labor del Estrategós ENTORNO INTORNO CONDICIONES EXTERNAS RECURSOS Y CAPACIDADES 11

12 Sabemos que hay una secuencia estratégica Menos del 10% de las Estrategias adecuadamente diseñadas son efectivamente implantadas, Fortune PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DE CLIENTES/MERCADO PERSPECTIVA DE PROCESOS/INNOVACIÓN PERSPECTIVA DE PERSONAS Fuente: David Norton, Robert Kaplan. El Cuadro de Mando Integral 12

13 Mapas estratégicos: El Cuadro de Mando Integral PERSPECTIVA FINANCIERA Ingresos Margen Beneficios - Stock PERSPECTIVA DEL CLIENTE Atributos Relación Imagen del Servicio PERSPECTIVA DE PROCESOS Operaciones - Relaciones con el Cliente Innovación - Responsabilidad Social PERSPECTIVA DE TALENTO Talento Técnico Talento Comercial Talento Creativo Talento Relacional Gestión del Conocimiento Cultura Clima (Liderazgo) Compensación (Alineamiento) 13 Cooperación (Trabajo en Equipo) Capital Humano: Capacidad Capital de Información: Compartida Capital Organizativo: Compromiso

14 Si no puedes describir tu posición en menos de ocho palabras, es que no tienes una posición 14

15 Más allá de los RRHH La Liberación del Talento es a los recursos humanos lo que Finanzas es a la contabilidad y Marketing a ventas. La Liberación del Talento como ciencia de la decisión provee una lógica que conecta el capital humano, el diseño organizativo, la efectividad organizativa y finalmente, el éxito estratégico. Finanzas y Marketing han evolucionado desde el control a los servicios de valor añadido a las decisiones organizativas. Lo mismo significa pasar de Personal a Recursos Humanos a Talento. 15

16 1.3. El Talento: definirlo y concretarlo 16

17 Algunas distorsiones (I): La mitología del Talento (factor X) 17

18 Algunas distorsiones (II): La búsqueda de la genética 18

19 Algunas distorsiones (y III): La sobrevaloración de la inteligencia 19

20 El Talento como Inteligencia Talento. m. Inteligencia (capacidad intelectual). 2. aptitud (capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación). 3. Persona inteligente o apta para determinada ocupación. 4. Moneda de cuenta de los griegos y de los romanos (22ª ed. 2001) 20

21 Talento es poner en valor lo que uno sabe, puede, quiere hacer 21

22 La ecuación del Talento Capacidad por Compromiso en un Contexto adecuado 22

23 Capacidad: Aptitud + Actitud 23

24 LAS 4D DEL TALENTO Disfrute Diversidad Dedicación Dominio 24

25 2. Liderar: Dirigir personas 25

26 El Talento del jefe - Gestor (maneja números) - Ejecutivo (toma decisiones) - Directivo (lleva un equipo) - Líder (inspira, motiva, desarrolla)

27 Liderazgo: Talento para Dirigir a los demás

28 Qué es ser Líder: - Marcar la pauta - Hacer equipo - Infundir energía

29 La paradoja: - Más importante que nunca - Hemos de desmitificarlo

30 El Liderazgo es más importante que nunca El Liderazgo es - la clave de la Fidelización (70%)

31 El Liderazgo es más importante que nunca El Liderazgo es - la clave de la Fidelización - la clave del Aprendizaje (90%)

32 El Liderazgo es más importante que nunca El Liderazgo es - la clave de la Fidelización - la clave del Aprendizaje - la clave del Clima (70%)

33 El Liderazgo es más importante que nunca El Liderazgo es - la clave de la Fidelización - la clave del Aprendizaje - la clave del Clima - la decisión final en la Atracción

34 Desmitificar el Liderazgo

35 La relación entre el Talento y los Resultados de Negocio Qué viene antes, Actitud o Resultados? Basado en un estudio en 139 unidades de negocio de 29 empresas de servicios, con respuestas de personas, analiza la correlación entre la actitud y los resultados. Fuente: Practica lo que predicas (2001) de David Maister

36 La relación entre el Talento y los Resultados de Negocio Qué viene antes, Actitud o Resultados? 74 preguntas en 9 grupos o factores: Orientación al cliente Formación Técnica Desarrollo directivo (Coaching) Compromiso, entusiasmo y respeto Estándares de calidad Orientación a largo plazo Responsabilidad (Empowerment) Compensación equitativa Satisfacción del empleado Fuente: Practica lo que predicas (2001) de David Maister

37 La relación entre el Talento y los Resultados de Negocio Qué viene antes, Actitud o Resultados? Resultados

38 La relación entre el Talento y los Resultados de Negocio Qué viene antes, Actitud o Resultados? Orientación a largo-desarrollo-satisfacción-servicio-beneficio Resultados Relación con Cliente Satisfacción empleado Empowerment Orientación a Largo Plazo Coaching Compensación Estándares Compromiso Fuente: Practica lo que predicas (2001) de David Maister

39 El auténtico liderazgo hoy pasa por: Nivel 1 Interiorizar la Misión, Visión y Valores de la Compañía Seleccionar a personas comprometidas, dedicadas y entusiastas Comunicar adecuadamente la compensación y el reconocimiento Nivel 2 Delegar en los colaboradores a través de la Responsabilidad Practicar el Desarrollo personalizado con los miembros de su equipo Nivel 3 Insistir y ser un ejemplo en los niveles de exigencia Consecuencias Satisfacción/Motivación de los profesionales Satisfacción del cliente Resultados financieros

40 La relación entre el Talento y los Resultados de Negocio Qué viene antes, Actitud o Resultados? De las 74 preguntas, se han seleccionado las 20 que marcan mayores diferencias con respecto a la media Las hemos agrupado en 5 factores: Estándares Gente entusiasmada, comprometida y dedicada Comportamiento individual de los directivos Relaciones de larga duración Compensación Ordenarlas de 1 a 5 1-factor en el que más destacan (mayor diferencia con respecto a a la media)

41 La relación entre el Talento y los Resultados de Negocio Qué viene antes, Actitud o Resultados? La respuesta

42 La relación entre el Talento y los Resultados de Negocio Qué viene antes, Actitud o Resultados? Qué distingue al 20% de las mejores 1.Comportamiento individual de los directivos 2.Estándares 3.Relaciones de larga duración/or. largo plazo 4.Compensación 5.Gente entusiasmada, comprometida y dedicada

43 La relación entre el Talento y los Resultados de Negocio Qué viene antes, Actitud o Resultados? Las causas del éxito Las organizaciones de mayor éxito (el 20% de las mejores) reciben puntuaciones mucho más altas en 69 de las 74 preguntas y destacan particularmente en estas 7: Los directivos escuchan. Los directivos valoran las sugerencias. Se confía en la dirección Los directivos desarrollan bien a sus colaboradores. La comunicación de la dirección es adecuada. Los directivos practican lo que predican. Las personas tratan a los demás con respeto.

44 La relación entre el Talento y los Resultados de Negocio Qué viene antes, Actitud o Resultados? PUNTUACIÓN 1. ESCUCHA 2. SUGERENCIAS 3. CONFIANZA 4. DESARROLLO 5. COMUNICACIÓN 6. COHERENCIA 7. RESPETO

45 3. Dirigir en tiempos de incertidumbre 45

46 Incertidumbre Falta de certidumbre Certidumbre, Certeza: 1. Conocimiento claro y seguro de algo 2. Firme adhesión de la mente a algo conocible, sin temor a errar "Falta de conocimiento seguro y claro de alguna cosa, duda, perplejidad" 46

47 Puede que antes no fuéramos tan listos, pero seguro que ahora no somos tan tontos. El cuento será posible si nos apoyamos en las construcciones firmes y si, en lugar de promover demoliciones masivas, reforzamos con cemento las casas de madera y paja. Porque, si nosotros mismos no creemos en nuestra capacidad de trabajo, ni la empresa más sólida resistirá el soplido del lobo. Clara Ruiz de Gauna 47

48 Crisis, qué crisis? ( ) Crisis financiera Crisis económica Crisis de valores 48

49 Los ganadores de esta Crisis 49

50 No estamos ante una época de cambios; estamos ante un cambio de época Leonardo da Vinci

51 Negocios o Empresas? Estrategia Elementos de Información Estructura Entendimiento (Valores) Entorno (Clima) Estilo Directivo Empleabilidad 51 Fuente: Reelaboración del modelo de las 7S de McKinsey

52 Negocios o Empresas? Improvisación Melé Incomunicación Asunto Jefe/ Dueño Transacción Especialista 52

53 4. Uno + Uno = 3 La unión hace la fuerza 53

54 Ingredientes del Equipo - Liderazgo - Confianza - Compromiso - Diversidad - Disfrute - Aprendizaje 54

55 No hay equipo sin líder ni líder sin equipo Un equipo de VERDAD Visión compartida Enfoque Dinamismo profesional de análisis y toma de decisiones Aprendizaje Roles continuo Desarrollo de la confianza 55 complementarios

56 Un Equipo de VERDAD La mochila del Equipo Diagnóstico de la situación Visión, misión y valores Analizar la Situación del Equipo (actual y deseada) para establecer prioridades. Determinar la visión, misión y valores realmente compartidos por el equipo. Diversidad del equipo Pautas de Confianza Diagnosticar el grado de diversidad del equipo a través de sus estilos individuales de aprendizaje. Reglas de compromiso Establecer las reglas de compromiso, a través de comportamientos observables, para el mejor funcionamiento del equipo. Planes de acción Determinar qué pautas de aumento y disminución de confianza encuentra el equipo. Proponer planes de acción colectivos e individuales para la mejora del equipo. 56

57 Condiciones indispensables para que un equipo funcione como un Equipo de Alto Rendimiento Alto Sálvese quien pueda E.A.R. Bajo Apaga y vámonos Pic-Nic Baja Alta Compromiso Confianza 57

58 El Líder es un generador de clima. Los colaboradores se preguntan: Hasta qué punto conozco qué se espera de mí?...tengo los medios para desempeñar mi rol con éxito?...tengo la oportunidad de realizar lo que mejor sé hacer cada día?...he recibido reconocimiento por las cosas bien hechas en la última semana?...le intereso a mi superior, o a cualquier colega, como persona?...estimula alguien mi desarrollo profesional?...se toman en consideración mis opiniones?...hace la misión de mi empresa sentirme que mi trabajo es importante?...están comprometidos mis colegas con realizar un trabajo de calidad?...tengo algún amigo en el trabajo?...he hablado en estos últimos seis meses con alguien sobre mi progreso?...tengo oportunidades de aprender y desarrollarme? Buckingham M. & Coffman C.: First, break all the rules

59 El Clima (Ambiente de Trabajo) supone el 44% de los resultados de negocio 59

60 5. El compromiso de la empresa con sus empleados y de los empleados con la empresa: orgullo de pertenencia 60

61 Compromiso: La suma de cuatro energías 61

62 Drenaje de Talento Talento anómico (espiritual) Talento desanimado (emocional) Talento exhausto (físico) Talento descentrado (mental) 62

63 Talento exhausto - Adicciones - Enfermedades - Pocas horas de sueño - Poco ejercicio - Falta de relajación - Mala alimentación 63 Fuente: Steph Vermeulen, 2007

64 Talento descentrado - Aburrimiento - Quejas - Culpabilidad - Pensamientos negativos - Estrés - Enfados 64 Fuente: Steph Vermeulen, 2007

65 Talento desanimado - Control a otros - Dependencia - Derrumbe - Miedo - Luchas - Incapacidad para gestionar las emociones 65 Fuente: Steph Vermeulen, 2007

66 Talento anómico - Falta de disciplina - Falta de fe - Desconfianza - Sin propósito - Mala gestión del tiempo 66 Fuente: Steph Vermeulen, 2007

67 Drenaje de Talento interconectado - Predisposición emocional - La mente crea la realidad - Tu Actitud determina tu Altitud - Felicidad y Bienestar 67 Fuente: Peter van Jaarsveld, 2007

68 el Liderazgo es en más de un 90% pura Inteligencia Emocional 68

69 5 S de la Inteligencia Emocional: Seguridad 69

70 Serenidad 70

71 Superación 71

72 Servicio 72

73 Sinergia 73

74 Qué debe tener el/la líder Coraje/Valentía Visión Asume riesgos Actúa Decide con seguridad Delega Persevera Gestiona el conflicto Muestra independencia Está de sí 74 Fuente: Gene Klann, Center for Creative Leadership, 2007

75 Qué debe tener el/la líder Coraje/Valentía Compasión Buena interacción social Escucha con atención Desarrolla a los demás Reconoce el talento Trata a las personas con equidad Gestiona la diversidad Se anticipa a los cambios 75 Fuente: Gene Klann, Center for Creative Leadership, 2007

76 Qué debe tener el/la líder Coraje/Valentía Compasión Optimismo Actitud positiva Inspira a otros Responde bien Busca opciones 76 Fuente: Gene Klann, Center for Creative Leadership, 2007

77 Qué debe tener el/la líder Coraje/Valentía Compasión Optimismo Autocontrol Se adapta Está calmado Aguanta el stress 77 Fuente: Gene Klann, Center for Creative Leadership, 2007

78 Qué debe tener el/la líder Coraje/Valentía Compasión Optimismo Autocontrol Comunicación Habla bien Da ejemplo Escribe bien Escucha Hace equipo 78 Fuente: Gene Klann, Center for Creative Leadership, 2007

79 Qué debe tener el/la líder Coraje/Valentía Compasión Optimismo Autocontrol Comunicación 79 Fuente: Gene Klann, Center for Creative Leadership, 2007

80 6. Responsabilidad Social Corporativa y Gestión de Talento 80

81 Para qué están las empresas? Cuál es su propósito?

82 Para qué están las empresas? Cuál es su propósito? La Responsabilidad social de los negocios consiste en incrementar sus beneficios (Todos aquellos que creen que los negocios han de tener una conciencia social ) predican el socialismo puro y sin adulterar. Los hombres de negocios que dicen esto son las marionetas de las fuerzas intelectuales que han estado minando las bases de una sociedad libre durante décadas (Milton Friedman, Premio Nóbel 1976 The New York Times Magazine, 1970)

83 El propósito de las organizaciones es SOBREVIVIR La SUPERVIVENCIA de un organismo depende de que su tasa de cambio sea igual o mayor a la del entorno (Reg Revans, Action learning, 1979)

84 Resultado: la Supervivencia está en grave Riesgo El 75% de las empresas se enfrenta a su desaparición en los próximos 10 años (ABC, 10-VI-2007) 84

85 Otra verdad incómoda - Más de la mitad de las industrias están experimentando cambios en rentabilidad, frente al 20% que los registraban hace 30 años hoy es 1/3; - la esperanza de vida de los negocios ha caído a una media de 14 años; - los consejeros delegados tienen una media de permanencia de cuatro años, la mitad que antes; sólo una de cada diez empresas consigue un crecimiento sostenible en un período de diez años; - el período medio que un inversor mantiene una participación en un mercado ha descendido desde ocho años a ocho meses; - los líderes del mercado pierden rápidamente sus posiciones; - y los ciclos de vida de los productos en muchas industrias se han acortado un 70% o más. 85

86 Entornos leonardescos frente a tayloristas - Curiosidad vs Conformismo - Vocación vs Apatía/Desinterés - Aprendizaje vs Imitación - Iniciativa vs Reactividad - Dinamismo vs Inmovilismo - Maestría vs Inexperiencia - Reputación vs Demagogia - Legado vs Cortoplacismo 86

87 GPTW. Empresas preferidas para trabajar Según el Instituto Great Place to Work, las cinco principales características de las mejores empresas para trabajar son: -Los profesionales confían en sus jefes (Liderazgo) (74%) -Sienten que reciben un trato justo (68%) -Son tratadas con respeto (71%) -Están orgullosas de lo que hacen (76%) -Existe camaradería con sus compañeros (75%) 87 Fuente: GPTW, Edición 2007

88 Aviso a navegantes: La solución es la meritocracia Estrategia y DPO Buenos marineros: Perfiles de competencias Trato profesional: Gestión del desempeño Oficiales: Promoción coherente, transparente Paga justa: Retribución variable Master & Commander: Liderazgo, Clima Crecimiento: Coaching Hoja de Ruta: 88

89 Responsabilidad del líder en la generación del entorno -Aclarar expectativas Mostrar confianza, dar ejemplo -Dar autonomía, contribución -Animar a probar y crear/innovar -Practicar el reconocimiento -Aprender de los errores -Fomentar el orgullo de pertenencia -Celebrar los éxitos -Agradecer -Difundir las mejores prácticas 89

90 7. La Clase Creativa: Evitar la fuga de Talento 90

91 Evolución del Concepto de Clase Creativa Clase Creativa 1.0. (Richard Florida, ) -El Auge de la Clase Creativa (2002) -Las clases sociales en el siglo XXI -Desarrollo económico -3 T (Talento, Tecnología, Tolerancia) 91

92 Evolución del Concepto de Clase Creativa Clase Creativa 2.0. (CCG, ) -Ciudades y clase Creativa (2004) -El Despegue de la Clase Creativa (2005) -Ejemplos de Nueva Zelanda, Shanghai, Dublín -Clase Creativa en Europa 92

93 Evolución del Concepto de Clase Creativa Clase Creativa 2.0. (CCG, ) Los índices de Clase Creativa correlacionan con la Innovación y la Competitividad 93

94 Evolución del Concepto de Clase Creativa Clase Creativa 2.0. Who s your city? (2008) Vivir en la ciudad que encaja con tu personalidad 94

95 Evolución del Concepto de Clase Creativa Clase Creativa 2.0. Who s your city? (2008) Vivir en la ciudad que encaja con tu personalidad 95

96 Evolución del Concepto de Clase Creativa Clase Creativa 3.0. (eurotalent) 10 innovaciones respecto a los modelos iniciales de Richard Florida y su equipo 96

97 GPS Creativo: Marketing de Comunidad 97

98 Clase Creativa frente a Clase Reactiva 98 Un Perfil de Clase Creativa Orientación de servicio al cliente Iniciativa Trabajo en Equipo Integridad Seguridad en uno mismo Autocontrol

99 El kit de supervivencia de la marca personal 1. Piensa como emprendedor 2. Sé siempre un rematador 3. Utiliza el marketing 4. Persigue la maestría 5. Fomenta la ambigüedad 6. Sentido del humor 7. Confía en la Tecnología 8. Póstrate ante el joven 9. Alimenta tu red 10. Cultiva la pasión por la renovación 99 Fuente: Tom Peters, La esencia: Talento (2005)

100 Deja que el camino se abra al Talento 100

101 De la Reflexión a la Acción Y ahora, Qué vas a hacer? 101

102 Muchas gracias 102