El capital social como determinante de la innovación

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1 MT 13 El capital social como determinante de la innovación Mónica Colín Salgado 1 Claudia V. Negrete Jiménez 2 Resumen La investigación busca analizar dos aspectos fundamentales para la competitividad empresarial: la innovación, las redes sociales. La innovación es sin duda, una de las principales fuentes de competitividad que permite a la empresa con éxito a las necesidades del entorno. La capacidad de innovación de una organización se ve afectado por un sin número de factores, entre ellas destacan las condiciones específicas de acceso, asimilación y explotación de los recursos de conocimiento, es decir, de su capacidad de absorción. Estas condiciones pueden derivarse de las características de las redes sociales que se desarrollan al interior y al exterior de la organización. El objetivo concreto de la investigación consiste en estudiar en qué medida el capital social influye sobre la capacidad de absorción de la empresa, y a su vez cómo ésta influye en el proceso de innovación. El presente trabajo constituye un primer avance de la investigación, donde se discuten las bases teóricas para el desarrollo del mismo, el porque de la importancia de su estudio, así como el diseño metodológico a seguir. Palabras clave: competitividad, innovación, capital social. 1 Candidato a Doctor, Ugto. -UIA, Profesor Investigador, colinsalgado@yahoo.com.mx 2 Candidato a Doctor, Ugto., Profesor Investigador, claneji@quijote.ugto.mx 1

2 Introducción La innovación se ha convertido en un factor clave de la ventaja competitiva de las empresas. La capacidad de innovación de una organización se ve afectado por un sin número de factores, entre ellas destacan las condiciones específicas de acceso, asimilación y explotación de los recursos de conocimiento, es decir, de su capacidad de absorción. Estas condiciones pueden derivarse de las características de las redes sociales que se desarrollan al interior y al exterior de la organización. Aunque la investigación sobre competitividad e innovación es amplia, quedan aun cuestiones sin resolver. Uno de estos nichos lo representa el análisis de los efectos del capital social o la red social sobre la capacidad de absorción y la innovación de las organizaciones, y como consecuencia en su competitividad. Diversos autores han demostrado que las redes internas de las organizaciones generan oportunidades para la exploración y la explotación de conocimiento (Lane y Lubatkin, 1998; Larsson et al., 1998). Esto lleva a preguntarse en que medida el capital social de una organización puede afectar su capacidad de absorción. En decir, en qué medida las relaciones empresariales generan mecanismos de integración social que permiten reducir la barrera entre la asimilación y la transformación de conocimiento externo a la empresa. Es por ello que la presente investigación pretende realizar un análisis estatal de las estrategias empresariales en cuanto a su competitividad y capacidad de innovación y el papel que juega el capital social en ambos. El análisis de una realidad local o regional permite asumir que la mayoría de las empresas disponen de un grado elevado de homogeneidad en términos de oportunidades de acceso a nuevos conocimientos o redes. Este hecho permitirá aislar hasta cierto punto el efecto de los factores que se pretende analizar como elementos diferenciadores clave en el proceso de innovación. Es así que se pretende responder a las siguientes preguntas de investigación: qué hace que una empresa tenga una estrategia competitiva exitosa?, qué papel juega la capacidad de innovación en la generación de estrategias competitivas exitosas?, y por último, qué papel tiene el capital social de la organización en la generación de ventajas competitivas y en su capacidad de innovación? Se parte además, de que el análisis local permite 2

3 apreciar la existencia de redes, cuyas características son apropiadas para explotar las oportunidades existentes a partir de compartir información, conocimientos tácitos e intercambios cooperativos (Rowley et al., 2000). Marco teórico Anteriormente, la ventaja competitiva de las empresas procedía de estrategias como el liderazgo en costos (producir con costos más bajos que la competencia y/ o buscar altos volúmenes de venta), la diferenciación (entendida como el proceso donde la organización busca posesionarse en el mercado a través de tener características especiales en los productos), o bien, la focalización (buscar especializarse en un segmento del mercado); sin embargo, en los últimos años, una nueva estrategia es la que proporciona ventajas competitivas a las empresas: el conocimiento (Colín, 2010). El que el conocimiento ahora se considere como un recurso estratégico y factor de ventajas competitivas para las organizaciones implica una ruptura en la forma en que tradicionalmente se gestionaban las organizaciones, lo que para Eduardo Bueno (2003), no es otra cosa sino una erosión de las bases tradicionales de la competitividad. Diagrama 1. Proceso de creación del valor ACTIVOS TANGIBLES ACTIVOS INTANGIBLES FACTORES TRADICIONALES PROCESO DE CREACIÓN DE VALOR CONOCIMIENTOS CREACIÓN DE NUEVO CONOCIMIENTO Fuente: elaboración propia con base a Bueno, et al. (2004). 3

4 Es decir, se puede asumir que en el actual contexto competitivo, el principal capital de las organizaciones ya no reside en su valor tangible, sino en sus recursos intangibles, como el conocimiento. Recapitulando a Bueno: en el siglo XXI el conocimiento ha llegado a ser el principal recurso estratégico en la nueva sociedad ( Sociedad del Conocimiento ), y que éste luego de ser sometido a una serie de procesos transformativos (socialización, externalización, combinación e internalización) permite la generación de nuevo conocimiento, y facilita la creación de unas competencias esenciales que son la base para que las ventajas competitivas sean sostenibles en el tiempo (Bueno, et al., 2001): Sin embargo, es importante anotar que no es el conocimiento en sí mismo el que se ha convertido en el factor diferenciador de la competitividad de las organizaciones, ya que el conocimiento por sí solo no puede crear un valor significativo, sino que requiere de su utilización, es decir, implica la socialización del mismo, y su internalización. Siguiendo a Nonaka (1991) las organizaciones más rentables serán las que más saben, las que mejor gestionan el conocimiento, y aprovechan este para mejorar procesos, innovar sistemas, disminuir sus costos o incrementar su calidad, en sus propias palabras: en estos últimos años vivimos una intensa espiral de conocimientos, estamos en una economía donde la única certeza es la incertidumbre y en donde la única fuente de ventaja competitiva duradera es el conocimiento. El por qué de que el conocimiento se convierta en factor de diferenciación y competitividad, Rivera en el 2006, lo explica al considerarlo como un activo estratégico que no sólo genera nuevos servicios y recursos, dando así mayor valor a la organización. El conocimiento como activo estratégico puede incluirse dentro de diferentes actividades administrativas y puede utilizarse y fluir entre las diferentes áreas de la organización, puede ser transformado, almacenado y aplicado. El logro de estas condiciones no es fácil, ya que como se ha argumentando requiere de la complementariedad entre recursos y capacidades para el sostenimiento de estas ventajas competitivas en el largo plazo (Colín, 2009). 4

5 Conocimiento e innovación Aunado a ello diversos autores han argumentado que la habilidad para innovar es uno de los factores clave para la creación de valor en la empresa (Hitt et al., 1996, Anderson, 2002, etc.). La innovación hace referencia a la conversión del conocimiento en nuevos productos, servicios o procesos para ser introducidos al mercado. Sin embargo, el nuevo conocimiento es a su vez producto de la capacidad de las organizaciones para generar nuevos productos o procesos sobre la base del conocimiento existente (Kogu y Zander, 1992). Es decir, el conocimiento es la base misma para que se genere valor en las organizaciones, por lo que no sólo su creación, difusión y explotación, es decir, su administración resulta de suma importancia para el logro de mayores niveles de competitividad. El capital social y la innovación El capital social puede ser entendido de manera genérica como un recurso intangible, que permite a personas y grupos la obtención de beneficios por medio de relaciones sociales dotadas de confianza, reciprocidad y cooperación 3. La idea básica de capital social es que la familia, los amigos y socios de una persona constituyen un activo de suma importancia, al que puede recurrir en momentos de crisis, disfrutar como un fin en sí mismo y, también, utilizar para obtener ganancias materiales. Para autores como Bourdieu, el capital social es un activo que manejado por grupos e individuos para excluir y para perpetuar privilegios, se manifiestan en un sistema sociocultural con especificidades locales, producto de un abanico de variables en que la comunidad misma es un elemento sistémico central. Estos aspectos socio-culturales influyen fuertemente en el resultado de 3 Los diferentes autores que han teorizado sobre el capital social han hecho énfasis en alguna dimensión especifica del capital social, por ejemplo Putman y Coleman la realizan en el asociacionismo, Fukuyama en los recursos morales y mecanismos culturales, North en las redes y el impacto de la instituciones en su creación y mantenimiento, el Banco mundial en las redes, valores y actitudes, Durston en la cooperación, Bourdieu, en su papel en el mantenimiento de las desigualdades. 5

6 programas que pretenden ser técnicos pero ignoran estas variables sistémicas y socioculturales. Desde esta perspectiva se puede hacer una diferencia entre el capital social individual y organizacional. A nivel de los individuos se define como la suma de los recursos actuales y potenciales incorporados en, disponibles a través, y derivados de la red de relaciones poseída por un individuo o por una unidad social (Nahapiet y Ghoshal, 1996). A nivel de la organización, el capital social se entiende, de acuerdo a Bourdieu y Wacquant (1992), como la suma de recursos que se acumulan en una organización en virtud de la existencia de una red estable de relaciones intra organizativas. Coleman (1990) define el capital social organizacional como la adecuación de la estructura social, estratégicamente legitimada en el seno de la propia organización. Es decir, se refiere a las características de la estructura social que facilitan la acción. Entre los que destacan los sistemas de confianza y las obligaciones, las redes, la difusión de información, acompañadas de las normas de sanción y estructuras de autoridad. Los beneficios del capital social a menudo acumulan agentes distintos de los que la producen. También, lo califica como el menos liquido de los capitales. Aunque el término capital social está sujeto a cierta controversia como ya se ha dicho, una de las más aceptadas es la utilizada por Putman (1995) según la cual el capital social es una serie de características de las organizaciones sociales, tales como las relaciones, las normas y la confianza social, que facilitan la coordinación y la cooperación para conseguir el beneficio mutuo 4. Basándose en esta definición, Putman argumenta que el capital social debería medirse en un espacio multidimensional que tuviera en cuenta al menos los siguientes elementos: La confianza social 4 Una definición muy parecida aparece en Fukuyama (1999). 6

7 La densidad de las relaciones sociales La capacidad de trabajar en equipo (cooperar y coordinar) y la participación en organizaciones La participación cívica La intensidad de las normas sociales Estas diferentes dimensiones sin embargo, no tienen la misma relevancia en la medición del capital social. Las dos primeras, la confianza y la densidad de las relaciones sociales, son en sí mismas representación del concepto inicial de capital social (por ejemplo el usado por Granovetter y Coleman); mientras que las otras dimensiones (la capacidad para trabajar en equipo, la intensidad de las normas sociales o la participación social) son aproximaciones a partir de los resultados o efectos del capital social. Desde este punto de vista el capital social puede considerarse como público o como privado, en función de si es un atributo de una persona u organización o de una comunidad. Ahora bien, en este mismo sentido, el capital social puede generar diferentes beneficios en cada caso. Por ejemplo, el capital social permite generar beneficios relacionados con el acceso a nuevos y exclusivos recursos y a su explotación e intercambio. Los estudios sobre el capital social como puede suponerse por lo dicho en anteriores párrafos presenta múltiples líneas de investigación, por ejemplo se utiliza para analizar problemas tan disímiles como el desarrollo económico, la movilidad social y laboral, la construcción de ciudadanía, seguridad, etc. En el caso de la innovación y competitividad, se relaciona más con el concepto de arraigo. Este concepto se refiere a que la acción económica esta arraigada a una estructura social, lo cual a su vez, puede tener efectos (positivos o negativo). Etimológicamente el concepto de arraigo viene del inglés embed. Éste se define como la acción de fijar firmemente algún material sólido dentro de una masa circundante. En el análisis de las organizaciones hace referencia la existencia de relaciones sociales sólidas. Es decir, hace referencia a la acción social (en este caso económica), esta arraigada en vínculos sociales que pueden facilitar o dificultar los intercambios de cualquier tipo entre los diversos actores. Este concepto, que mezcla en el análisis conceptos sociales y económicos para el análisis de las organizaciones, fue 7

8 introducido por Granovetter (1985) 5, quien califico de reduccionista a la visión neoclásica de la economía reintrodujo la noción de arraigo en la discusión actual de la sociología económica y en los cuales asumen que el comportamiento racional, se ve afectado de forma mínima por las relaciones sociales (Granovetter, 1985: 481). Conocimiento, capital social e innovación El capital social es uno de los activos intangibles más importantes de la organización, que refleja la capacidad de innovación, las prácticas organizativas y las características de los recursos humanos de una organización (Bueno, 1998, 2001). El cómo fluye el conocimiento es explicado a su vez por la interacción redes internas y externas. Si entendemos la innovación como algo nuevo o mejorado que nos permite crear valor añadido, tiene como fuente la creación y apropiación del conocimiento por parte de la organización. La relación existente entre capital social e innovación se da por el desarrollo del capital humano que posibilita o potencializa los procesos innovadores, en este sentido, la cultura organizacional y el clima laboral actúan como factores potencializadores o inhibidores en la creación de conocimiento, ya que promueven o no, la confianza, la pertenencia y creatividad entre los miembros del grupo. El estudio del capital social pone de manifiesto la necesidad de incorporar en su análisis, el impacto de las relaciones existentes al interior de la organización, pero también al exterior. Esto ya que el capital social también es un factor que potencialmente puede crear valor, en el sentido de que permite compartir, informar, fomentar la apropiación individual del conocimiento colectivo, disminuir el espíritu oportunista, entre otros. Los diferentes componentes del capital social inciden en la innovación, ya que en circunstancias ideales un crecimiento integral del capital intelectual de una organización implicaría la existencia de agentes innovadores, sistemas y ambientes que permitieran 5 Polanyi (1944,1957), en su obra The Great Transformation introdujo el concepto de embedness, éste análisis sirvió de base a otros estudios como el de Granovetter (1985); DiMaggio (1990) y otros. Sin embargo, Granovetter introdujo los conceptos de confianza y desconfianza retomados a su vez por Williamson (1985) cuando hablo de los costos de transacción. 8

9 esta innovación, y sobre todo, la existencia de redes de colaboración, compromiso y apoyo entre estas que fortalecieran y favorecieran los procesos de innovación. Diseño metodológico De acuerdo con el objetivo planteado se tienen las siguientes hipótesis: Hipótesis 1. El capital social influye sobre la capacidad de absorción individual de las empresas localizadas Hipótesis 2. Las capacidades de identificación, de asimilación y explotación estarán asociadas positivamente con la creación de nuevos productos o procesos en las empresas. El diseño de la investigación plantea la utilización tanto de estrategias cualitativas como cuantitativas. Se analizarán en ese sentido cuatro grandes conceptos ordenadores: competitividad, capital social, capacidad de absorción e innovación. De las cuales se identificaron a su vez diferentes dimensiones por ejemplo para el caso del capital social la densidad de la red y la fortaleza de los vínculos; para el segundo se identificaron tres dimensiones: a. Dimensión Identificación, b. Dimensión Asimilación y, c. Dimensión Explotación. La población a analizar es la industria manufacturera estatal. En cuanto a los instrumentos de investigación, se busco realizar una serie de entrevistas a profundidad y un conjunto de cuestionarios cerrados a una muestra representativa de las pequeñas y medianas empresas manufactureras. El uso del cuestionario está avalado por un gran número de investigadores en este campo de investigación. Este método de trabajo presenta algunas ventajas respecto a otros como el estudio de casos ya que debido a su fácil aplicación permite centrar las respuestas y facilita la codificación, análisis e interpretación de los datos. El cuestionario estará divido en bloques de preguntas, donde cada bloque 9

10 representaba el conjunto de ítems que mide cada de los conceptos ordenadores con sus dimensiones. Como ya se menciono, para determinar la valoración se utiliza una escala Likert 1-5, donde la puntuación 1 no se corresponde en absoluto a la realidad de la empresa, e indica total desacuerdo con lo que se plantea, mientras que la puntuación 5 corresponde a un total acuerdo. Los cuestionarios, utilizados como fuente de información, se pretenden recoger a través de entrevistas personales con los directivos de las empresas o con responsables principalmente del área de innovación o de producción. Además, esta fuente de información primaria se complementará con los resultados de encuestas similares realizadas con otras finalidades en el estado, como la encuesta EIEBAC 2009, patrocinada con fondos del CONCYTEG y del IPLANEG. La validez del constructo se comprobará mediante pruebas estadísticas como el Alfa de Cronbach. Para el contraste de las hipótesis planteadas se utilizarán técnicas estadísticas como la prueba t de student, el alfa de cronbach, y análisis de regresión. Para el análisis cualitativo se utilizara el programa ATLAS.ti Resultados preliminares Los resultados preliminares obtenidos en la investigación apoyan las hipótesis planteadas en el sentido de que el capital social tiene una influencia sobre la capacidad de innovación de las organizaciones y por ende en su competitividad, en l a medida que es determinante en la capacidad de las empresas para buscar e identificar nuevos conocimientos. Esto fortalece la idea de que el capital social es un recurso estratégico que deben desarrollar las organizaciones. La mayoría de los empresarios que se mostraron más abiertos a la idea de pertenecer a redes empresariales, o manifestaron tener vinculaciones con instituciones de gobierno, empresas, universidades o centros de investigación, son aquellas que tienen más inversión en investigación y desarrollo, así como se muestran más innovadoras. Como ya se ha mencionado, una de las grandes problemáticas que el capital social soluciona, es la falta de replicabilidad del conocimiento, ya que normalmente éste se 10

11 encuentra en contextos específicos que impide en ocasiones ser entendido y replicado por las personas ajenas a su generación. Por tanto, resulta fundamental no sólo disponer del capital humano que permita su asimilación al interior de la organización, sino también, las conexiones con redes externas que permitan el acceso a información y conocimiento; siendo fundamental la capacidad de la empresa para compartir y cooperar tanto al interior como al exterior de la organización, es decir, sus redes internas y externas. En este sentido es necesario la formación de mecanismos basados en la confianza, la reputación de las redes y los vínculos fuertes que favorecen el intercambio de recursos de conocimiento (Coleman, 1990). Ahora bien, según los resultados hasta ahora analizados, no necesariamente la mayor inversión en investigación y desarrollo implica una mayor capacidad de innovación de las organizaciones o el logro de ventajas competitivas. Es decir, la inversión en investigación y desarrollo, no necesariamente se traduce en el desarrollo de nuevos productos o procesos, ya que al parecer, existen rendimientos decrecientes. Esto nos lleva a la necesidad de analizar que elementos al interior de las organizaciones son determinantes para que estos rendimientos decrecientes, presenten curvas menos pronunciadas o no se presenten, como pueden ser la cultura organizacional, los procesos de comunicación o bien, las propias redes internas o capital social de la organización. Reflexiones finales De acuerdo a lo antes expuesto, el capital social puede generar vínculos fuertes entre los actores de una red, lo cual facilita el acceso a intercambio de recursos, lo cual se traduce ñeque aquellos actores poseedores de redes más densas y fuertes, tendrán mayores ventajas competitivas que los de redes menos densas o con lazos débiles (Coleman, 1988). Ahora bien, los lazos fuertes también pueden generar barreras a la innovación en la medida que suponen la restricción de intercambios únicamente o preferentemente con los 11

12 contactos de la red, en ese sentido, siguiendo a Burt (1992) y a su teoría de los hoyos estructurales, aquellos actores que posean relaciones con los actores de otras redes tendrán mayores ventajas competitivas, en la medida que podrán tener acceso a recursos e información al que otros al interior del grupo (de la industria, de la región, etc.) no tendrán acceso salvo por su intermediación. Es así que según lo analizado por Pololny y Baron (1997), Burt (1988), Rowley entre otros, el capital social que las organizaciones requieren para se más competitivas no es sólo que el que da poseer una red densa de contactos con lazos fuertes, sino el tener contacto con otras redes que le puedan ofrecer el acceso a información y recursos exclusivos, es decir, en este sentido, tendrían que ver con la capacidad de absorción desde sus dimensiones exploración e identificación, es decir, los vínculos débiles, son los que permitirían en todo caso la innovación. Esto no quiere decir que la empresa no requiere de los lazos fuertes, sino que para generar ventajas competitivas e incrementar su capacidad de innovación, las organizaciones deben cultivar una red densa de lazos débiles y fuertes. Como ya se ha mencionado, la capacidad de absorción de una organización (Cohen y Levinthal, 1989) esta vinculada tanto al conocimiento previamente existente en la organización, a su administración y, al como este sirve de base para identificar nuevos conocimientos y la habilidad de la organización para incorporarlos; por lo tanto es una capacidad dinámica. Es decir, la capacidad de absorción esta estrechamente vinculada con la inversión en investigación y desarrollo; y a la gestión del conocimiento en la organización. Sin embargo, la investigación y desarrollo por si sola no es suficiente para generar ventajas competitivas, o bien, no para generar ventajas sostenibles en el tiempo. La vinculación de las organizaciones a redes amplias, potencializan y dinamizan las capacidad de exploración e identificación de nuevos conocimientos de fuentes externas, por lo tanto, las relaciones arraigadas generan mecanismos que permiten aumentar la capacidad de absorción de la empresa (Zahra y George, 2002). En este sentido, las organizaciones que quieran ser exitosas y lograr ventajas competitivas sostenibles en el tiempo están obligadas a generar redes densas de lazos débiles y fuertes, así como a 12

13 invertir en investigación y desarrollo. O dicho de otro modo, una forma de potencializar las inversiones realizadas en investigación y desarrollo por las empresas se potencializaran o multiplicarán en la medida que se posean redes sociales amplias, formadas tanto por lazos débiles como por lazos fuertes. Es decir, la estrategia de las organizaciones debe considerar no solo una buena gestión del conocimiento, inversión en investigación y desarrollo, y generar vínculos con otras organizaciones afines, con instituciones públicas, con universidades y centros de investigación, con cámaras empresariales, etc. Bibliografía Alavi, M., Leidner, D. E. (2001). Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. MIS Quarterly 25, (1) Amit, R. y Schoemaker (1993). Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, 14, Andrews, K. (1971). The Concepts Of Corporate Strategy. Homewood, Illinois: Irwin. Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy. Nueva York: McGraw Hill. Becerra-Fernandez I. y Sabherwal R., (2005). Knowledge Management at NASA-Kennedy Space Center. Internal Journal of Knowledge and Learning. 1, Bierly y Gopalakrishnan (2001). "Analyzing Innovation Adoption Using a Knowledge-based Approach." Journal of Engineering and Technology Management, 18(2), Bontis, N. (1996). There s A Price On Your Head: Managing Intellectual Capital Strategically. Business Quarterly, 60, Bontis, N. (1998). Intellectual Capital: An Exploratory Study That Develops Measures And Models. Management Decision, 36(2), Bontis, N. (1999). Managing Organizational Knowledge By Diagnosing Intellectual Capital: Framing And Advancing The State Of The Field. International Journal Of Technology Management, 18, Bontis, N. (2001). Assessing Knowledge Assets: A Review Of The Models Used To Measure Intellectual Capital. International Journal Of Management Reviews, 1(3), Bontis, N., Know, W. C., Richardson, S. (2000). Intellectual Capital And Business Performance In Malaysian Industries. Journal of Intellectual Capital, 1(1),

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