MF1790_3 : Comercialización de productos y servicios en pequeños negocios o microempresas

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1 MF1790_3 : Comercialización de productos y servicios en pequeños negocios o microempresas TEMA 1. Planificación comercial en pequeños negocios o microempresas TEMA 2. Marketing y comunicación en pequeños negocios o microempresas TEMA 3. Atención al cliente y fidelización en pequeños negocios o microempresas TEMA 4. Técnicas de venta, canales y servicio postventa TEMA 5. Gestión comercial de pequeños negocios o microempresas OBJETIVOS: Organizar las acciones necesarias para la venta de productos y servicios en función de la estrategia comercial y de marketing definidas en la planificación del negocio, para optimizar los recursos disponibles Realizar la difusión y promoción de los productos/servicios del pequeño negocio o microempresa, utilizando técnicas de marketing con el fin de promover e incrementar las ventas y fidelizar los clientes Aplicar técnicas específicas a la venta de productos y servicios, en función de los distintos canales Gestionar la documentación asociada al proceso comercial del pequeño negocio o microempresa utilizando aplicaciones ofimáticas específicas para asegurar la eficiencia y concordancia de datos, forma y plazos Controlar las operaciones de venta resolviendo los imprevistos, quejas y reclamaciones de los clientes para garantizar la calidad del proceso de comercialización.

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3 tema 1 Organización de la actividad de ventas La cartera de clientes. Clasificación y tratamiento Utilidades y prestaciones de las herramientas informáticas y ofimáticas para la gestión de clientes Estrategia de ventas Habilidades sociales en el trato con el cliente 1. ORGANIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD DE VENTAS OBJETIVOS: Identificar las diferentes formas de información para localizar a los clientes Aplicar las diferentes técnicas de venta Identificar a los clientes según su tratamiento Identificar en qué consiste el CRM, y las herramientas informáticas y ofimáticas para la gestión de clientes Aplicar las habilidades necesarias que son adecuadas para el trato con el cliente 1.1 Líneas de tendencia del mercado El concepto de tendencia es un patrón de comportamiento de los elementos de un entorno particular durante un período. En términos del análisis técnico, la tendencia es simplemente la dirección o rumbo del mercado. Pero es preciso tener una definición más precisa para poder trabajar. Es importante entender que los mercados no se mueven en línea recta en ninguna dirección. Los movimientos en los precios se caracterizan por un movimiento zigzagueante. Estos impulsos tienen el aspecto de olas sucesivas con sus respectivas crestas y valles. La dirección de estas crestas y valles

4 La tendencia del mercado no es otra cosa que la dirección en la que se están moviendo los precios, los gustos, las expectativas de los clientes. El mercado se comporta siempre en forma de zigzag con subas y bajas sucesivas y alternadas. De esta manera se van formando ondas que presentan picos y fondos (máximos y mínimos de la onda de precios). Una tendencia alcista está dada por una serie de sucesivos picos y fondos más altos que los anteriores. Consecuentemente, una tendencia bajista está dada por una serie sucesiva de picos y fondos más bajos que los anteriores. Una violación a esta regla suele ser una señal de que la tendencia podría haber cambiado. es lo que constituye la tendencia del mercado, ya sea que estos picos y valles vayan a la alza, a la baja o tengan un movimiento lateral. Podemos considerar la oferta y la demanda como indicadores de tendencias del mercado hacia los productos y servicios que se encuentran en él. Algunos factores que pueden modificar la demanda son: - Precio del producto (bienes normales). - Ingresos (bienes inferiores). - Precio de los productos substitutivos y de los complementarios. - Gustos (marketing, publicidad). - Expectativas (si esperamos que el precio de un bien baje mañana estaremos dispuestos a comprarlo hoy). - Otros factores (clima). Algunos factores que pueden modificar la oferta son: - El precio del producto. - El precio de los factores utilizados en la producción del producto. - Tecnología (más tecnología es igual a menos costos). - Expectativas (si espero que el precio del bien suba en el futuro, voy a almacenar parte de mi producción presente, ofreciendo menos). 1.2 Identificación de las fuentes de información en la localización de clientes Las fuentes de información son aquellos elementos de los cuales se puede obtener información necesaria para la toma de decisiones en la empresa. Y para obtener la información requerida se recurre a las fuentes de información, las cuales se pueden dividir en fuentes internas y externas: A. Fuentes internas Son las fuentes que se encuentran dentro de la empresa. Podemos considerar como fuentes internas las siguientes: - Las bases de datos internas (que, por ejemplo, permiten obtener información referente a los clientes). - Los estados financieros (que, por ejemplo, permiten obtener información referente a la situación financiera de la empresa). - Los registros de inventarios, registros de ventas, registros de costos, el personal de la empresa, etc. B. Fuentes externas Son las fuentes que se encuentran fuera de la empresa. Tema 1 / pg. 14 Planificación comercial en pequeños negocios o microempresas

5 editorialcep } Las fuentes externas pueden ser: - Internet (páginas web de organismos gubernamentales, páginas web de la competencia, etc.). - Oficinas de gobierno. - Locales de la competencia, proveedores, distribuidores, clientes, diarios, revistas, publicaciones, etc.; en donde se puede obtener información referente a estadísticas, tendencias, preferencias, etc. Asimismo, las fuentes de información también se pueden clasificar en fuentes primarias y fuentes secundarias: C. Fuentes primarias Son las fuentes que brindan información o datos de primera mano, es decir, información que se obtiene directamente por parte de la empresa. Las fuentes primarias, por lo general, son más costosas que las fuentes secundarias, se deben utilizar cuando no existen fuentes secundarias, o cuando la información que brindan estas últimas es insuficiente o inadecuada. Las fuentes primarias pueden ser: - Las personas encuestadas, entrevistadas o sondeadas para una investigación de mercado, - El personal de la empresa, los registros de ventas, el personal de ventas, etc. D.Fuentes secundarias Son las fuentes que brindan información o datos que ya han sido publicados o recolectados para propósitos diferentes al actual. Las fuentes secundarias, por lo general, son poco costosas y se obtienen con rapidez, por lo que se deben buscar primero antes que las fuentes primarias. Son ejemplos de fuentes secundarias las siguientes: - Las bases de datos de la empresa. - La base de datos comerciales. - Las entidades gubernamentales, asociaciones, cámaras de comercio, institutos de estadística, universidades, centros de investigación, ferias comerciales, bibliotecas, libros, diarios, revistas, publicaciones, etc. 1.3 La competencia potencial: fortalezas, debilidades y técnicas de venta Cuando piense en el potencial comercial de su idea, debe considerar qué tal se portará frente a la competencia. También le conviene estudiar a la competencia por otra razón: si su idea es completamente nueva, es posible que lo que pueda averiguar sobre los productos competidores de otras empresas constituyan los únicos datos fiables del mercado de que disponga. La competencia no sólo significa los productos iguales o similares a su idea. Significa cualquier cosa que actualmente se use para resolver el problema del que se ocupa su idea. El análisis exhaustivo de la situación de la competencia es otro aspecto clave para asegurar la realización de un adecuado análisis de mercado y, por tanto, para determinar la viabilidad del negocio. No conocer como corresponde a la competencia, y no valorar adecuadamente su reacción a la entrada de un nuevo competidor, podría poner en riesgo el éxito de su iniciativa empresarial. MF1790_3 / Comercialización de productos y servicios en pequeños negocios o microempresas pg. 15

6 Analizar la competencia es complejo, pues obviamente, gran parte de la información que más interesa no está accesible. Si la competencia fuera muy numerosa, habría que concentrase en aquella que puede impactar más en su iniciativa empresarial, ya sea porque su cuota de mercado es grande o porque su presencia en la zona de influencia es mayor, etc. El análisis detallado de sus competidores puede aportar información muy valiosa y útil para desarrollar el negocio. No en vano, los competidores ya están haciendo, en gran medida, lo que su iniciativa empresarial pretende desarrollar a corto plazo. Ya han obtenido la información del mercado que les ha permitido ajustar su oferta. En este sentido, es necesario valorar rigurosamente sus pautas de comportamiento, no minusvalorarlas, porque en gran medida pueden estar provocados por el comportamiento del mercado. A. Fortalezas Se entiende por fortalezas aquellas características que permiten al competidor disponer de un posicionamiento preferente de su oferta. Las fortalezas se deben analizar con el máximo detalle porque son las principales barreras de competencia que vamos a encontrar para nuestra oferta. B. Debilidades Entendemos por debilidades aquellas características que hacen vulnerable la oferta de nuestro competidor. Habitualmente las debilidades de un competidor suelen ser puertas de entrada para nuestro producto o servicio al mercado. C. Técnicas de venta Las técnicas de venta son el comportamiento persuasor del profesional que manipula los argumentos para producir una acción de compra por parte de otras personas. Es la maña en el manejo de estos argumentos la que determina la acción compradora. La venta, en definitiva, consiste en persuadir a los demás a comprar. Las técnicas de venta en uso varían mucho, desde la venta consultiva centrada en el cliente hasta el muy presionado cierre duro. Todas las técnicas necesitan algo de experiencia y se mezclan un poco con la psicología para conocer qué motiva a otros a comprar algo ofrecido por uno. Vamos a ver algunos de los métodos que se utilizan en las técnicas de venta. a. Bajar los precios Esta estrategia es muy utilizada, es muy útil pero sin duda muy peligrosa ya que si se bajan los precios, la competencia de igual forma lo puede hacer y simplemente se habrá logrado perder el margen de beneficios y seguir compitiendo con las mismas dificultades que antes ya se tenían, pero con menos margen. b. Complementar las ventas con premios o regalos Esta estrategia reduce el margen; sin embargo puede ser un arma de doble filo, ya que si se abusa de ésta, el producto puede quedar vinculado al regalo y posteriormente ser mucho más difícil de vender sin el regalo. Con esta estrategia se conseguirían ventas corto plazo lo que significa un gran beneficio, pero probablemente se den problemas a medio plazo, lo que significaría una pérdida muy significativa. Tema 1 / pg. 16 Planificación comercial en pequeños negocios o microempresas

7 editorialcep } c. Sacar ofertas Esta estrategia no es lo mismo que bajar los precios ni dar regalitos. Se refiere a crear paquetes de los productos que combinados ofrezcan un valor añadido y con esto poder ofrecer un precio menor que al comprar cada producto individualmente. Con este método se reduce el margen pero se aumenta el volumen de ventas. Lo significativo de este punto es poder incluir algún producto o servicio que no tenga la competencia para que en ningún caso pueda ser igualado y sea totalmente único en el mercado. Además permite que en el futuro estos productos puedan ser vendidos nuevamente por separado. d. Crear servicios que vinculen al cliente durante un período de tiempo Esta estrategia permite tener un colchón de ingresos asegurado durante un periodo de tiempo. Se trata de poder hacer una propuesta demasiado atractiva de corto plazo que invite al cliente a aprovechar la oportunidad, pero que nos de los beneficios a lo largo del periodo de vida del servicio. Es decir, que si se vende un servicio de suscripción, crear un contrato que vincule al cliente por 18 meses y regalarle por ejemplo los 2 primeros meses, que sólo suponen un 11% de descuento sobre el total, además de que se pueden incluir cláusulas de penalización, para evitar sufrir un volumen grande de ventas que se caen al 4to o 5to mes y que en lugar de producir ventas traerían pérdidas a nuestra empresa. e. No esperar a que el cliente venga, si no ir a buscarle Esta estrategia puede ser un tanto extraña, sin embargo es muy sencilla. Consiste en crear diversas propuestas especiales para clientes adaptándolas al perfil de cada uno. Siempre hay varios tipos de perfiles entre los clientes por lo que hay que conocerlos bien para saber sus necesidades, y si no se conocen bien hay que invertir un poco de tiempo para hacerlo. Una vez que se han diferenciado los perfiles de cada cliente se realiza un envío de llamadas automáticas de voz que por un bajo precio permitirá contactar con todos ellos en muy poco tiempo haciéndoles propuestas de ventas y cerrando las ventas y optimizando su tiempo en vender solamente a los clientes interesados MF1790_3 / Comercialización de productos y servicios en pequeños negocios o microempresas pg. 17

8 La previsión de las compras puede ser entendida como un proceso de tres etapas: 1.4 Los volúmenes previsibles de compra Para conocer los volúmenes previsibles de compra en la empresa, es necesario llevar a cabo una gestión de existencias, gestión de inventarios o gestión de stocks. Con esto se regula el flujo entre las entradas y salidas de existencias en la empresa. La gestión de existencias debe garantizar a la empresa que siempre que un cliente solicite un producto, este será proporcionado. La previsión de las compras ayudará a conseguir los objetivos estratégicos de la institución, conseguir precios más competitivos, efectuar compras oportunas y aumentarla productividad de la organización. Además, una adecuada previsión sirve para guiar, controlar y transparentar los gastos, aspecto clave para cualquier empresa. Prever las compras significa definir qué necesita la organización, cuánto y para cuándo lo necesita, dentro de un período de tiempo determinado. Además en la previsión se identifican los proveedores potenciales de cada compra y una estimación de sus principales parámetros, tales como precio, plazos de entrega, calidad, etc. También se programan con anticipación las compras requeridas, lo que permite organizar de mejor manera el trabajo al interior de la unidad de abastecimiento. A. Prever las necesidades En primer lugar, es necesario saber qué se va a necesitar durante el próximo período. Es muy probable que muchos de sus requerimientos se repitan año a año. Por ejemplo, los volúmenes de ventas por productos, lo que se ha gastado en material de oficina, el mantenimiento de los vehículos, otros materiales, etc., B. Programación de las compras Con la información recogida y sistematizada en la primera etapa se deberá definir el mecanismo que se utilizará para adquirir los bienes y servicios que se espera adquirir. Una vez que se ha definido de qué modo se comprarán o contratarán los bienes y servicios debemos programarlos de manera de asegurar su provisión en las fechas que se requerirán. Para esto es fundamental tener en cuenta los tiempos que se requieren para realizar cada uno de los procesos de compra y contratación. C. Control y seguimiento de la ejecución del plan El seguimiento del Plan de Compras es tan relevante como su elaboración. Nos permite guiar, controlar y transparentar las compras y los gastos mientras se está ejecutando, lo que nos permite tomar medidas correctivas oportunamente. Se recomienda que, al menos con una frecuencia trimestral, analicemos los avances y resultados, identificando: Tema 1 / pg. 18 Planificación comercial en pequeños negocios o microempresas

9 editorialcep } Compras realizadas de acuerdo al plan. Compras no realizadas de acuerdo al plan. Compras realizadas, pero con modificaciones (ej. mayor presupuesto o plazo que lo estimado). Otras compras realizadas no previstas en el plan y las causas que originan las desviaciones respecto al plan. Al analizar la información que se recoge de este proceso será necesario poner atención en las causas que pueden explicar las desviaciones ocurridas entre lo planificado y lo efectivamente ejecutado. Es muy probable que algunas de estas desviaciones se expliquen por problemas ocurridos durante la planificación de las compras, por lo que el seguimiento del Plan permitirá implementar mejoras en este proceso que permitirán evitar la ocurrencia de este tipo de errores en el futuro. Finalmente, es preciso destacar que la realización del seguimiento permitirá detectar a tiempo la ocurrencia de problemas en la ejecución del plan, como atrasos o errores en las estimaciones de cantidades o precios. 1.5 Estudio comparativo de competencia y propio negocio/servicio Los estudios comparativos constituyen una herramienta poderosa para aquellas organizaciones que apuntan al perfeccionamiento continuo. Son parte esencial de muchos programas de cambios, entre ellos, la gestión de calidad total y la reingeniería de los procesos de negocios. Dado que es una técnica difícil de aplicar, requiere de una gestión cuidadosa y de un alto nivel de compromiso, pero si se utiliza efectivamente, puede proporcionar a las empresas una ventaja competitiva permanente. Existen varios tipos de estudios comparativos, entre ellos: - Estudios comparativos internos: medición y comparación de prácticas con prácticas similares en otras partes de la empresa. - Estudios comparativos de sectores de la industria o de la competencia: comparaciones específicas para la industria realizadas entre competidores directos o con empresas objetivo de productos distintos dentro del mismo sector. - Estudios comparativos funcionales o no competitivos: comparación directa de una función en dos o más organizaciones que pueden estar o no en el mismo sector. - Estudios comparativos genéricos o de mejores prácticas/empresas de nivel internacional: comparación de las mejores prácticas de empresas reconocidas internacionalmente La mayoría de las organizaciones puede utilizar uno solo o una combinación de estos tipos. Los estudios comparativos constituyen el proceso estructurado permanente de identificar, entender y adaptar las prácticas destacadas de los líderes de la industria para ayudar a la empresa a mejorar su desempeño y alcanzar y mantener ventajas competitivas. A. Ventajas Los estudios comparativos: - Ayudan a fijar o ampliar las metas de desempeño; - Se concentran en el cambio y lo aceleran; MF1790_3 / Comercialización de productos y servicios en pequeños negocios o microempresas pg. 19

10 - Motivan al personal al mostrar lo que es posible; - Proporcionan a tiempo una advertencia sobre las desventajas competitivas B. Inconvenientes Los estudios comparativos pueden fracasar por muchos motivos, incluso por falta de compromiso, dedicación o recursos. Sin embargo, no presentan desventajas significativas. 2. LA CARTERA DE CLIENTES, CLASIFICACIÓN Y TRATAMIENTO 2.1 Clientes reales El cliente real es todo aquel que ya hemos realizado algún pedido con él. Son los que compran o consumen los productos o servicios de la empresa. Los clientes son reales cuando efectivamente consumen o utilizan los productos o servicios de la empresa. 2.2 Clientes potenciales El cliente potencial es aquel que aún no ha generado ningún pedido, pero que sí se le han generado presupuestos. Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que no le realizan compras a la empresa en la actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la disposición necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el que podría dar lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto, mediano o largo plazo) y por tanto, se los puede considerar como la fuente de ingresos futuros. Son aquellos que, aun cuando no consumen o utilicen los productos o servicios de la empresa, tienen todas las condiciones para hacerlo. La empresa necesita conquistar este tipo de clientes para poder incluirlos en su clientela. La noción de cliente potencial permite nombrar al sujeto que, de acuerdo a un análisis de mercado o estudio de marketing, podría convertirse en comprador, consumidor o usuario de un producto o servicio. La potencialidad, en este caso, refiere a una conducta que todavía no se concretó. Los clientes potenciales, por lo tanto, son aquellas personas, empresas u organizaciones que aún no realizan compras a una cierta compañía pero que son considerados como posibles clientes en el futuro ya que disponen de los recursos económicos y del perfil adecuado. Al considerar a los clientes potenciales como una variable, es posible estimar ciertos volúmenes de ventas para el futuro. En otras palabras: los clientes potenciales son una posible fuente de ingresos futuros. 2.3 Clientes nuevos Un estudio llevado a cabo por Everilion (empresa española especializada en la oferta de Aplicaciones SaaS) ha concluido que conseguir un cliente nuevo cuesta a las pequeñas y medianas empresas españolas seis veces más que retener uno antiguo. Captar un cliente nuevo requiere de tiempo, pues quiere saber cómo trabajas, qué haces, cómo lo haces, quiere referencias etc. Además para captarlo has tenido a lo mejor que organizar un curso, invitarle a comer, darle un dossier o cualquier otra cosa para poder encontrártelo, verlo y charlar con él para detectar sus necesidades y poder ofrecerle tus servicios y atraerle a tu despacho. Tema 1 / pg. 20 Planificación comercial en pequeños negocios o microempresas

11 editorialcep } Pues bien todo, esto que hablamos anteriormente, no se tiene que hacer con los clientes que ya tenemos, pues ya nos conocen y por lo tanto el coste de tiempo y dinerario es mucho menor, ya que es mucho más fácil mantener contacto con un cliente que ya tenemos, que no con uno nuevo, pues no hace falta organizar nada ex proceso, sino que el trato es de otro tipo. Antes de captar nuevos clientes, nos tenemos que plantear si tratamos todo lo bien que se puede a los que tenemos, si están satisfechos. Si no lo están, debemos replantearnos en vez captar nuevos clientes, dedicar más tiempo a los que ya tenemos, pues el coste es menor. 2.4 Clientes pasivos Son los que prefieren los métodos tradicionales a aquellos que sugieren participación. 2.5 Clientes inactivos Son aquellos que realizaron su última compra hace bastante tiempo atrás, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que están insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto. Esta clasificación es muy útil por dos razones: Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad están realizando compras y que requieren una atención especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan ingresos económicos a la empresa. Para identificar aquellos clientes que por alguna razón ya no le compran a la empresa, y que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas de su alejamiento para luego intentar recuperarlos 2.6 Clientes especiales Básicamente los clientes desean lo mismo: un buen servicio. Pero, de vez en cuando nos hallaremos con casos especiales. Saber cómo manejar a estos clientes internos como externos puede ayudar a que el trabajo sea más fácil, y puede ser todo un arte que debemos dominar. Saber cómo manejar a estos individuos puede ayudar a que el trabajo sea más fácil, y puede ser todo un arte que debemos dominar. 3. UTILIDADES Y PRESTACIONES DE LAS HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS Y OFIMÁTICAS PARA LA GESTIÓN DE CLIENTES 3.1 La aplicación informática CRM (Customer Relationship Management) Fue en los inicios del año 2000 cuando surgió un nuevo concepto que pronto se erigió en el término de moda: CRM (Customer Relationship Management) o MF1790_3 / Comercialización de productos y servicios en pequeños negocios o microempresas pg. 21

12 gestión de las relaciones con el cliente. Sin embargo, este concepto más que una novedad es una evolución natural de otro concepto muy asumido dentro del ámbito del marketing: el marketing relacional. El CRM consiste en una estrategia de la organización en la cual centra sus esfuerzos en el conocimiento de sus clientes, detectando sus necesidades, aumentando su grado de satisfacción, incrementando su fidelidad a la empresa e incrementando la rentabilidad o beneficios del cliente a la empresa, mediante el análisis de las informaciones extraídas por los clientes desde los diferentes canales o medios de comunicación. El CRM se refiere a aquellas aplicaciones que las empresas pueden utilizar para administrar todos los aspectos de sus encuentros con los clientes. Un sistema CRM puede incluir todo, desde tecnología para la recolección de datos en las llamadas telefónicas del área de ventas, hasta sitos web de autoservicio donde los clientes pueden aprender acerca de los productos y de su compra, o el análisis de los clientes y los sistemas de administración de campaña. CRM es una estrategia general que permite a la empresa contactarse en forma eficiente con sus clientes. Así las soluciones CRM integran las tecnología de la información (TI) junto a la telefonía para que las compañías puedan identificar, atraer y aumentar la retención de clientes fieles a través de la administración de dicha razón. El CRM es un concepto genérico en el que se denomina a las diversas soluciones de hardware y software que se están ofreciendo hoy en el mercado y, se centra en lo que estas empresas llaman el front office que integra a las áreas de ventas, marketing, publicidad, Internet, canales, etc. En conclusión, es la nueva generación informática y, se enfoca en las soluciones de negocios, ya que hasta hace poco estas empresas de hardware y software ofrecían en este campo solo productos aislados. La diferencia es que hoy se ha logrado integrar soluciones completas. Lo que ha facilitado enormemente esta evolución ha sido la sofisticación de la tecnología dedicada al almacenamiento y análisis de los datos de los clientes impulsada, sin duda, por las nuevas tecnologías. Pero no tenemos que confundir ni identificar CRM con tecnología; sin duda es una parte muy importante que conforma el CRM pero no lo único. CRM es sobre todo una estrategia de marketing destinada a construir proactivamente una preferencia en los consumidores por una determinada empresa, que produce lógicamente una mayor fidelización y como consecuencia un mayor beneficio económico. Al final, el principal objetivo del CRM consiste en construir relaciones duraderas mediante la comprensión de las necesidades y preferencias individuales y de este modo añadir valor a la empresa y al cliente. Es conseguir que los clientes sean fieles. Eso supone conocerlos, saber quiénes son, cuáles son sus gustos, sus preferencias para, así, poder ofrecerles lo que quieran, cuando lo quieran y como lo quieran. La tecnología CRM tiene que ser capaz de recoger toda la información surgida de la relación con el cliente con independencia del canal por donde se Tema 1 / pg. 22 Planificación comercial en pequeños negocios o microempresas

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