Palavras-chaves: Transferencia de conocimiento, proceso de desarrollo de productos, proyectos de producto

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1 EVALUACIÓN DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS EN EL PDP POR MEDIO DE UNA HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO: ESTUDIO DE CASO EN UN LABORATORIO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Alejandro Germán Frank (PPGEP-UFRGS) Márcia Elisa Soares Echeveste (PPGEP-UFRGS) Cláudio José Müller (PPGEP-UFRGS) Este trabajo presenta la aplicación de un instrumento de diagnóstico para determinar cuáles son las barreras que dificultan la transferencia de conocimientos (TC) entre diferentes proyectos de productos. El instrumento consiste en un cuestiionario de evaluación de problemas asociados a la utilización de conocimientos e informaciones entre los diferentes proyectos de producto. La aplicación del mismo fue realizada en un laboratorio de Investigación y Desarrollo (I&D), a través de entrevistas con personas de los diferentes niveles jerárquicos de la organización. Los resultados obtenidos demuestran la utilidad del mismo para identificar puntos críticos en el proceso de TC, así como para identificar las diferentes percepciones que tienen las personas sobre el desempeño de este proceso. Palavras-chaves: Transferencia de conocimiento, proceso de desarrollo de productos, proyectos de producto

2 1. Introducción La comunicación e integración efectiva entre los diferentes grupos funcionales es esencial para el éxito del Proceso de Desarrollo de Productos (PDP) (Clark e Fujimoto, 1991). Según Clark e Fujimoto (1991), el hecho de transferir informaciones entre diferentes equipos lo más rápido posible, hace que la intensidad del flujo de informaciones y conocimientos transferido sea mucho mayor. Esto también es aplicable en la visión de la gestión de proyectos de productos, dado que la efectividad del trabajo depende de la capacidad de obtener sinergia entre los diferentes proyectos, y esto se logra a través de la transferencia e intercambio de los conocimientos generados en cada uno de esos proyectos (CORSO et al., 1999; SÖDERQUIST, 2006). Además de la integración entre proyectos en desarrollo, también los proyectos pasados son una importante fuente de conocimiento disponible para ser utilizado en los proyectos actuales (AOSHIMA, 1994). Aunque exista necesidad de aprovechar la interrelación de diferentes proyectos, según Aoshima (1994) existe una tendencia de ignorar aspectos sobre la retención y Transferencia de Conocimientos (TC) entre diferentes proyectos, debido a que esto es menos visible y más complejo que trabajar con el conocimiento de un único proyecto de producto. Algunas actividades de gestión de proyectos, como las revisiones pos-proyectos, buscan atender la necesidad de reaprovechar el aprendizaje obtenido. Sin embargo, Koners e Goffin (2007) demuestran que muchos gerentes perciben la necesidad de desarrollar, además de las actividades formales de revisión de proyectos, otras actividades que contemplen interacciones sociales y trabajos de intercambio de conocimientos propios de cada individuo. De esta forma, se puede observar que existe una necesidad de considerar prácticas de TC en los proyectos de producto, buscando, a través de esto, evitar que el aprendizaje obtenido y los conocimientos generados sean perdidos por no ser reutilizados entre los diferentes proyectos de producto desarrollados. Sin embargo, en este proceso de transferencia existen barreras que impiden que todo el conocimiento generado pueda ser reaprovechado y, por lo tanto, las mismas 2

3 necesitan ser tratadas para reducir el efecto negativo que estas producen (FITZEK, 2002). En base a este problema, el presente trabajo tiene como objetivo presentar la aplicación de un instrumento de diagnóstico que permite identificar los problemas de TC existentes en la gestión de proyectos de productos. A través de este objetivo, se pretende proveer una herramienta que permita establecer directrices para los planes de mejoría en la gestión del PDP. 2. Proceso de Transferencia de Conocimientos Dentro de cada organización existe conocimiento en movimiento. Sea rápida o lentamente, productiva o improductivamente, el conocimiento fluye naturalmente entre las personas. No obstante, para que el mismo pueda ser utilizado eficientemente, deben ser creadas acciones apropiadas que ayuden a que sea direccionado con este fin (DAVENPORT; PRUSAK, 2003). La necesidad de crear esas acciones se justifica mediante la reconocida importancia que tiene la TC para incrementar la eficiencia del PDP (SÖDERQUIST, 2006). En el PDP, el proceso de TC puede suceder tanto en el nivel interno de um proyecto de producto (intra-proyecto), como también en el nivel externo, entre diferentes proyectos de productos (intra-proyectos) (BARTEZZAGHI et al., 1998). Son varios los autores que destacan que la transferencia inter-proyectos dista de ser un proceso natural, a diferencia de lo que ocurre con la transferencia dentro de un proyectos (FITZEK, 2002; SHAPIRO, 1999; ANTONI et al., 2005). Según Corso et al. (2001), uno de los intereses de la gestión de proyectos es precisamente generar la vinculación necesaria entre distintos proyectos de producto a través de la TC. Con esto se busca aprovechar y reutilizar los conocimientos y experiencias adquiridos durante un proyecto para aplicarse en nuevos proyectos (FITZEK, 2002; AOSHIMA, 1994). Este interés también se justifica mediante el estudio realizado por Kotnour (2000), donde fueron obtenidas evidencias del aumento de desempeño de los proyectos mediante las actividades de aprendizaje inter-proyectos. La eficiencia y eficacia del proceso de aprendizaje entre los proyectos son influenciadas por la existencia de varias barreras que dificultan la obtención del aprendizaje deseado 3

4 (BARTEZZAGHI et al., 1997; DAVENPORT; PRUSAK, 2003). Las barreras de TC son obstáculos que aparecen entre una fuente y el receptor, impidiendo que el conocimiento sea efectivamente transferido y, por lo tanto, provocando pérdidas del mismo (ANTONI et al., 2005, CUMMINGS; TENG, 2003). Davenport e Prusak (2003) denominan a esas barreras como inhibidores de fricción, considerando que retardan o impiden la TC y que tienden a erosionar el conocimiento a medida que éste fluye por toda la organización. Entre las barreras de TC, algunas están más vinculadas a las dificultades propias de la dimensión tácita del conocimiento, debido a la dificultad inherente de trabajar con el conocimiento que está dentro de los individuos y a las limitaciones que existen para poder tornarlo explícito, y así ser reutilizado por toda la organización (DAVENPORT; PRUSAK, 2003; NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Por otra parte, otras barreras están asociadas a la propia organización y su desempeño, siendo estas barreras más fáciles de ser superadas con estrategias y actividades orientadas para este objetivo (FITZEK, 2002; ANTONI et al., 2005). En la Figura 1 se presentan varios tipos de barreras de TC inter-proyectos, que son citadas en la literatura como los principales factores que perjudican a este proceso. En base a la clasificación de la Figura 1, el presente trabajo presenta la construcción de una herramienta de diagnóstico, destinada a identificar la existencia de estas barreras en el PDP. A partir de esto, se pretende que las empresas puedan diseñar un plan de mejoras de proyectos, focalizado sobre los problemas identificados en ese diagnóstico. BARRERAS DE TC ENTRE PROYETOS DE PRODUCTOS 1. Distancia temporal entre causas e efectos del proyecto. 2. Naturaleza transitoria del desarrollo de un nuevo producto (cada proyecto es único). 3. Larga duración y extensión de los proyectos. 4. Presión sobre los tiempos de ejecución de los proyectos (falta de tiempo y organización). 5. Espacio de tiempo entre el final de un proyecto y las revisiones pos-proyecto. 6. Brecha de tiempo entre el momento de captura y utilización del conocimiento. 7. Falta de simultaneidad de proyectos. 8. Excesivas horas de trabajo. 9. Distanciamiento físico entre causa y efecto de los proyectos. 10. Equipos geográficamente distanciados. 11. Organizaciones que condenan el aprendizaje a partir de pruebas y errores. 12. Rechazar lo que no fue inventado dentro del proyecto. 13. Idea de que el conocimiento es poder (No compartir conocimientos). AUTORES Baskerville e Dulipovici (2006); Bartezzaghi, Corso e Vergani, (1997); Corso e Pavesi (2000); Antoni; Nilsson-Witell e Dahlgaard (2005); Prencipe e Tell (2001); Newell et al. (2006); Nilsson-Witell; Antoni e Dahlgaard (2005); Kotnour (2000); Nobeoka e Cusumano (1995); Corso et al. (2003); 4

5 14. Falta de motivación de las personas y equipos para TC e comunicación. 15. Competencia entre gerentes de proyectos. 16. Falta de confianza mutua. Conflictos entre equipos. 17. Diferentes culturas entre fuente y receptor. 18. Falta de capacidad de absorción de conocimiento de los recipientes. 19. Falta de entendimiento de los sistemas de GC. 20. Ignorancia de la utilidad posterior del conocimiento codificado. 21. Comportamiento individualista / cultura individualista. 22. Resistencia de las personas a ser evaluadas. 23. Desintegración de equipos. 24. Distancia social entre personas 25. Discontinuidad del flujo de información entre proyectos. 27. Memoria organizacional baja. 28. Influencia de un contexto específico. 29. Falta de estructura organizacional adecuada. 31. Excesivo apego de los conocimientos o experiencias (exceso de conocimiento tácito). 32. Baja frecuencia y heterogeneidad de las tareas. 33. Atención y orientación de las tareas para problemas locales en lugar de organizacionales. 34. Exceso de codificación del conocimiento. 35. Exceso de importancia a las experiencias negativas y olvido de las experiencias positivas. 36. Baja prioridad en los proyectos a las actividades de comunicación. 37. Utilización de experiencias pasadas (memoria efectiva). Reutilización de diseños. 38. Falta de una visión de objetivos de mejora de proyectos. Soderquist e Prastacos (2002); Sarker et al. (2005); Davenport e Prusak (2003); Fitzek (2002). Cummings e Teng (2003); Soderquist e Prastacos (2002); Aoshima (1994); Koners e Goffin (2007); Tseng (2007); Clark e Fujimoto (1991); Shapiro (1999); Figura 1 Clasificación de las Barreras de TC entre proyectos de productos 3. Instrumento de diagnóstico para TC entre proyectos de productos El instrumento de diagnóstico que se propone, consiste en un cuestionario con preguntas cerradas que evalúan la existencia de diferentes problemas que suceden en el PDP, relacionados específicamente con las actividades de TC entre diferentes proyectos de productos. Según Malhortra (2001), un cuestionario es un conjunto formal de preguntas cuyo objetivo es obtener informaciones de los entrevistados. Para esto, se traducen las informaciones que se desean obtener en cuestiones específicas que los entrevistados tendrán que responder. El cuestionario es presentado en la Figura 2. Por razones de espacio, en la misma figura se presenta también los resultados que serán tratados en la siguiente sección. Las informaciones específicas que se pretenden obtener a través de este instrumento, están enfocadas a la identificación de las barreras de TC entre los proyectos de productos. Así, este cuestionario tiene carácter de un instrumento de diagnóstico sobre problemas específicos en el proceso de TC. Para construir el cuestionario fue utilizada la clasificación de barreras de TC presentada en la Figura 1. Estas barreras fueron traducidas a diferentes preguntas que, en algunos casos, abarcan varias barreras específicas de TC en la misma pregunta. Esto se debe a que algunas 5

6 barreras tienen características similares y, por lo tanto, fue posible agruparlas. A partir del análisis de barreras, las preguntas fueron agrupadas por áreas temáticas, abordando tres temas generales de la gestión de proyectos: (i) utilización de informaciones en los proyectos, que considera las cuestiones relacionadas con registros, documentaciones, acceso a bases de datos y fuentes de informaciones adicionales; (ii) comunicación entre equipos, en el que se consideran los factores humanos de la gestión de proyectos y (iii) aspectos generales de la gestión de proyectos, donde son consideradas las cuestiones relacionadas con la estructuración de los proyectos y las formas que son realizadas las actividades. En la evaluación fue utilizada una escala Likert de cinco puntos, donde el punto inferior representa una frecuencia de ocurrencia muy baja del problema, mientras que el punto superior de representa un problema que ocurre con mucha frecuencia. Para completar el cuestionario, se debe realizar la siguiente pregunta: Con qué frecuencia ocurre el problema X que se describe en el cuestionario? Las posibles respuestas deben ser de acuerdo con la siguiente puntuación: (1) Nunca ocurre; (2) Pocas veces ocurre; (3) A veces ocurre; (4) Frecuentemente ocurre y (5) Siempre ocurre. En la siguiente sección, se presenta la aplicación del cuestionario en un estudio de caso, donde se discuten los factores que pueden ser evaluados a través del mismo. Cuestiones (Con qué frecuencia ocurre el problema X?) Escala: 1- Nunca; 2- Pocas veces; 3- A veces; 4- Frecuentemente; 5- Siempre Evaluación SOBRE LAS INFORMACIONES EN LOS PROYECTOS Ausencia/poca documentación de proyectos ,80 Ausencia/poco registro de lecciones aprendidas ,00 Ausencia/poca realización de revisiones de resultados al finalizar los proyectos (revisiones pos-proyecto) ,60 Ausencia/poca utilización de las informaciones existentes sobre proyectos pasados ,40 Falta de una fuente adecuada donde encontrar rápidamente informaciones para los proyectos ,80 Exceso de burocracia para acceder a las informaciones de los proyectos y para realizar registros ,80 Las personas consideran poco importante registrar y compartir las experiencias vividas en los proyectos ,40 Ausencia/pocos análisis entre problemas del proyecto y posibles causas originadas en otros proyectos ,00 Las soluciones ya probadas en el pasado son reinventadas por desconocimiento de su existencia ,00 Existe tendencias a rechazar las soluciones inventadas fuera del proyecto en desarrollo ,20 Los errores cometidos son identificados después de un tiempo, cuando el proyecto ya está avanzado ,60 Las experiencias vividas o aprendizajes obtenidos en un proyecto, luego son olvidados o no considerados ,20 SOBRE LA COMUNICACIÓN/RELACIÓN ENTRE EQUIPOS Las personas tienen problemas de externalizar sus conocimientos para transmitirlos al grupo de trabajo ,20 La estructuración de la gestión de proyectos dificulta la interacción entre personas de diferentes proyectos ,00 Ausencia/poco intercambio de experiencias y conocimientos con personas vinculadas a otros proyectos ,60 Problemas de comunicación entre equipos por estar geográficamente distanciados ,20 Las jerarquías entre las personas de los equipos dificultan la comunicación efectiva ,40 X 6

7 La heterogeneidad de conocimientos sobre el proyecto dentro del equipo dificulta la comunicación ,00 Ausencia/pocas actividades que incentiven la comunicación entre los equipos ,80 Existen problemas de comunicación por la utilización de diferentes lenguajes técnicas entre los equipos ,40 Existen resistencias de algunas personas para compartir sus conocimientos ,60 Falta de relacionamiento entre gerentes o líderes de diferentes proyectos ,00 Falta de confianza entre diferentes equipos de proyecto ,00 Los equipos de proyecto tienen dificultad de comprender las soluciones realizadas por otros equipos ,20 SOBRE ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS El inicio de un nuevo proyecto tiene demoras después de la finalización del proyecto anterior ,80 Los efectos de los errores cometidos se observan en un lugar diferente de donde ocurre el error ,60 Exceso de actividades rutinarias que dificultan la posibilidad de innovación en los proyectos ,40 La innovatividad y especifidad de un nuevo proyecto dificulta la aplicación de experiencias anteriores ,60 Ausencia/poca rotación de tareas para cada nuevo proyecto ,40 Ausencia/poças actividades de formación y aprendizaje para nuevos proyectos ,00 Las experiencias negativas son enfatizadas, mientras que las positivas son olvidadas o no consideradas ,00 Excesiva importancia a las malas experiencias, impidiendo que se intenten nuevas alternativas ,60 Ausencia de estrategias definidas para la mejora sistemática de proyectos ,00 Figura 2 Cuestionario de diagnóstico para problemas de TC entre proyectos de producto 4. Metodología para la aplicación del instrumento de diagnóstico La aplicación práctica fue realizada a través de un estudio de caso en un laboratorio de investigación y desarrollo de una universidad brasileña. Este laboratorio ofrece servicios de desarrollo y montajes de equipos mecánicos para distintos sectores de la industria, pero principalmente para el sector petrolero. El laboratorio está formado por 100 personas, todas relacionadas con la universidad y provenientes de diferentes áreas de ingeniería, principalmente del área metalúrgica y mecánica. La estructura del laboratorio está organizada por grupos de proyectos, donde cada equipo está integrado por un gerente de proyectos, líderes de proyectos, ingenieros de proyectos y proyectistas. Los proyectos de productos que se realizan en este laboratorio son del tipo radical, donde cada producto tiene significativas modificaciones y necesita un alto grado de innovación. La investigación fue realizada en uno de los grupos del laboratorio, compuesto por 15 personas que participan de diferentes proyectos de características similares. El cuestionario fue aplicado por medio de entrevistas individuales con el gerente de proyectos, dos líderes de proyecto y dos ingenieros de proyecto. Así se buscó tener diferentes fuentes de evidencia sobre los problemas evaluados. Cada entrevista tuvo una duración aproximada de una hora. Antes de 7

8 comenzar la entrevista, se explicó a los participantes que podrían agregar opiniones y comentarios respecto de cada ítem evaluado. De esta manera, los puntos tratados en el instrumento también sirvieron como una guía de entrevista semi-estructurada, dado que a través del mismo, además de completarse las evaluaciones, los participantes opinaron libremente sobre los problemas que ocurren en la organización, considerando para eso cada punto que evaluaban. En la siguiente sección, se presentan los resultados de este estudio de caso. 5. Resultados de la aplicación del instrumento La presentación de los resultados, se divide en dos puntos: (i) resultados de las evaluaciones del cuestionario y (ii) percepciones y opiniones de los entrevistados con respecto a los puntos evaluados. Estos análisis se basan en las respuestas obtenidas que se sintetizan en el cuestionario de la Figura 2. En esa figura está representada la escala de evaluación, acompañada de la cantidad de veces que fueron seleccionados cada uno de los puntos de la escala. 5.1 Resultados de las evaluaciones De las tres áreas consideradas en el cuestionario, la que presenta una mayor frecuencia de problemas relacionados a la TC es la utilización de informaciones en los proyectos. Por otra parte, la que presenta menos problemas es la de comunicación y relación entre equipos. Con estos resultados, se puede observar que, según la perspectiva de los entrevistados, la mayor parte de los problemas de TC están relacionados con aspectos de la dimensión explícita del conocimiento (por ejemplo: medios de registros, accesos a informaciones y fuentes de conocimientos almacenados en algún tipo de base de dato). Por otra parte, con respecto a la comunicación entre los grupos, aunque las personas manifestasen que existen algunos problemas al respecto, también admitieron que, debido a los esfuerzos individuales, se consigue disminuir el efecto negativo de estos factores sobre la TC. Con respecto a los principales problemas, en primer lugar comparten: la falta de registros de lecciones aprendidas y la falta de una estrategia definida para la mejora continua de los 8

9 proyectos. Respecto a la falta de registros, los entrevistados destacaron que existen registros esencialmente técnicos, pero faltan registros informales donde se expliquen los problemas y las posibles soluciones a ser aplicadas en otros proyectos. Otros problemas que fueron considerados relevantes en la evaluación son: la necesidad de una fuente adecuada para acceder a las informaciones de proyectos y la falta de actividades para incentivar la comunicación entre los equipos. En el primer caso, las personas destacaron que existen bases de datos para almacenar informaciones, pero que las mismas no están organizadas y que, además de eso, sólo contienen información técnica y no conocimientos explicitados en forma de conclusiones sobre proyectos o lecciones aprendidas de proyectos. Sobre la comunicación entre los equipos, los entrevistados concordaron en que se busca fomentar estos aspectos, pero que faltan actividades formales y constantes para este fin. Respecto a las ideas polarizadas existentes dentro del grupo de entrevistados, puede citarse el caso de las documentaciones, donde fue posible observar que, cuanto más alto era el cargo de la persona entrevistada, mayor importancia atribuían a las prácticas relacionadas con las documentaciones. Otro aspecto fue la reinvención de soluciones ya existentes. Este problema fue enfatizado por los ingenieros de proyecto y por el gerente, mientras que los líderes de proyecto no consideraron que sea un problema relevante en la organización. Así, se pudo observar que la estructuración de la gestión de proyectos no parece ser un problema para los líderes de proyecto, mientras que para los demás niveles sí. También se destaca una divergencia de ideas con relación al distanciamiento físico entre las personas del grupo. Algunas personas consideraron que la disponibilidad de tecnologías de información reduce los problemas de comunicación con personas distanciadas, mientras que otras personas consideraron que el relacionamiento directo no puede ser reemplazado por esos medios. Finalmente, sobre la capacidad de externalizar los conocimientos, los líderes de proyecto consideraron que existen casos puntuales dentro de la organización en que esto ocurre, entretanto que el gerente y los líderes de proyecto no percibieron un problema de esta índole. 9

10 5.2 Percepciones de los entrevistados Durante las entrevistas, se pudo observar diferentes percepciones de los entrevistados. Fue posible distinguir entre personas con un perfil técnico, que citaban ejemplos sobre problemas técnicos que suceden, y personas con un perfil más social, que enfatizaban en mayor medida los problemas de comunicación y colaboración entre los equipos. Entre estos dos grupos, se puede constatar que las personas con perfil técnico atribuyeron mayor importancia a la TC explícita, manifestando cuestiones sobre documentación y utilización de softwares. Por otra parte, las personas con perfil social tienen una preocupación más acentuada con la TC tácitos, manifestado mediante la importancia que atribuían a la interacción entre los equipos de diferentes proyectos mediante reuniones, conferencias, cursos y similares. Desde el punto de vista de la jerarquía de los entrevistados, también fue posible percibir diferentes focos de preocupación. En el caso del gerente, éste tiene una acentuada preocupación con la utilización de medios formales y explícitos para retener el conocimiento. Además, esta persona ve bastantes problemas relacionados a la organización y a la gestión de proyectos, que es algo que las demás personas no percibieron como un factor tan importante. Una justificación de esto es el grado de vinculación que tiene el gerente con las documentaciones, que utiliza para administrar el portafolio de proyectos. De esta manera, esta persona depende más que sus subordinados de las documentaciones para poder controlar la gestión. A través de la comparación entre los líderes y los ingenieros de proyectos, se puede observar que los ingenieros tienen una preocupación más marcada con las cuestiones relacionadas al acceso a fuentes de informaciones y conocimientos de otros proyectos. Una justificación de esta preocupación se debe al nivel de vinculación de las personas con los demás grupos de proyecto. Esto significa que los líderes de proyecto poseen naturalmente, por la propia estructura de la gestión de proyectos, más relacionamiento con los demás proyectos. Por lo tanto, los líderes no sienten tanta falta como los ingenieros de la disponibilidad de fuentes adecuadas de conocimientos de otros proyectos, dado que generalmente se encuentran en un grado mayor de 10

11 comunicación con los otros grupos de trabajo. En una de las entrevistas, uno de los ingenieros manifestó que posee un conocimiento general sobre lo que sucede en los demás proyectos, pero que esto se debe a su propia iniciativa de buscar y preguntar a los demás grupos. Por lo tanto, también fue posible observar que en esta organización, la TC depende de la propia iniciativa de cada individuo. Un punto en el que todos los entrevistados concordaron es la dificultad que el grupo posee para mantener continuidad en la realización de actividades específicas de gestión del conocimiento. Las personas manifestaron que frecuentemente se intenta implementar nuevas prácticas y herramientas que faciliten el proceso de intercambio de experiencias e informaciones. Sin embargo, muchas de esas implementaciones no tuvieron el éxito esperado. Para algunos de los entrevistados, esto puede ser debido a la falta de una persona dedicada específicamente a este tipo de actividades, dado que los integrantes de los proyectos necesitan focalizar su atención en las tareas própias del proyecto. También algunos de los entrevistados destacaron que sería necesario que esa persona tuviese poder de decisión y autoridad para poder exigir a los equipos el cumplimiento de las actividades de TC, debido a que esto ayudaría a crear una cultura de diseminación de conocimientos en la organización. De esta forma, a través del cuestionario de diagnóstico y la entrevista que acompañó al mismo, se pudo observar que en esta organización, todavía no existe un sistema estructurado para que la TC sea parte de la gestión de proyectos. Por este motivo, la diseminación de conocimientos de los diferentes proyectos depende de los esfuerzos individuales y de la capacidad de cada persona para identificar la necesidad de buscar esos conocimientos y saber cómo adquirirlos. Esto también genera un alto riesgo de que el conocimiento organizacional sea fragmentado, posibilitando la pérdida de los mismos y generando una baja memoria organizacional. 6. Conclusiones En este trabajo fue presentado un instrumento para el diagnóstico de la situación de una 11

12 organización con respecto a su proceso de TC entre los proyectos de producto. El instrumento propuesto consiste en un cuestionario que, a través de una escala de puntuación, permite evaluar la frecuencia de ocurrencia de diferentes problemas relacionados con la TC. Además, fue presentado un estudio de caso, donde se evaluó el desempeño del instrumento propuesto y se analizaron factores cualitativos, a partir de las entrevistas realizadas para su aplicación. Con respecto a los factores observados en el estudio de caso, se puede destacar que la principal contribución de este instrumento no fue la puntuación que se obtuvo sobre los problemas, sino la precepción de los entrevistados, que encontraron en el instrumento una señalización de los problemas que poseen en sus equipos. De esta manera, es importante que el mismo sea conducido por un entrevistador idóneo sobre el tema, para poder levantar todas las opiniones de los entrevistados correctamente, considerando los factores relevantes para la TC que los mismos comentan durante la entrevista. Un aspecto interesante que se observó fue que, mediante las evaluaciones, las personas consiguieron identificar con claridad algunos problemas existentes sobre los que antes no se cuestionaban. Por lo tanto, se puede concluir que la aplicación de este cuestionario permite orientar a las personas a pensar sobre problemas específicos de TC que existen en la organización y crear una conciencia sobre la existencia de problemas de esta índole. Esto ayuda a generar un debate interno sobre los problemas y las posibles vías para solucionarlos. Con respecto a las limitaciones del trabajo, cabe destacar que la muestra de personas entrevistadas fue relativamente pequeña como para aplicar análisis estadísticos. Por lo tanto, aún no se ha realizado una validación estadística del constructo del cuestionario. No obstante, la principal finalidad que tuvo este estudio fue utilizar este instrumento como medio para ayudar a que las personas perciban los problemas existentes en su ambiente y no como medio de análisis estadístico para estudiar correlaciones entre los problemas y sus causas. De esta manera, queda abierta la posibilidad de una futura investigación orientada al ajuste de este instrumento para ser aplicado en una investigación tipo survey, donde puedan ser tratados factores estadísticos sobre el proceso de TC. 12

13 Referencias ANTONI, M.; NILSSON-WITELL, L.; DAHLGAARD, J. J. Inter-project improvement in product development. International Journal of Quality & Reliability Management, v.22, n.9, p , AOSHIMA, Y. System-based improvement and knowledge transfer across multiple generations of product development project. International Motor Vehicle Program Paper. Sloan School of Management, MIT, Massachusset, ARGOTE, L.; INGRAM, P. Knowledge Transfer: a basis for competitive advantage in firms. Organization Behaviour and Human Decision Process, v.82, n.1, p , BARTEZZAGHI, E.; CORSO, M.; VERGANI, R. Managing knowledge in continuous product innovation. In: INTERNATIONAL PRODUCT DEVELOPMENT CONFERENCE, 5., 1998, Como, Italy. Proceedings [s.l., s.n.], p BARTEZZAGHI, E.; CORSO, M.; VERGANI, R. Continuous improvement and inter-project learning in new product development. International Journal of Technology Management, v.14, n.1, p , BASKERVILLE, R.; DULIPOVICI, A. The theoretical foundations of knowledge management. Knowledge Management Research & Practice, v.4, p , BOER, H. et al. Knowledge and continuous innovation: the CIMA metodology. International Journal of Operations & Production Management, v.21, n.4, p , CLARK, K.B.; FUJIMOTO, T. Product development performance: strategy, organization and management in the world auto industry. Boston: Harvard Business School Press, CORSO, M. et al. Technological and organizational tools for knowledge management: in search of configurations. Small Business Economics, v.21, n.4, p , CORSO, M.; PAVESI, S. How management can foster continuous product innovation. Integrated Manufacturing Systems, v.11, n.3, p , CUMMINGS, J.L.; TENG, B.S. Transferring R&D knowledge: the key factor affecting knowledge transfer success. Journal of Engineering and Technology Management, v.20, n.1-2, p.39-68, DAVENPORT, T.H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Métodos e aplicações práticas. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, FITZEK, D. Knowledge management in inter-project learning: a systematic attempt of integration. 2.ed. local, Institut für Technologiemanagement, Universität St. Gallen, GIESKES, J.F.B.; BROEKE, A.M.ten. Infrastructure under construction: continuous improvement and learning in projects. Integrated Manufacturing Systems, v.11, n.3, p ,

14 KONERS, U.; GOFFIN, K. Manager s perceptions of learning in new product development. International Journal of Operations & Production Management, v.27, n.1, p.49-68, KOTNOUR, T. Organizational learning practices in the project management environment. International Journal of Quality & Reliability Management, v.17, n.4-5, p , LYNN, G.S.; REILLY, R.R.; AKGÜN, A.E. Knowledge management in new product teams: practices and outcomes. IEEE Transactions on Engineering Management, v.47, n.2, p , May, MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing: Uma orientação Aplicada. 3 edição Ed. Bookman NEWELL, S. et al. Sharing knowledge across projects: limits to ICT-led project review practices. Management Learning, v.37, n.2, p , NILSSON-WITELL, L.; ANTONI, M.; DAHLGAARD, J. J. Continuous improvement in product development: improvement programs and quality principles. International Journal of Quality & Reliability Management, v.22, n.8, p , NOBEOKA, K.; CUSUMANO, M.A. Multiproject strategy, design transfer, and project performance: a survey of automobile development projects in the US and Japan. IEEE Interactions on Engineering Management, v.42, n.4, p , Nov., NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 14. ed. Rio de Janeiro: Campus, PRENCIPE, A.; TELL, F. Inter-project learning: processes and outcomes of knowledge codification in project-based firms. Research Policy, v.30, n.9, p , ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saravia, SARKER, S. et al. Knowledge transfer in virtual system development teams: an exploratory study of four key enablers. IEEE Transactions on Professional Communication, v.48, n.2, p , June, SHAPIRO, G. Inter-project knowledge capture and transfer: an overview of definitions, tools and practices. CoPS, Working Paper, n.62, CENTRIM, University of Brighton, UK, SÖDERQUIST, K.E.; PRASTACOS, G.P. Knowledge transfer in NPD projects: lessons from 12 global corporations. In: EUROPEAN CONFERENCE ON ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE, LEARNING AND CAPABILITIES, 3., 2002, Athens, Greece. Proceedings [s.l., s.n.]. TSENG, S.-M. The effects of information technology on knowledge management systems. Expert Systems with Applications,

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