Reforma del Sector de Educación de la UNESCO Sección VIII: Dotación óptima de personal

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1 Reforma del Sector de Educación de la UNESCO Sección VIII: Dotación óptima de personal A. Dotación óptima de personal La finalidad de esta sección es definir y recomendar los puestos necesarios para lograr los objetivos estratégicos del sector. Las recomendaciones para la aplicación de los niveles de dotación de personal se basan en la carga de trabajo de todo el sector, en los análisis de la dotación de personal y el alcance de la reorganización estructural. Actuales prácticas y problemas relativos a la dotación de personal Durante el decenio pasado, el Sector de Educación ha pasado de una organización altamente especializada e internacionalmente reconocida con competencias técnicas internas, a una organización en la que numerosos profesionales tienen una competencia técnica limitada y tan sólo desempeñan actividades de gestión y coordinación general. Este problema de personal se llama desprofesionalización. A medida que ha habido vacantes disponibles, los puestos con frecuencia se han suprimido o se han rebajado a un grado inferior. Como solución a corto plazo de problemas de presupuesto y financiación, los puestos de plantilla se han reemplazado por consultores, contratistas y personal temporal, cuyos contratos son a veces de duración muy limitada (3 meses). Además, la supresión y rebajamiento a un grado inferior de puestos han afectado la capacidad del sector para promover personas con talento desde el interior. El crecimiento mediante ascensos es limitado debido a que, cuando quedan vacantes, los puestos P 5 se suelen suprimir o rebajar a un grado inferior, lo que ha tenido por consecuencia que se cuenta con pocos expertos capaces de tratar con los ministerios de educación. Además de la desprofesionalización, otros problemas afectan actualmente la dotación de personal: La contratación, factor esencial de la dotación de personal, es un proceso centralizado manejado en la Sede por la Oficina de Gestión de Recursos

2 Humanos (HRM). El sector necesita y se propone desempeñar en el futuro un papel más activo en este proceso, trabajando con la Oficina de Gestión de Recursos Humanos para simplificar y acelerar el proceso, y al mismo tiempo participar activamente en la contratación para encontrar personal altamente cualificado y experimentado. Una mayor atención a las descripciones de puesto, las evaluaciones y la formación del personal podrá también mejorar la calidad del personal. Se han contemplado presupuestos de personal y del programa, financiados aisladamente uno con respecto al otro sin prestar atención al nivel de dotación de personal necesario para llevar a cabo las actividades prioritarias del sector. No hay vínculos claros entre las necesidades de personal y las decisiones presupuestarias, dejando al sector sin personal suficiente para responder a los compromisos contraídos. En la actualidad, no hay un archivo central de datos sobre personal de plantilla y otro tipo de personal, y resulta difícil reconciliar los datos sobre personal entre las múltiples bases de datos. Tampoco se mantiene una información de evaluación sobre los consultores. La Oficina de Gestión de Recursos Humanos está estableciendo el sistema STEPS de recursos humanos de SAP para los datos sobre personal y un módulo de SAP para la gestión de las contrataciones y los materiales. El sector trabajará en estrecha colaboración con la Oficina de Gestión de Recursos Humanos para la aplicación de estos programas y los utilizará como base para la mejora de las funciones del sector relativas al personal y las contrataciones. Se han elaborado directrices regionales para mejorar la coherencia en la contratación y la dotación de personal, pero éstas no se aplican de modo uniforme. Actualmente, las oficinas regionales no desempeñan prácticamente ninguna función en la dotación de puestos del Sector de Educación en otras oficinas de cada región. En consecuencia, no se dispone de suficiente personal para lograr un equilibrio estratégico en cada región. Habida cuenta de su función de plataforma de conocimientos técnicos y de coordinación de los servicios de programación educativa en sus respectivas regiones, las oficinas regionales deberían desempeñar un papel más importante en los asuntos de personal.

3 No hay un programa de formación del personal. Esto agrava los efectos de la desprofesionalización, ya que se carece de estrategias para mejorar las capacidades del personal del Cuadro Orgánico o de Servicios Generales. La futura dotación de personal deberá resolver los problemas actuales La dotación óptima de personal debe empezar por tratar el problema de la desprofesionalización. La dotación óptima de personal debe apoyar y reforzar los vínculos entre el Sector de Educación en la Sede y sus actividades sobre el terreno. La dotación óptima de personal debe ser suficiente para lograr los objetivos del sector. La dotación óptima de personal del Cuadro Orgánico debe apoyar la constitución de comunidades de profesionales, esto es, expertos interesados en cualquier área del programa que trabajan juntos para compartir ideas y enseñanzas aprendidas, e intercambiar continuamente información sobre el programa. La dotación de personal óptima debe empezar a tratar asuntos relacionados con los departamentos centralizados y la necesidad de que el sector desempeñe una función más importante en la descentralización del proceso. Se debe determinar la dotación óptima de personal, tomando en cuenta las necesidades programáticas y basándose en el análisis de la carga de trabajo, así como en el análisis y la gestión de la demanda. Se deben tener en cuenta los fondos del programa, tanto los procedentes del Presupuesto Ordinario como los extrapresupuestarios. Creación de una función de recursos humanos dentro del sector Una solución clave para los problemas de personal dentro del sector consiste en establecer una función profesional de recursos humanos que trabaje con la Oficina de Gestión de Recursos Humanos para mejorar y profesionalizar las prácticas de personal del sector en asuntos como la contratación y la selección de personal, así como la formación del personal, la evaluación y la gestión de los resultados.

4 El planteamiento relativo a la dotación de personal del sector debe correr a cargo de un profesional de alto nivel en materia de recursos humanos que trabaje con los directores del programa para formar y mantener un personal de alta calidad. Es necesario nombrar en el sector, en la Sede, a un director de recursos humanos de categoría P 4 o P 5 que inicie este proceso de inmediato. En la próxima fase de la reforma y una vez establecido este puesto, se analizará la capacidad en materia de recursos humanos de cada oficina regional y se formularán recomendaciones para la creación de una capacidad al respecto centrada regionalmente. La posible creación de un centro regional de recursos humanos que trabaje en equipo con el jefe de recursos humanos del sector en la Sede y con la Oficina de Gestión de Recursos Humanos sería congruente con el principio de descentralización de la autoridad y la rendición de cuentas hasta el nivel efectivo más bajo. El director regional debería intervenir en las decisiones relativas a la dotación de personal del Sector de Educación en todas las oficinas de su región. Si se implica a los directores regionales en el proceso de dotación de personal, habrá una mayor coherencia estratégica en los programas de educación desde la Sede hasta el terreno, pasando por la oficina regional, en cuanto a competencias, profesionalismo programático, equilibrio entre hombres y mujeres y representación geográfica. Además, la oficina regional debería dirigir la planificación, coordinación y supervisión regionales del programa. B. Dotación óptima mínima de personal para las oficinas regionales Como señalamos anteriormente, con arreglo al principio de subsidiariedad las oficinas regionales del Sector de Educación constituyen el nivel desde el que se puede coordinar y suministrar más eficazmente los servicios especializados prestados a los países. Pero las oficinas regionales, con la excepción, hasta cierto punto, de la Región Asia y el Pacífico, no cuentan lamentablemente con el personal suficiente y habida cuenta de las dimensiones de la región que atiende la oficina de Bangkok, su dotación también resulta insuficiente. En el proceso de reforma del Sector se han analizado las necesidades de dotación de personal y su distribución entre las regiones. Se preparó una lista de la dotación óptima y mínima de personal que se necesita en cada región, con el fin de orientar las decisiones presentes y futuras en la materia. Los

5 puestos de nueva creación se dividen entre los que deben financiarse inmediatamente con el presupuesto de personal que figura en el documento 33 C/5 y los que han de financiarse en los próximos 18 meses o en el bienio siguiente. Las partidas para financiar algunos de esos puestos provendrán de los puestos que se están suprimiendo en la Sede, como parte del proceso de reforma. El aumento de los efectivos de las oficinas regionales hasta alcanzar los niveles de la dotación óptima mínima de personal será un primer paso para garantizar que las competencias relativas al programa están presentes en cada región y se encuentran a disposición de los países que la integran. Lograr esta dotación óptima de personal es también avanzar hacia la recuperación de las competencias profesionales que antaño forjaron la reputación del Sector. Las recomendaciones darán por resultado mejores vínculos entre los servicios del Sector en la Sede y los que lleva a cabo fuera de ella, al proporcionar especialistas capaces de abordar los contenidos específicos del programa que se necesitan sobre el terreno. Estos expertos contribuirán también a crear futuras comunidades de prácticas con otros profesionales de competencias similares en todo el Sector. Los puestos indispensables, que deberían crearse inmediatamente en las oficinas donde no existen todavía, corresponden a importantes ámbitos prioritarios del programa: alfabetización, educación para el desarrollo sostenible (EDS), EDUSIDA (el programa del Sector para el VIH/SIDA), planificación de la educación por países (el proceso de UNESS) y la promoción de la educación pública (desde la primera infancia hasta el último año de la escuela secundaria, o grado 12). Los puestos correspondientes a la EDS y la EDUSIDA están vinculados a los decenios de las Naciones Unidas y se espera que el Sector no necesite mantener un personal numeroso en esos ámbitos una vez que los decenios hayan concluido. Por lo tanto, se recomienda que esos puestos se creen mediante contratos temporales de largo plazo. Se recomienda además usar los fondos del programa para crear estos puestos inmediatamente. Si se quiere que el Sector cumpla su mandato de coordinar esos decenios, debe contar en las oficinas regionales con personal dedicado a esos programas. Por el momento, esos importantes ámbitos prioritarios carecen por lo general

6 de personal y la responsabilidad de cada uno de ellos en la región suele añadirse a la carga de trabajo de algún otro miembro del personal que quizá trate de ocuparse al mismo tiempo de otras 4 ó 6 tareas. Cada región debería tener también un funcionario del Cuadro Orgánico de alto nivel que rinda cuentas al Director de la oficina regional y se encargue de colaborar con él para apoyar las funciones del ciclo de gestión del programa (por ejemplo, la planificación del programa, la preparación del presupuesto, la ejecución, la evaluación, el seguimiento y la presentación de informes). Todos los puestos antes enumerados deberían crearse de inmediato, de ser posible. Entre otros puestos del programa que se consideran indispensables en cada oficina regional figuran los relativos a la formación de docentes, la enseñanza técnica y profesional, la educación superior, las universidades públicas, las tecnologías de la información y la comunicación en la enseñanza (TIC) y la gestión de conocimientos. En el cuadro adjunto sobre dotación de personal se formulan recomendaciones acerca de la dotación óptima y mínima de personal. La dotación refleja la previsión de que se creen y financien de inmediato 18 nuevos puestos en las oficinas regionales, 8 de los cuales serán puestos de plantilla y los otros 10 serían contratos temporales de largo plazo financiados con fondos del programa. Se prevé que en el documento 34 C/5 se solicitarán otros 24 puestos. Como ya se señaló en una sección anterior de este informe, dos de las oficinas regionales prestan servicio a zonas muy extensas que tienen grandes necesidades. En la próxima etapa del proceso de reforma se examinará la posibilidad de crear oficinas subregionales en las regiones que dependen de Bangkok y Dakar, y en caso de que esas ampliaciones se recomienden, se propondrá la asignación de personal adicional para satisfacer las necesidades de esas zonas tan vastas y diversas. En el primer cuadro al final de esta sección se incluyen los niveles de dotación óptima y mínima de personal para las oficinas regionales y se definen los puestos existentes que se mantendrán, los puestos cuya creación inmediata se recomienda y los que se pedirán en el documento 34 C/5. C. Recomendación sobre la dotación de personal en la Sede

7 La estructura que hay ahora en la Sede, consistente en seis divisiones más la Oficina Ejecutiva, está en vías de reorganización. Dos de las divisiones se fusionarán con las restantes, con lo que quedarán cuatro divisiones, más la Oficina Ejecutiva reorganizada. La coordinación de la EPT formará parte de una división encargada de coordinar las prioridades de las Naciones Unidas. (Los aspectos programáticos de la EPT están distribuidos por todo el Sector. Fundamentalmente, la tarea primordial del Sector es la Educación para Todos, tal como se definió en el Plan de Acción Global). Entre las unidades que también se incorporarán a esta nueva división figuran las responsables de coordinar los decenios el UNLD, la EDS y la EDUSIDA. Estas unidades se encargan de la coordinación externa con las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas y con otras entidades, y también de la planificación interna que define la estrategia del Sector en estos ámbitos prioritarios. El hecho de reunirlas como secciones de una misma división facilitará tanto la comunicación y la coordinación externas como la planificación interna y propiciará la creación de sinergias. Como se señaló anteriormente, en la Sede se suprimen completamente tres secciones, cuyo personal se traslada actualmente, ya sea a otras secciones en la Sede o a puestos vacantes o de nueva planta en oficinas fuera de la Sede. Se suprimirán algunos puestos más en la Sede, hasta un total de 11. Se ha recomendado la creación de varios puestos nuevos, con el fin de mejorar las actividades en la Sede, comprendido un puesto de categoría P 5 encargado de recursos humanos (RH), tal como se expuso a principios de esta sección del informe. Este funcionario de RH rendirá cuentas a la Oficina Ejecutiva. El personal de servicios generales de RH ya existente rendirá cuentas al nuevo P 5. Otro de los puestos cuya creación se recomienda es el de responsable de servicios financieros (Chief Financial Officer o CFO) que tendrá a su cargo todos los aspectos de la gestión financiera de las actividades del Sector de Educación de la UNESCO. El CFO dirigirá el ciclo de gestión del programa y coordinará el presupuesto, la planificación, la contabilidad y la evaluación de los resultados del Sector. Se elaborará una descripción de puesto para el que se exigirá una persona altamente cualificada, con titulación superior y gran experiencia en estas funciones.

8 La incorporación de un CFO es una medida importante para profesionalizar la responsabilidad financiera del Sector y el enfoque del ciclo de gestión del programa. El CFO rendirá cuentas al Subdirector General Adjunto del Sector, puesto ya existente y que corresponde al de oficial ejecutivo. En el planteamiento de gestión matricial que se expone en la sección IV de este informe, la Oficina Ejecutiva se considera una unidad transversal, que interactúa con todas las demás unidades del Sector. Un objetivo fundamental de esta función reorganizada es lograr que todos los procesos sean más eficaces y eficientes. En el análisis de la carga de trabajo que se efectuó con miras a la reforma, se llegó a la conclusión de que se utiliza demasiado tiempo del personal del programa en cuestiones relativas a los procesos y que, sin embargo, éstos son ineficientes, ineficaces y lentos. Una estrategia más eficaz dejaría más tiempo disponible al personal y mejoraría la rendición de cuentas del Sector. Entre otros puestos que habrá que añadir en la Sede figuran: Un puesto de grado P 3 se añadirá a la unidad de gestión del ciclo del programa, que estará dirigida por el Jefe de Sección, actual responsable de la planificación. Esta unidad, que rendirá cuentas al CFO, se encargará de las recomendaciones presupuestarias de la sección V, de la mejora de la planificación del Sector y de la preparación de un método global de evaluación de los resultados. Un puesto de grado P 5 en la unidad de planificación por países y apoyo a las unidades fuera de la Sede, para trabajar en la aplicación del nuevo proceso de las UNESS y con los nuevos puestos de planificación por país que se crean actualmente en cada región en el marco de las UNESS. Para cubrir este puesto se necesitará una persona que haya acumulado una experiencia amplia y reciente de alto nivel en tareas de planificación de la educación realizadas en una oficina regional. En total, 4 nuevos puestos se crearán en la Sede, frente a 11 que se suprimen. Otro puesto se reclasifica a un grado superior. (El puesto de grado D 1 de la unidad de educación de calidad ha sido ascendido al grado D 2 para programas educativos, con arreglo a un acuerdo previo entre el Subdirector General y el Director General).

9 En la actualidad, 7 funcionarios de la Sede, 8 de los institutos y 4 de las oficinas regionales rinden cuentas directamente al Subdirector General del Sector de Educación, lo que suma un total de 19 puestos de nivel de director que le rinden cuentas de manera directa. Los textos sobre gestión concuerdan casi unánimemente en que, en condiciones óptimas, una persona no debería tener más de 5 subordinados que le rindan cuentas directamente. Aunque la complejidad del Sector impide lograr esta situación ideal, la estructura organizativa propuesta resultaría en 2 puestos que rendirían cuentas directamente en la Sede, 4 en los institutos y 5 en las oficinas regionales, comprendida la de Bucarest, con lo que el total ascendería a 11 funcionarios y se lograría una reducción de más del 40 %, una cifra mucho más manejable. No habrá ningún despido a raíz de esta reorganización. A las personas cuyos puestos se hayan suprimido se les ofrecerá un puesto concreto con un sueldo del mismo nivel. Tampoco se otorgarán ascensos como parte de la reorganización. Es posible que, eventualmente, haya que reclasificar algunos puestos, habida cuenta de las nuevas responsabilidades asumidas. La siguiente fase de la reforma comprenderá un examen de las descripciones de puesto y se modificarán las que sea necesario. Llegado ese momento se realizará un estudio de las funciones del puesto (desk audit) para decidir si procede una reclasificación. La reorganización estructural de las divisiones de la Sede suscitará un determinado número de cambios en su dotación de personal. Algunas personas serán trasladadas a unidades nuevas, con responsabilidades idénticas o similares, mientras que a otras se les asignarán cometidos nuevos o diferentes. Estos cambios son necesarios para cumplir con las prioridades y la orientación estratégica del Sector. En la próxima fase de la reforma se examinarán las divisiones una por una, y se trabajará con el director y el personal de cada una en la reorientación de sus programas y proyectos, con el fin de alcanzar los objetivos y reorganizar la división para la prestación eficaz de servicios. D. Recomendaciones sobre la dotación de personal de los institutos Un aspecto importante de la reforma consiste en reforzar la integración del trabajo que realizan los institutos de educación de la UNESCO con las tareas del resto del Sector. Se iniciará la planificación conjunta entre los institutos y las divisiones de la Sede que comparten responsabilidades en ámbitos

10 idénticos o similares, con el fin de fomentar la sinergia y los esfuerzos mancomunados, y evitar así el despilfarro que causa la duplicación de tareas. Los directores de los institutos son ahora miembros del equipo de dirección del ADG y desempeñan una función constructiva en el proceso de reforma. A medida que éste avanza, se estudiará la función que los institutos cumplen en la consecución de los objetivos prioritarios del Sector. Aunque se han tomado las primeras medidas para replantear la dotación de personal, será preciso emprender estudios adicionales. Por el momento, el único cambio de dotación de personal recomendado para los institutos es la creación de un puesto de grado P 5 encargado de alfabetización en el IUE. El estudio permanente de la función y las necesidades de los institutos podría suscitar recomendaciones adicionales relativas a la financiación en el documento 34 C/5. E. Formación profesional La necesidad de formación profesional del personal del Sector se hizo patente durante el análisis de la carga de trabajo y la dotación de personal con miras a la reforma. Los asuntos relativos a la desprofesionalización deben abordarse de inmediato. El Sector propone que se cree una cuenta para la formación para apoyar las actividades de formación de sus funcionarios. Dichas actividades estarán directamente vinculadas al aumento de la capacidad del Sector para alcanzar sus objetivos estratégicos. La creación de un programa completo de formación profesional, tanto para los funcionarios del Cuadro Orgánico como para el personal de los Servicios Generales, está incluida en los planes de las fases ulteriores del proceso de reforma del Sector. La creación de esta función de creación de la capacidad profesional en el Sector estará a cargo del nuevo responsable de recursos humanos de grado P 5. Es importante que el Sector empiece de inmediato a convertirse en una organización que aprende. Como punto de partida de la formación del personal, el Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación de la UNESCO (IIPE) creará e impartirá cursos cortos sobre planeamiento de la educación para el personal del Sector, que se impartirán en cada una de las regiones. Por regla general se organizarán de modo que coincidan con un acontecimiento regional (por ejemplo, una reunión regional de carácter

11 anual), con el fin de reducir los gastos de desplazamiento. Con el tiempo se crearán otros cursos, que impartirá el IIPE o posiblemente otros institutos. Asimismo se ofrecerán cursos en París. El Sector establecerá una partida presupuestaria destinada a la formación, con el fin de sufragar los gastos de estos seminarios o cursillos. El IIPE también pondrá a disposición del personal del Sector el curso más completo de los que imparte anualmente en París a los funcionarios encargados de las actividades en cada país. El Sector concederá un número limitado de subsidios a los interesados. El objetivo consiste en ofrecer las posibilidades internas de aprendizaje y educación permanente, que en la actualidad tan sólo están disponibles para los beneficiarios de base. Los cursos que ofrece el IIPE servirán de modelo para la formación profesional del Sector que llevarán a cabo sus propios institutos. En el marco de la creación de oportunidades de formación en mayor escala, el Sector utilizará los recursos internos en la medida en que estén disponibles, negociando con los institutos el precio a pagar por esos servicios. El Sector también delineará y creará una estructura e infraestructura para la formación profesional, así como los criterios de admisión y el proceso de certificación. Se llevará a cabo una evaluación sucinta de las necesidades en materia de formación profesional, con miras a definir y determinar los planes de estudio y los contenidos didácticos que deben recibir prioridad desde el principio.

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