High Performance. Delivered

Transcripción

1 Introducción High Performance. Delivered Los Diez Principales Desafíos para los Bancos de Inversión 2015 Introducción Estrategia Digital Tecnología Operaciones

2 Introducción Con la caída del retorno promedio sobre el capital de entre un 15 y un 25 % previo al 2007 a menos de un 10 % La séptima edición de Accenture de los Diez Principales Desafíos para los Bancos de Inversión llega en un momento de transición en la industria de la banca de inversiones. Nos estamos acercando al final de una década de cambio después de la crisis financiera y la industria ha salido a flote transformada, con un retorno promedio sobre el capital que cayó de entre un 15 y un 25 % antes del 2007 a menos de un 10 % en la actualidad, ya no es el famoso generador de ganancias que era. Además, el mercado ha cambiado fundamentalmente, lo que agrava los retornos ya reducidos. El mercado históricamente rentable para los productos de renta fija ha sido maltratado por la acción reguladora, los requisitos de capital más onerosos y la disminución de la demanda de los clientes. Muchos bancos de inversión han buscado justamente asegurarse una posición en este mundo cambiante e identificar qué adaptación estratégica crítica se requiere para superar los factores externos e internos del cambio. La disputa es que se han tomado muchas decisiones difíciles que resultan en una alteración fundamental en el panorama estratégico de la industria.

3 Algunos bancos se han retirado de la mayoría de sus líneas de negocio en la banca de inversión para centrarse en especialidades en otras áreas tales como la gestión de la riqueza (por ejemplo, Morgan Stanley y UBS), otros han incrementado las operaciones actuales como una salida para los operadores existentes (por ejemplo, Deutsche Bank), mientras que un grupo mucho más pequeño se ha sentido capaz de salir de su estrategia histórica sin cambios y beneficiarse de la consistencia de propósito (por ejemplo, Goldman Sachs). Mientras que el progreso hacia el cambio estratégico decisivo es, por tanto, desigual en toda la industria, y las instituciones se encuentran en distintas etapas de su viaje, sería justo concluir que ninguna organización ha aplicado todavía esas decisiones estratégicas en la totalidad de su negocio. Lo que es aún más claro es que ningún banco de inversión ha sido capaz de llevar a cabo plenamente su visión estratégica. Esto es particularmente relevante dadas las continuas luchas que muchos bancos están teniendo para lograr un crecimiento sostenible duradero. En enero de 2012 Accenture Capital Markets publicó un estudio integral sobre el alto rendimiento en la industria de la banca de inversión titulado "Focus for Success, The High Performing Investment Bank" (Enfoque para el Éxito, La Bolsa de Inversiones de Alto Lo que es aún más claro es que ningún banco de inversión ha sido capaz de llevar a cabo plenamente su visión estratégica. Esto es particularmente relevante dadas las continuas luchas que muchos bancos están teniendo para lograr un crecimiento sostenible duradero. Rendimiento). Este estudio argumentó que la era en la que los bancos de inversión de primer nivel podrían seguir una estrategia para ser proveedores de servicio integral para todos los segmentos de clientes y mercados había terminado. En lugar de ello se les aconsejó a los bancos que colocaran su franquicia, de acuerdo con los modelos de negocio mutuamente exclusivos claramente definidos, identificados en el estudio como el "monstruo de flujo", "campeón regional", "especialista de producto", "mercados primarios poderosos" y "maestro de riesgo". Este énfasis en el enfoque anuncia con antelación el cambio de dirección del reposicionamiento estratégico que ha sido anunciado en los últimos 18 meses. Mientras que el objetivo primario del estudio fue examinar las cuestiones de estrategia de negocio, también puso a la vista el conjunto de capacidades necesarias para sostener cada uno de los modelos y cómo podría representarse la excelencia en la ejecución de este viraje estratégico. Por lo tanto, no es de extrañar que veamos la ejecución exitosa (o el fracaso) como el desafío definido durante el próximo año y, ciertamente, la próxima década. La identificación de una necesidad y tomar la decisión de cambiar es un proceso relativamente a corto plazo; el verdadero desafío está en la implementación, especialmente en las empresas grandes, dispares a nivel geográfico y cultural.

4 Los bancos se dividirán en el grupo proactivo que ha implementado con éxito el cambio y los bancos reactivos que luchan por adaptarse. "Los ganadores ejecutan, mientras dejan atrás el resto del riesgo" es un lema que debería dar impulso para que los bancos implementen el cambio y se den cuenta del beneficio tangible a través de sus organizaciones. Accenture puede ofrecer una perspectiva más amplia que nunca sobre esta tarea. En 2013, lanzamos el Procesamiento de Post- Negociación de Accenture (APTP, por sus siglas en inglés), que se creó para hacer mutuos los costos y las actividades de múltiples instituciones y el cual adopta un modelo operativo innovador y ágil, lo que conducirá a la eficiencia y la calidad de servicio. Nuestra función dual como firma consultora y como servicio para la industria, nos da una visión única de la importancia de los desafíos con la ejecución de un cambio sostenible. Hicimos un seguimiento de la compilación de los Diez Principales Desafíos del año pasado con un artículo que exploró los requisitos clave para llevar a cabo el cambio estratégico: La transformación de la Empresa de los Mercados de Capital Medidas Proactivas para un Crecimiento Rentable. Vemos la ejecución exitosa como el desafío definido para el próximo año y, ciertamente, la próxima década.

5 Por supuesto, no hay un modelo de "una talla para todos", pero hemos identificado tres elementos principales que están presentes en todas las transformaciones de negocio efectivas: 1. Un modelo de negocio simple, objetivo y claro respaldado por cantidades requeridas de la capital; 2. Un modelo operativo optimizado capaz de sostener el cambio; 3. Tecnología optimizada para mejorar las oportunidades de desarrollo. Los bancos deben centrarse en delinear definitivamente el alcance de cualquier ejecución, asegurando que las capacidades necesarias para ofrecer están presentes y evaluar el progreso de la ejecución hacia los objetivos establecidos a través de un fuerte control. Creemos que los siguientes atributos determinarán la ejecución exitosa: Talento fácilmente disponible; Plataformas tecnológicas adecuadas para su fin que complementan y refuerzan el modelo de negocio; La comunicación efectiva tanto con el mercado como con los clientes; La receptividad de todos los niveles de la organización para cambiar. Los 10 Desafíos para los Bancos de Inversión 2015 es una colección destinada a ser vista a través del lente de la ejecución. Se estructura en tres secciones: Reglamento, Reestructuración y Revolución. Nuestro objetivo es, primero, extraer los factores sobresalientes detrás del conductor más apremiante del cambio, poner nuestro enfoque en la ejecución en el contexto. A continuación, evaluamos cómo está transformando la respuesta a los modelos de negocio y funcionamiento de los bancos de inversión. Por último, investigamos las tendencias y las oportunidades que tienen el potencial de revolucionar las operaciones de la industria. En resumen, esta publicación ofrece la perspectiva de Accenture de los puntos álgidos clave en los que algunos bancos van a surgir como ganadores y algunos perderán terreno en el próximo año. Esta publicación ofrece la perspectiva de Accenture de los puntos álgidos clave en los que algunos bancos van a surgir como ganadores y algunos perderán terreno en el próximo año.

6 Acerca de Accenture Accenture es una compañía global de consultoría de gestión, servicios tecnológicos y tercerización, con más de 305,000 personas trabajando en más de 120 países. Accenture, que combina una experiencia incomparable, amplias capacidades en todos los sectores y funciones de negocios y una amplia investigación sobre las empresas más exitosas del mundo, colabora con sus clientes para ayudarles a convertirse en empresas y gobiernos de alto rendimiento. La empresa generó ingresos netos por USD 30.0 mil millones en el año fiscal que finalizó el 31 de agosto de La página de inicio es Los expertos de Accenture Para hablar sobre cualquiera de las ideas presentadas en este documento, comuníquese con: Bob Gach Director General de Estrategia de Accenture robert.p.gach@accenture.com Owen Jelf Gerente General Global, Mercado de Capitales. owen.jelf@accenture.com Christopher Hook Mercado de Capitales, Londres christopher.j.hook@accenture.com James Hopkins Mercado de Capitales, Londres james.c.hopkins@accenture.com Copyright 2014 Accenture Todos los derechos reservados. Accenture, su logotipo, y High Performance Delivered son marcas registradas de Accenture. Descargo de responsabilidad: La preparación y distribución del presente informe ha estado a cargo de Accenture. Este documento es para fines informativos. No se permiten reproducciones de ningún tipo de partes de este documento sin la previa autorización por escrito de Accenture. Aunque tomamos las precauciones necesarias para asegurarnos de que la fuente y la información en la que basamos nuestros juicios es confiable, no manifestamos que esta información sea exacta o completa y no debe confiarse en ella como tal. Se proporciona entendiendo que Accenture no actúa en calidad de fiduciaria. Las opiniones expresadas en este documento están sujetas a cambios sin previo aviso.