Gestión del Conocimiento y su influencia con la Innovación en la Pyme

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1 Gestión del Conocimiento y su influencia con la Innovación en la Pyme Luis Enrique Valdez Juárez Instituto Tecnológico de Sonora (México) Domingo García Pérez de Lema Universidad Politécnica de Cartagena (España) Gonzalo Maldonado Guzmán Universidad Autónoma de Aguascalientes (México) Abstract For some time knowledge management has been an area of interest in the study of business administration literature and considered as a basic factor in business management. Furthermore, it is classified as a new discipline that has been making contributions to the development and implementation of strategies in organizations. And also, it has been considered that companies, regardless of size, that have deployed their resources to acquire and implement knowledge management as a strategy, they have received many benefits, highlighting the creativity and the development of new ideas through innovation. In this paper the study subjects are comprised of 903 companies. Analyzing the relationship between knowledge management and innovation in small and medium enterprises in the Region of Murcia (Spain). The results show that knowledge management has a significant relationship with business innovation. Resumen Desde hace tiempo la gestión del conocimiento ha sido una área de estudio de interés en la literatura de administración de empresas y considerada como un factor elemental en la gestión empresarial. Además, se cataloga como una disciplina novedosa que ha venido aportando contribuciones en el desarrollo y ejecución de estrategias en las organizaciones. Así como también, se ha considerado que las empresas, independientemente de su tamaño, que han desplegado sus recursos para adquirir y poner en marcha la gestión del conocimiento como una estrategia más, éstas han recibido múltiples beneficios, destacando la creatividad y el desarrollo de nuevas ideas a través de la innovación. En este trabajo los sujetos de estudio están conformados por 903 empresas. Analizando la relación existente entre la gestión del conocimiento y la innovación en las pequeñas y medianas empresas de la Región de Murcia en (España). Los resultados obtenidos muestran que la gestión del conocimiento tiene una relación significativa con la innovación empresarial. Keywords: Gestión del conocimiento, innovación, Pyme. [1]

2 1. INTRODUCCIÓN El conocimiento actúa como un elemento determinante en el crecimiento y desarrollo económico de todas las empresas (Wiig 1997,9; Kowan y Foray 1997,18; Mosconi y Roy 2013,2). Además se ha convertido en un recurso impalpable generador de ventaja competitiva (Nonaka 1991,9;2008; Bozbura 2007,18) contribuyendo a la reproducción de capital intelectual (Boisier 2004,16; Kristandl y Bontis 2007,22). El conocimiento tiene su origen en el individuo y éste se debe de transmitir para su codificación y utilización en la empresa (Nonaka y Takeuchi 1999,12; Alavi y Leidner 2002,5). La gestión del conocimiento (KM) es un proceso de adquisición y captura de sabiduría, que tiene que ser compartida y utilizada en forma productiva, en vías de mejorar el aprendizaje y la creatividad de los empleados en las organizaciones (Davenport y Prusack 1998,18; OCDE 2003,58). La creatividad y el comportamiento innovador inician con la inspiración de los empleados innovadores, mostrando habilidades para desarrollar nuevos productos, nuevas técnicas y nuevos procesos de fabricación (Drucker 1985,15; Tsai y Kao 2004,16). Las prácticas de innovación toman un papel importante en el desarrollo de las empresas, contribuyendo en el incremento de su competitividad, durante el ciclo de vida de una organización (Martínez 2010,19). La KM tiene un efecto positivo sobre la innovación (Forcadell y Guadañillas 2002,16; Darroch 2005,14; Andreou et al., 2007,21). Es tan alto su efecto qué, el proceso de gestión del conocimiento se convierte en una herramienta para la innovación en la Pyme (pequeña y mediana empresa) (Cantner et al., 2009,18) y una práctica incluyente para su desarrollo (Scherer 2000,12; Gray 2006,11). La KM en las Pymes en épocas recientes ha tenido mayor atención, tanto en las propias organizaciones como por los investigadores, pero aún se considera como una disciplina en proceso y desarrollo (Darroch 2005,6; Choi et al., 2008,15). El objetivo de la investigación es analizar la relación que existe entre la KM, y la innovación en las Pymes de la región de Murcia, España. Para ello se estudia a un total de 903 empresas. Dando respuesta principalmente, a la pregunta: La gestión del conocimiento tiene influencia y/o relación en las actividades de innovación, que practican las Pymes? En la literatura se han analizado y tomado como referencia algunos estudios empíricos que hacen la relación de la KM, con la innovación en la Pyme como: (Darroch 2005,4; Gray 2006,15; Constantinescu 2009,11; Jyoti et al., 2011,18;Maldonado et al., 2012,16; Edvardsson y Durst 2013,17). La principal [2]

3 contribución de la investigación se focaliza se en la aportación empírica sobre la teoría de la gestión del conocimiento y las principales prácticas que desarrollan y generan las Pymes sobre la innovación. Además de proponer alternativas y líneas de acción a los diferentes directivos y/o gerentes de la Pyme. El documento está estructurado de la siguiente manera: en la primera parte se muestra la estructura del marco teórico, revisión de los estudios empíricos divulgados en la literatura y las hipótesis para su análisis; en el segundo apartado se expone la metodología, la muestra y la medida de las variables utilizadas; en el tercer apartado se analizan los resultados y finalmente se enuncian las principales conclusiones. 2. MARCO TEÓRICO La gestión del conocimiento La KM tiene su fundamento teórico en los estudios desarrollados por (Cohen y Levinthal 1989, 1990,11) basandose en la capacidad de absorción para el logro de la innovación. En los recientes años, en el ámbito de la denominada economía del conocimiento, la KM se ha convertido en uno de los principales temas de investigación y, en el paradigma de gestión por excelencia, en el campo de la organización y gestión de instituciones empresariales (Boisier 2001,7; Darroch 2005,4). La KM es el proceso de creación, captura y utilización del conocimiento con objeto de mejorar el desempeño de la organización (Rossett y Marshall, 1999,12; OCDE 2003,59). La teoría desarrollada por (Nonaka y Takeuchi 1995) y posteriormente por (Polanyi 1996) se basa en la clasificación del conocimiento (tácito y explícito); el primero es el movimiento y el trasvase de información entre el uno y el otro lo que explica la generación de conocimiento. Esta teoría se fundamente en un modelo en espiral el cual se enfoca principalmente en el conocimiento tácito al tácito (proceso de socialización), el conocimiento tácito al explícito (proceso de exteriorización), del explícito al explícito (proceso de combinación) y del explícito al tácito (proceso de interiorización) (Nonaka y Takeuchi 1995,10-25). Existen teorías que consideran al conocimiento explícito como el medio para generar innovación en la organización (Hansen et al., 1999,22), en cambio existen otros enfoques que se centralizan en el conocimiento tácito para el logro de los objetivos organizacionales (Swan et al., 2000,13). [3]

4 La innovación La innovación en un sentido económico consiste en la consolidación de un nuevo producto, proceso o sistema mejorado (Freeman 1982,9). Además es la herramienta específica de los empresarios innovadores y es el medio por el cual se puede explotar el cambio, como una oportunidad para emprender un nuevo y diferente negocio (Drucker 1985,22). La innovación se puntualiza como el proceso que lleva e introduce las ideas al mercado en forma de nuevos o mejorados productos y/o servicios (Marti nez y Fernández de Lucio 2001,12; OCDE 2010,39). También es considerada como un proceso social, en perspectiva de la interacción entre los que innovan y los que se ven afectados por la innovación (Jain 2010,19). Desde hace tiempo la innovación se percibe como un juez a la hora de distinguir entre un crecimiento normal y el rápido o alto crecimiento empresarial (Gray 2006,19; Martínez 2010,12). La literatura sobre gestión tecnológica e innovación sostiene que la transferencia de conocimiento desempeña un papel importante incentivando la actividad innovadora (Liebowitz 1999,10; Baum y Sorenson 2003,18), y aquellos derrames de conocimientos (spillovers) provenientes de las universidades son percibidos como factores claves que inciden positivamente en la innovación y a su vez generadores de desarrollo en las empresas (Scarbrough et al., 2003,18; Baum y Sorenson 2003,22). La innovación es importante para todas las organizaciones, pero las grandes empresas están reconociendo la capacidad de las empresas pequeñas para capturar la innovación y éstas han aceptado que el fomento de la innovación es muy eficaz a través de la vinculación con las empresas emprendedoras más pequeñas, lo que permite fortalecer su competitividad (Darroch 2006,17; Price et al., 2013,12). 3. Estudios Empíricos e Hipótesis La Gestión del conocimiento y la Innovación Las empresas no solamente difieren de su tamaño y posición, sino también de capacidades de gestión del conocimiento, y estas diferencias tienen efectos penetrantes en sus competencias básicas y su desempeño (Porter 1998,34; López y Meroño 2011,17). Estudios sobre KM y la innovación cada vez más llaman la atención sustancial para profundizar en la forma en que se crea el conocimiento, adquiere y difunde dentro de una organización (McFadyen y Cannella 2004,9; Darroch 2005,18; Maldonado et al., 2012,19). De acuerdo a la revisión de estudios [4]

5 empíricos, se observa que la gestión del conocimiento tiene un efecto positivo sobre la innovación (Forcadell y Guadañillas 2002,13; Andreou et al., 2007,14. Otras investigaciones relacionados con la gestión del conocimiento y la Innovación también han sugerido que el propio medio ambiente y las interacciones entre los departamentos puede crear efectos positivos sobre el conocimiento y el intercambio de recursos. Además de la innovación de productos y desarrollo de propiedad intelectual (Hansen 1999,10; Tsai 2001,16; Boschma y Ter Wal 2007,18; Wang, Yang y Liu, 2010,14). La investigación sobre la innovación en las empresas es importante ya que puede haber un conjunto único de procesos y recursos involucrados que pueden ayudar a explicar la innovación como un factor crítico en la predicción del rendimiento de las Pyme (Achtenhagen et., al 2010,22; Anderson y Eshima 2011,14). Otros resultados de investigaciones en Pymes demuestran que la capacitación a los empleados tienen una relación significativa con la innovación. Esto depende en gran medida de la inversión económica y del compromiso que la empresa realiza en I+D. Además de la planeación y ejecución que desarrolla sobre los programas anuales de capacitación (Gallié y Legros 2011,17; Burcharth et al., 2014,13). Por lo tanto, se puede plantear: H1. A mayor capacitación y entrenamiento a los empleados, existe un mayor nivel de innovación en la empresa. Estudios en Pymes muestran que la adopción de políticas relacionadas a la gestión de conocimiento y algunas estrategias ejecutadas desde el departamento de recursos hamanos como: la capacitación, el desarrollo, la promoción en los empleados y la estabilidad laboral, Tienen una reacción positiva en la innovación (Constantinescu 2009,21; Edvardsson y Drst 2013,18). Por lo anterior se emite la siguiente hipótesis: H2. A mayor adopción de estrategias y políticas de gestión del conocimiento, existe un mayor nivel de innovación en la empresa. En organizaciones que han sido analizadas sobre prácticas de gestión del conocimiento a través de investigaciones a lo largo de la última década, el conocimiento tácito basado en el intelecto y experiencia, tanto de los empleados como de los clientes externos, han contribuido en gran medida al logro del desarrollo de innovaciones y, a la generación de cambios en los procesos administrativos y productivos (Nonaka y Takeuchi 1995,23; Prado y Fischer 2013,22). La captura del conocimiento muestra una relación significativa con actividades que favorecen al desarrollo y crecimiento de la empresa, los cuales conducen al logro en resultados en la empresa como el aumento en las ventas, incremento en las utilidades, creación de nuevos [5]

6 productos, y mejoras en la innovación (Jyoti et al., 2011,21; Solberg y Tontini 2013,16; Nawaz et al., 2014,19). En base al análisis previo, se lanza la siguiente hipótesis: H3. A mayor nivel de adquisición del conocimiento, existe un mayor nivel de innovación empresarial. Interesantes hallazgos en estudios empíricos demuestran que la cultura organizacional basada en la adopción de una filosofía corporativa, con un enfoque holístico basado en principios y valores, tienen una alta correlación con las iniciativas en los empleados a generar mayor innovación. Además la ética profesional en los empleados, ayuda ha fomentar las actividades habituales de la Pyme, como la creatividad y el desarrollo de nuevas ideas, mejorando significativamente la innovación (Kenny y Reedy 2007,18). De esta forma se trata de comprobar que: H4. A mayor nivel de cultura organizacional, existe una mayor innovación empresarial. 3. METODOLOGÍA En el presente estudio de corte cuantitativo el diseño general de la muestra se fundamenta en los principios del muestreo estratificado en poblaciones finitas. Las empresas han sido segmentada de acuerdo a la actividad económica. Los sectores de actividad establecidos se realizó a través de la siguiente clasificación: Industria, Construcción, Comercio y Servicios. El total de las empresas de cada uno de los sectores construidos se obtuvo del Directorio Central de Empresas del INE. En la selección de la muestra no se ha incluido a las empresas con menos de 5 trabajadores. El tamaño muestral fue determinado para lograr que el margen de error máximo para la estimación de una proporción (frecuencia relativa de respuesta en un item específico de una cuestión) fuese inferior a 0,03 puntos con un nivel de confianza del 95%. La técnica utilizada para la recolección de la información fue mediante entrevista personal, utilizándose un cuestionario autoadministrado dirigido al propietario y/o gerente de la empresa. El trabajo para la recolección de la información en campo fue durante los meses de abril a julio del Y la muestra finalmente obtenida fue de 903 empresas. Las empresas que rechazaron participar en el proyecto fueron reemplazadas por una empresa similar (elegida aleatoriamente) de la misma actividad y área geográfica. El sesgo de no respuesta fue analizado (Nwachukv et al., 1997). Las respuestas de las empresas que respondieron en la primera ronda de entrevistas (80% de la muestra) se comparó con aquellas que respondieron [6]

7 por sustitución (20% de la muestra). En todas las variables consideradas no hubo diferencias significativas entre los dos grupos utilizando los tests de t y chi-cuadrado. Tabla 1: Diseño de la Investigación Características Investigación Población 1 Pequeñas y Medianas Empresas Área Geográfica Región de Murcia (España) Muestra Pymes de 5 a 250 empleados Método de Recolección de la Información Entrevistas Personales a los Gerentes Método de Muestreo Muestreo Simple Tamaño de la Muestra 903 Pymes Error del Muestreo +/-.03% error, nivel de confiabilidad del 95% (p=q=0.5) Trabajo de Campo Abril a Julio de Desarrollo de Medidas La gestión del conocimiento. Para la medición de los principales constructos que conforman esta variable se ha tomado de referencia a los principales expositores e investigadores de ésta disciplina. A partir de esta revisión se ha pedido a los propietarios y/o gerentes de las Pymes, que den respuesta a las siguientes preguntas que se desprenden de las variables en una escala tipo likert de 5 puntos (1=desacuerdo, 5=total acuerdo). (1) Entrenamiento de los empleados, medido con 4 ítems y adaptado de, (Bontis 2000), (OECD 2003) y (Darroch 2005). (2) Políticas y estrategias de la gestión del conocimiento, se medió con 7 ítems y fue adaptada de (López & Meroño 2011) y (Bozbura 2004,2007). (3) Creación y adquisición de conocimiento externo, medida por medio de 5 ítems y adaptada de (Gold et al., 2001), (OECD 2003) y (Bozbura 2007). Y, (4) Efectos de la cultura organizacional, medida con 4 ítems y fue adaptada de la (OECD 2003) y de (Bozbura 2007). La Innovación. Varios estudios sugieren y afirman en diferentes organizaciones, que las medidas de percepción están estrecha y altamente correlacionadas con las medidas objetivas de innovación y tienen la ventaja de facilitar las comparaciones entre las empresas en diferentes industrias (Zahra et al., 2000; Frishammar & Horte, 2005). En base a los modelos 1 Fuente: Instituto Nacional de Estadística en España(INE) [7]

8 de, (Ruglles & Little 1997), (Nonaka & Nishiguchi 2001) y (Gray 2006), el cuestionario entrega respuestas de los propietarios y/o gerentes de las empresas, para indicar si su Pyme había introducido la innovación durante los dos años anteriores (1=sí, 0 =no) y para evaluar la importancia sobre las acciones innovadoras. A través de una escala tipo Likert de 5 puntos, con 1=no importante y 5=muy importante: (1) cambios en productos, (2) la comercialización de nuevos productos, (3) cambios en los procesos de fabricación y (4) la adquisición de nuevos equipos Fiabilidad y Validez Para comprobar la fiabilidad y validez tanto del instrumento como de los propios resultados, se desarrolló y utilizó un modelo de ecuaciones estructurales con el fin de evitar los errores de multicolinealidad y medición. El modelo utilizado es el método de mínimos cuadrados parciales (PLS) Partial Least Squares, con un enfoque de modelado de ecuaciones estructurales basados en la varianza. La utilización de la metodología PLS, implica seguir un enfoque dividido en dos fases (Barclay et al., 1995,12) el modelo de medida y el modelo estructural. 4. RESULTADOS 4.1 Modelo de Medida En el estudio se han utilizado variables reflectivas. Las características de éstas variables como las altas correlaciones entre los indicadores, también son intercambiables y soltando un indicador no deben alterar el significado conceptual del constructo (Bollen & Lennox 1991; Jarvis et al. 2003,16). Las mediciones realizadas se basan en un Análisis Factorial Confirmatorio (AFC), la fiabilidad de las escalas de medida utilizando el alfa de Cronbach, el Índice de Fiabilidad Compuesta (IFC) y el Promedio de la Varianza Extraída (AVE). Para evaluar el modelo de medida con variables reflectivas se analiza la fiabilidad individual del ítem, la consistencia interna o fiabilidad de una escala y la validez convergente (Tabla 2 y 3). La fiabilidad individual de cada ítem de los factores relacionados con cargas estandarizadas se sugiere que sean superiores a (.707) como lo recomiendan (Carmines y Zeller 1979,12). Otros [8]

9 investigadores como (Falker y Miller 1992,19) estipulan en su teoría no ser tan rígico y proponen que se deberían aceptar cargas superiores o iguales a (0.505); lo que supone que más del 50% de la varianza en la variable observada es debido al constructo (Barclay et al., 1995,11; Chin 1998,12; Hulland, 1999,19). Para resultados que están fuera de éstos parámetros (Ordóñez 2001,21), señala que se deberían eliminar los ítems con loadings inferiores a 0.4 (mínimo empleado para los resultados del análisis factorial). La decisión en esta investigación ha sido tomar como límite permitido 0.68 considerando que se está desarrollando un estudio exploratorio con escalas de medición adaptadas de diferentes modelos, éstos resultados se pueden observar en la tabla 2. Tabla 2. Cargas Factoriales estandarizadas de cada ítem Ítems Formación a Empleados KMC KMC KMC KMC Ítems Estrategias y Políticas KME KME KME KME KME KME KME Ítems Adquisición de Conocimiento KMA KMA KMA KMA KMA Ítems Cultura Organizacional KMO KMO KMO KMO Ítems Innovación INP INP INP INP Fuente: Elaboración propia [9]

10 La fiabilidad compuesta muestra resultados por arriba de (0.80), este indicador es recomendable para investigaciones básicas y/o desarrolladas (Nunnally 1978). El alfa de Cronbach, se considera satisfactorio por encima de 0.70 (Hair et al., 1995,12). Los resultados muestran valores que están entre (.781 a.892) esto se puede observar en la tabla 3, la cual indica la fiabilidad de todos los constructos. La varianza extraída promedio (Average Variance Extracted-AVE) indica la relación entre los factores, los resultados muestran inferiores al (0.50) como lo siguiere (Fornell & Larker 1981). Tabla 3: Consistencia interna y validez convergente del modelo teórico Constructo Cargas Factoriales Fiabilidad Compuesta Alfa de Cronbach Formación Empleados.754***-.844*** Estrategias y Políticas.683***-.768*** Adquisición de Conocimiento.682***.775*** Cultura Organizacional.783***-.928*** Innovación.802***-.873*** Fuente: Elaboración propia Con respecto a la validez discriminante, en la Tabla 4 se puede observar (en negrita) los valores de la raíz cuadra del Test de la Varianza Extraída Promedio (AVE), los resultados de la matriz en diagonal muestran que los valores de AVE, son mayores que la correlación de todos los constructos (Fornell y Larcker 1981,22). Además ninguno de los dos elementos individuales de los factores latentes de la matriz de correlación contiene el valor de 1.0 (Anderson y Gerbing 1988,16). En base en los resultados obtenidos se puede fundamentar y consumar que el modelo teórico, proporciona la suficiente evidencia de fiabilidad, validez convergente y validez discriminante. Tabla 4: Validez discriminante del modelo teórico Adquisición Cultura Estrategias Formación Innovación Adquisición de Conocimiento Cultura Organizacional Estrategias y Políticas Formación a Empleados Innovación Fuente: Elaboración propia AVE [10]

11 4.2 Modelo Estructural Para validar las hipótesis planteadas en este trabajo de investigación y verificar la relación entre la gestión del conocimiento y la innovación (productos y procesos) en las Pymes se utilizó el software de PLS en su versión SMART Professional. Su uso es muy apropiado en investigación exploratoria y confirmatoria (Chin 2010,19). (Marcoulides y Saunders 2006,18), sugieren evitar el error de la creencia que PLS debe ser utilizado en todos los casos en que el tamaño muestral es pequeño, refiere que las estimaciones de PLS tenderán a valores verdaderos en la medida que el tamaño muestral y el número de indicadores tiendan al infinito (Hui y Wold 1982, Wold 1985; McDonald 1996). El modelo estructural fue testado considerando 1) la varianza explicada (R 2 ) de las variables endógenas o dependientes y 2) la intensidad de los coeficientes path o pesos de regresión estandarizados. Por otra parte, se aplicó la técnica no paramétrica Bootstrap para valorar la precisión y estabilidad de las estimaciones obtenidas. Y por último, para analizar la estabilidad de las estimaciones ofrecidas se analizas el crossvalidated redundacy index (Q2), complementando así el nivel de significación de las relaciones entre los constructos y la evaluación de las R 2. A continuación se muestran los principales indicadores del modelo propuesto. En la Tabla 5, se puede observar el resultado de los coeficientes β y el grado de significancia según una distribución t de Student de una cola. Para la comprobación de las hipótesis, se ha utilizado el procedimiento de bootstrap recomendado por (Chin 1998,21). Tabla 5: Relación entre variables Coeficientes Path Valor de = β Valor de t Significancia Constraste de Hipótesis Formación a Empleados -> Innovación Se rechaza Estrategias y Políticas -> Innovación 0.375*** Se acepta Adquisición de Conocimiento -> Innovación 0.071** Se acepta Cultura Organizacional -> Innovación 0.095*** Se acepta Fuente: Elaboración propia * ** *** p < 0.10, p < 0.05, p < 0.01, p < Después de los análisis estadísticos realizados se muestran los resultados para la comprobación de las suposiciones. La hipótesis H1, de acuerdo a los resultados obtenidos β = [11]

12 0.021, p < 0.10 indican que el entrenamiento a los empleados como parte de la gestión del conocimiento posee relación no significativa con respecto a la innovación en las organizaciones catalogadas como pequeñas y medianas empresas. Se puede deducir que el entrenamiento y la formación a los empleados, tiene una influencia relativamente nula con la innovación en las Pymes, lo que puede indicar que las empresas no están invirtiendo en la preparación de su personal. La hipótesis H2, muestra los resultados de β = 0.375, p < indicando que las políticas y estrategias como un elemento más, que mide a la gestión del conocimiento tienen una influencia positiva y significativa con la innovación de las Pymes ubicadas en la Región de Murcia España. Lo que puede predecir que las empresas que establecen un mayor número de estrategias y políticas de gestión del conocimiento, pueden llegar a tener una mayor innovación. La hipótesis H3, muestra los resultados obtenidos de β = 0.071, p < 0.05 revelando que la adquisición de conocimiento posee síntomas de influencia y una relación significativa sobre la innovación en las Pymes. La adquisición de conocimiento externo utilizado por las empresas están tomando cada vez más una mayor fuerza e importancia por parte de las empresas para que los empleados puedan generar una mayor creatividad y una mayor tendencia a la innovación en el desarrollo de productos y mejoras en los procesos (operativos y administrativos). En la hipótesis H4, y de acuerdo a los resultados obtenidos de β = 0.095, p < señalan que la cultura organizacional posee una relación e indicios significativos sobre la variable innovación de las Pymes. La cultura organizacional, cada vez más resulta vital para el desarrollo y crecimiento de las Pymes, dado que es un indicador que puede generar múltiples beneficios como la confianza mutua entre colaboradores, clientes, proveedores y a su vez fomentar la filosofía corporativa basada en valores que fomente la innovación empresarial. En la Tabla 5, se recoge la varianza explicada por el modelo (R 2 ) este mide la calidad predictiva, se estable que los valores de 0.1, 0.25 y 0.36 son pequeños, medianos o grandes (Wetzels et al., 2009,12). De acuerdo a los resultados de las variables que miden la gestión del conocimiento y la relación con la innovación tienen una calidad predictiva de tamaño mediano con un valor de alrededor un porcentaje del 25%. Esto después de haber considerado las variables de control (tamaño y antigüedad de la empresa). Lo que indica la cantidad de varianza del constructo que es explicada por el modelo. [12]

13 Tabla 5. R Square Variable R Square Innovación Fuente: Elaboración propia La tabla 6, muestra la (F 2 ) que mide el tamaño del efecto/relación introducida en el modelo. Los valores de 0.02, 0.15 y 0.35 indican un efecto pequeño, mediano o grande (Chin 1998b,11). Los resultados expresan un efecto pequeño de relación del modelo con indicadores que oscilan de hasta también se exponen los coeficientes path estandarizados (β) con los valores t observados y el nivel de significación obtenido de la prueba bootstrapping. Tabla 6. F Square Coeficientes Path Valor de = β F Valor de Significancia Square t Formación a Empleados -> Innovación Estrategias y Políticas -> Innovación 0.375*** Adquisición de Conocimiento -> Innovación 0.071** Cultura Organizacional -> Innovación 0.095*** Fuente: Elaboración propia Dado que PLS no proporciona medidas de bondad del ajuste, el modelo ha sido evaluado mediante el test estadístico Q 2 (cross-validated redundancy index) (Geisser 1975). Para medir la notabilidad predictiva del modelo estructural, un valor superior que (0) implica que el modelo tiene dicha relevancia mientras que un valor menor a (0) sugiere que el modelo tiene escasez de la misma (Hair et al., 2014,13). Los resultados mostrados en la tabla 7 corroboran que el modelo estructural tiene una relevancia predicativa satisfactoria para la variable Innovación con un Tabla 7. Q Square (Q Square) Construct Crossvalidated Redundancy SSO SSE 1-SSE/SSO Adquisición de Conocimiento 4, , Cultura Organizacional 3, , Estrategias y Políticas 6, , Formación a Empleados 3, , Innovación 3, , Fuente: Elaboración propia [13]

14 5. CONCLUSIÓN Y DISCUSIÓN De acuerdo a los resultados arrojados sobre la relación existente entre la gestión del conocimiento y la innovación en las Pymes de la región de Murcia, utilizando una muestra de 903 empresas. Las principales conjeturas del estudio empírico proporciona hallazgos significativos en la mayoría de las hipótesis planteadas en el desarrollo de la investigación. En la primera suposición se analizó la influencia que tiene el entrenamiento de los empleados sobre la innovación en la Pyme (H1), mostrando resultados que indican que no existe una relación positiva. La literatura confirma que las empresas tienen que ofrecer oportunidades de capacitación para desarrollar el conocimiento y compartir la experiencia de los empleados (Nonaka & Takeuchi, 1995; Bozbura, 2004) y los estudios empíricos revisados resaltan la importancia de apostar por la aplicación de programas de capacitación para lograr mejores resultados (Gray 2006,18; De Saa-Pérez et al., 2012,22). Este resultado puede ser derivado de la crisis económica mundial generada en el año 2008 afectando a las Pymes, en la disminución del presupuesto destinado a los programas de formación y capacitación para el personal. La relación establecida entre las estrategias y políticas de gestión del conocimiento con la innovación en las Pymes (H2), indicaron resultados significativos. La literatura señala que las estrategias y políticas de gestión del conocimiento en la organización influyen en la generación de personal más innovador, desarrollo de habilidades y un aumento en el capital intelectual (Gloet y Terziovski 2004,15) El resultado tiene congruencia con los hallazgos obtenidos por los estudios empíricos realizados por (Cantner et al., 2009,20; Constantinescu 2009,18; López y Meroño 2011,17). Trabajos que analizan la relación entre la adquisición del conocimiento y la innovación en las Pymes (H3) apuntan que la adquisición del conocimiento muestra resultados significativos, los cuales empujan a la obtención de incremento en ventas, desarrollo de nuevos productos, adaptaciones en los procesos y mejoras en la innovación (Jyoti et al., 2011,17; Solberg y Tontini 2013,21; Nawaz et al., 2014,19). Nuestros hallazgos están en sintonía con éstos trabajos y también con la literatura confirmando que la adquisición de conocimientos externos es uno de los aspectos más elementales de la gestión de la innovación (Cohen y Levinthal, 1989, 1990; Arora y Gambardella, 1994; Cassiman y Veugelers 2006). Respecto a la influencia que tiene la cultura organizacional sobre la innovación en las Pymes (H4) se ha encontrado un resultado significativo, teniendo semejanza [14]

15 con estudios previos realizados principalmente por (Kenny y Reedy 2007,19; Chan y Chao 2008,18; Chuan y Yen 2011,19) que señalan que la cultura organizacional y la filosofía corporativa son elementos fundamentales para fomentar la innovación en las Pymes. La literatura también menciona que a través de la cultura organizacional centrada en el exterior se puede conducir a una innovación revolucionaria (Frambach et al., 1998,16; Detert et al., 2000,17). 6. IMPLICACIONES Y LIMITACIONES Los resultados del estudio también pueden ofrecer importantes implicaciones para las actividades y prácticas en las organizaciones, no solamente para las Pymes en estudio, sino también en otras industrias donde la gestión del conocimiento y la innovación son capacidades organizacionales importantes para la consecución de ventajas competitivas y comparativas. En términos generales, este estudio fortalece las corrientes teóricas que fundamentan que las organizaciones que están orientadas al aprendizaje y al fomento de la innovación, estarán más preparadas para enfrentar restos y ser más competitivos (OCDE, 2003, 55; Darroch 2005,16). Es importante señalar que el trabajo no se encuentra libre de limitaciones y/o barreras, lo que permite estudiar y abrir la puerta al desarrollo de nuevas líneas de investigación. Aunque en estos tiempos existe una cantidad considerable de estudios empíricos que abordan la relación entre la KM y la innovación empresarial, es importante considerar para futuras líneas de investigación, la incorporación de otras variables para analizar su comportamiento en las Pymes, como: la productividad, las tecnologías de la información y el rendimiento empresarial. Además sería conveniente considerar a empresas consideradas como micronegocios de dos a cinco trabajadores, ya que representan un porcentaje considerable en la economía de las regiones de la mayoría de los países tanto de Europa como de América. Como otra limitante del trabajo, es importante señalar que el tamaño de la muestra utilizando PLS, es recomendable trabajar con un máximo de 200 sujetos, esto no significa que no se puede utilizar con muestras más grandes, en nuestro estudio se utilizó este software para una muestra de 903 empresas. También sería conveniente utilizar otro paquete estadístico, como EQS que analicé la co-varianza, esto con la finalidad de minimizar el error en los resultados [15]

16 estadísticos. Otra limitación del trabajo es la utilización de una única fuente de información y al sesgo, el cual se puede resolver con test de un factor de Harman. Además, debido a que los datos fueron obtenidos de percepciones subjetivas emitidas por los dueños y/o gerentes de las Pymes, sobre la KM y la innovación, se puede incurrir en obtener información que distorsione los resultados obtenidos. Finalmente la última limitación considerada en este trabajo se refiere a las escalas utilizadas para la medición de la gestión del conocimiento y la innovación, pues se consideraron solamente variables cualitativas de tipo reflectivas y en estudios posteriores sería aceptable la utilización de otro tipo de escalas con variables reflectivo-formativo, esto con la finalidad de verificar si los resultados tienen congruencia con los que se han mostrado en este y otros estudios similares. REFERENCIAS Wiig, Karl M 'Knowledge Management: An Introduction And Perspective'. Journal Of Knowledge Management 1 (1): doi: / Cowan, R., and D. Foray 'The Economics Of Codification And The Diffusion Of Knowledge'. Industrial And Corporate Change 6 (3): doi: /icc/ Cohen, Wesley M., and Daniel A. Levinthal 'Innovation And Learning: The Two Faces Of R & D'. The Economic Journal 99 (397): 569. doi: / Cohen, Wesley M., and Daniel A. Levinthal 'Absorptive Capacity: A New Perspective On Learning And Innovation'. Administrative Science Quarterly 35 (1): 128. doi: / Mosconi, Elaine, and Marie Christine Roy "Linking Knowledge Management and Organizational Performance." International Business Research 6(9): Nonaka, Ikujiro "The knowledge-creating company." Harvard business review 69 (6): Nonaka, Ikujiro The Knowledge-Creating Company. Boston, Mass.: Harvard Business Press. Bozbura, F 'Knowledge Management Practices In Turkish Smes'. Journal Of Ent Info Management 20 (2): doi: / Boisier, Sergio 'Desarrollo Territorial Y Descentralización: El Desarrollo En El Lugar Y En Las Manos De La Gente'. EURE (Santiago) 30 (90). doi: /s Kristandl, Gerhard, and Nick Bontis 'Constructing A Definition For Intangibles Using The Resource Based View Of The Firm'. Management Decision 45 (9): doi: / Nonaka, Ikujiro, and Hirotaka Takeuchi La Organización Creadora Del Conocimiento. Mexico: Oxford University Press. [16]

17 Alavi, Maryam, and Dorothy E. Leidner 'Research Commentary: Technology-Mediated Learning A Call For Greater Depth And Breadth Of Research'. Information Systems Research 12 (1): doi: /isre Davenport, Thomas H., and Laurence Prusak.1998.Working knowledge: How organizations manage what they know. Harvard Business Press. OECD (Organization for Economic Co-operation and Development) 2003.Measuring Knowledge Management in the Business Sector, OECD/Minister of Industry, Ottawa. Drucker, Peter F Innovation And Entrepreneurship. New York: Harper & Row. Tsai, C. T., and C. F. Kao "The relationships among motivational orientations, climate for organization innovation, and employee innovative behavior: A test of Amabile s motivational synergy model." Journal of Management 21(5): Martínez Rodríguez, S "Competitividad, innovación y empresas de alto crecimiento en Espana (Competitiveness, innovation and high growth companies in Spain)." Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Forcadell, Josep and Guadamillas, Fátima A case study on implementation of a knowledge management strategy oriented to innovation. Knowledge and Process Management 9(3): Darroch, Jenny 'Knowledge Management, Innovation And Firm Performance'. Journal Of Knowledge Management 9 (3): doi: / Andreou, Andreas N., Annie Green, and Michael Stankosky "A framework of intangible valuation areas and antecedents." Journal of Intellectual Capital 8 (1): Cantner, Uwe, Kristin Joel, and Tobias Schmidt "The use of knowledge management by German innovators." Journal of Knowledge Management 13 (4): Scherer, Eric 'The Knowledge Network: Knowledge Generation During Implementation Of Application Software Packages'. Logistics Information Management 13 (4): doi: / Gray, Colin 'Absorptive Capacity, Knowledge Management And Innovation In Entrepreneurial Small Firms'. Int Jrnl Of Ent Behav & Res 12 (6): doi: / Assessing Knowledge Assets: A Review Of The Models Used To Measure Intellectual Capital'. Int J Management Reviews 3 (1): doi: / Choi, B, S, Poon, and J, Davis 'Effects Of Knowledge Management Strategy On Organizational Performance: A Complementarity Theory-Based Approach'. Omega 36 (2): doi: /j.omega Vaccaro, Antonino, Ronaldo Parente, and Francisco M. Veloso 'Knowledge Management Tools, Inter- Organizational Relationships, Innovation And Firm Performance'. Technological Forecasting And Social Change 77 (7): doi: /j.techfore Edvardsson, Ingi Runar, and Susanne Durst 'The Benefits Of Knowledge Management In Small And Medium-Sized Enterprises'. Procedia - Social And Behavioral Sciences 81: doi: /j.sbspro [17]

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