CONSOLIDACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA ADMINISTRATIVA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL

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1 CONSOLIDACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA ADMINISTRATIVA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL Modelo Integral de Mejora Administrativa Octubre 2012

2 Contenido del Informe 1 RESUMEN EJECUTIVO ANTECEDENTES ESTRATEGIA DE MEJORA ADMINISTRATIVA LEAN GOVERNMENT GESTIÓN DE PROYECTOS MODELO INTEGRAL DE MEJORA ADMINISTRATIVA INTRODUCCIÓN ELEMENTOS DEL MODELO INTEGRAL DE MEJORA ADMINISTRATIVA Actualización Normativa Simplificación y Estandarización de Procesos Selección de Proyectos de Mejora Administrativa Ejecución de Proyectos de Mejora Administrativa (Lean Six Sigma) Difusión, Comunicación, Transferencia y Formación Oficina de Seguimiento y Mejora Continua MAPA DE RELACIONES DEL MODELO INTEGRAL DE MEJORA ADMINISTRATIVA ALINEACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA ADMINISTRATIVA AL MODELO INTEGRAL DE MEJORA ADMINISTRATIVA FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN de 27

3 Índice de tablas y gráficos Gráfico 1. Esquema de la Estrategia de Mejora Administrativa... 5 Gráfico 2. Modelo de Relaciones de los Elementos de la Estrategia de Mejora Administrativa... 6 Gráfico 3. Enfoque Lean Six Sigma... 9 Gráfico 4. Comparativo metodología Lean Six Sigma Gráfico 5. Modelo Integral de Mejora Administrativa Gráfico 6. Ciclo DMAIC Gráfico 7. Etapas de la Metodología Gráfico 8. Mapa de Relaciones del Modelo Integral de Mejora Administrativa Gráfico 9 Estrategia de Implantación: Dependencias y Relaciones Gráfico 10 Estrategia de Implantación: Impacto vs Complejidad de 27

4 1 Resumen Ejecutivo El presente documento introduce el Modelo Integral de Mejora Administrativa para la Administración Pública Federal. Este modelo es la evolución de la Estrategia de Mejora Administrativa creada con base en los objetivos del Programa Especial de Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal El Modelo Integral de Mejora Administrativa toma las mejores prácticas de: Lean Government: basada en Lean y Six Sigma, el cual busca reducir los recursos y el tiempo de ciclo de los procesos, sin aumentar la presión sobre los ejecutores, consiguiendo así mayor productividad de la Administración Pública Federal. Gestión de Proyectos del Project Management Institute (PMI): metodología que facilita una ejecución y seguimiento óptimo de proyectos. El Modelo Integral de Mejora Administrativa incluye 6 elementos: Actualización Normativa; Simplificación y Estandarización de Procesos; Selección de Proyectos de Mejora Administrativa; Ejecución de Proyectos de Mejora Administrativa; Difusión, Comunicación, Transferencia y Formación; y Oficina de Seguimientos y Mejora Continua. Estos elementos en conjunto aportan estructura y metodología para llevar a la Administración Pública Federal al estadio de Mejora Continua. Finalmente, se presentan los factores críticos y una estrategia de implantación recomendados para alcanzar de manera exitosa la excelencia en la Administración Pública Federal. 4 de 27

5 2 Antecedentes 2.1 Estrategia de Mejora Administrativa Gráfico 1. Esquema de la Estrategia de Mejora Administrativa La Estrategia de Mejora Administrativa impulsa los objetivos del Programa Especial de Mejora de la Gestión a través de tres ejes de actuación y un elemento transversal de seguimiento: Normas, Procesos y Costos como ejes y los diagnósticos de eficiencia administrativa como elemento transversal de seguimiento. Las Normas incluyen las actividades relacionadas con la Regulación Base Cero, los Procesos consideran la implementación de los Manuales Administrativos de Aplicación General y los Costos los Modelos de Eficiencia Administrativa. El seguimiento y la verificación del cumplimiento de los elementos de la Estrategia de Mejora Administrativa corresponden a los Órganos Internos de Control y los diagnósticos de eficiencia administrativa, diseñados por la Unidad de Políticas de Mejora de la Gestión Pública, son una herramienta útil para ello. A continuación se muestran en el gráfico los diferentes elementos de la Estrategia de Mejora Administrativa y la relación que existe entre ellos. 5 de 27

6 Órganos Internos de Control Administración Pública Federal Mide la implementación de los MAAG y la reducción de costos derivados CONSOLIDACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA ADMINISTRATIVA EN Gráfico 2. Modelo de Relaciones de los Elementos de la Estrategia de Mejora Administrativa Regulación Base Cero Contención Normativa Tala Regulatoria MAAG Modelos de Eficiencia Administrativa Diagnósticos OIC Relación Fuerte Relación Débil *Algunos Modelos de Eficiencia Administrativa están relacionados con los MAAG Fuente: Elaboración propia con base en la información proporcionada por la SFP 2.2 Lean Government Es un enfoque para alcanzar una Administración Pública Federal ágil y eficiente orientada a la mejora continua. Este enfoque tiene el objetivo de reducir los recursos, los plazos, y aumentar la productividad de la Administración Pública Federal sin incrementar la presión sobre el personal. Lean Government se fundamenta en dos metodologías mundialmente reconocidas: Lean: Esta metodología se origina en Toyota (entre los años 1948 y 1975) y busca incrementar la velocidad y la agilidad de los procesos, liberar capacidad de activos y de recursos, eliminando o reduciendo su uso cuando estas actividades no agregan valor al producto o servicio que generan. 6 de 27

7 Six Sigma: Se origina en Motorola en 1982 y posteriormente es perfeccionada por General Electric. Busca mejorar los procesos a través de la medición y el análisis estadístico de los factores que contribuyen a su funcionamiento y rendimiento. Sigue una serie de pasos conocida como DMAIC acrónimo en inglés Definir (Define), Medir (Measure), Analizar (Analyze), Mejorar (Improve) y Controlar (Control). Lean Government permite a la Administración Pública Federal ver cómo operan sus procesos administrativos y equipar a la organización de una metodología para que los diseñe e implemente de una forma más orientada al ciudadano, enfocada a conseguir los resultados deseados, ayudando a hacer visibles los desperdicios de cualquier proceso con el fin de proceder a su reducción o eliminación. Dichos desperdicios se pueden encontrar en muchos de los procesos administrativos, significando trabajo que no añade ningún valor al ciudadano ni a la propia institución. Algunos estudios de los procesos administrativos (Fuente: EPA (United States Enviromental Protection Agency)) han detectado que el trabajo que no añade valor al resultado deseado del proceso normalmente supone más del 50% del total de tiempo del proceso o de los costos del proceso, dejando un substancial espacio para la mejora. Las metodologías Lean y Six Sigma fueron desarrolladas para su empleo en el sector privado y teniendo como objetivo los procesos industriales, sin embargo ha habido un progreso continuo hacia la adaptación de su uso en los servicios y procesos administrativos. El interés del sector público por Lean y Six Sigma parece aumentar a medida que se van alcanzando en el sector privado fuertes resultados de mejora de la eficiencia en los procesos. Las primeras experiencias de aplicación de Lean Government las encontramos en organizaciones del gobierno de Estados Unidos a partir del año 2000, desde el Ministerio de Trabajo de Connecticut a la Ciudad de Fort Wayne. Algunos otros ejemplos de instituciones que han aplicado Lean Government son: Generalitat de Catalunya en el 2010, Agencia Europea de Armonización del Mercado Interior (OHIM), Ayuntamiento de Barcelona, Agencia Catalana del Agua (ACA), Ministerio de Trabajo Catalán, Gobierno de la Comunidad de Madrid, Ministerio de Administraciones Públicas de Cataluña, Fuerzas Armadas estadounidense, por mencionar algunas. Muchas son las Administraciones Públicas que han implementado Lean Six Sigma como metodología de mejora continua de procesos, alcanzando los siguientes resultados: Reducción de los tiempos de proceso en más de un 65% sin verse afectados los pasos del proceso de valor añadido. 7 de 27

8 Disposición de más tiempo para el personal en tareas críticas. Reducción del número de relaciones entre actores hasta en un 60%. Reducción del número de documentos hasta en 30%. Reducción del número de defectos influenciables en más del 90%. Captura de ahorros. Mejora de la consistencia del servicio y reducción de su variabilidad. Incremento de la satisfacción del ciudadano como consecuencia de la reducción en la frecuencia y magnitud de las quejas presentadas. Incremento de la moral de empleados públicos involucrados en los procesos de mejora. Lean Government permite: Mejorar la calidad Reducir errores en la gestión Aumentar la calidad y, por tanto, su percepción por parte de los ciudadanos Eliminar los desperdicios Tiempos de espera entre trámites Duplicidades Movimientos de expedientes y documentos Reducir el Lead Time Tiempos muertos Tiempos de ciclo Mientras que en el Sector Industrial este enfoque genera productos para clientes a través de procesos de operación industriales ejecutados por obreros/empleados, en la Administración 8 de 27

9 Pública Federal ofrece servicios públicos para los ciudadanos a través de procesos de operación sustantivos ejecutados por servidores públicos. Gráfico 3. Enfoque Lean Six Sigma El enfoque Lean Government rompe con las metodologías tradicionales porque utiliza un riguroso proceso de medida y tratamiento de datos, que permite tomar decisiones con base en resultados objetivos y, consecuentemente, mejora el rendimiento operativo de una organización. A continuación se muestra una tabla comparativa de la metodología Lean Six Sigma y las metodologías tradicionales que describe en diferentes niveles las ventajas de utilizar la metodología Lean Six Sigma en cuanto a transparencia de las decisiones, alineación con los planes estratégicos y la búsqueda de la excelencia. 9 de 27

10 Gráfico 4. Comparativo metodología Lean Six Sigma 2.3 Gestión de Proyectos El Project Management Institute (PMI) es el instituto encargado de recopilar las mejores prácticas en materia de administración de proyectos, las cuales se pueden encontrar en el Project Management Book of Knowledge (PMBoK). Éste establece una serie de actividades que se deben de realizar para gestionar de manera óptima un proyecto, dichas actividades se dividen en 9 áreas de gestión: Gestión de Alcance: Gestión de Nuevos Requerimientos y Solicitudes de Cambio. Análisis de las solicitudes en términos de impacto, alternativas, propuesta y negociación de la solución. Gestión de Tiempo: Identificación y priorización de tareas (WBS, Work Breakdown Structure), estimación de esfuerzos, control y gestión de la planificación. Gestión de Riesgo: Identificación y anticipación de riesgos y problemas. Análisis de impacto y de alternativas de mitigación del impacto. Entrega de propuesta de acciones preventivas. Resolución de conflictos entre proyectos. Gestión de Calidad: Formación, distribución y supervisión de cumplimiento de estándares y normativas de calidad. Coordinación de las auditorías de calidad. Seguimiento de las no 10 de 27

11 conformidades y acciones correctivas derivadas del proceso de aseguramiento de la calidad. Gestión de Adquisiciones: Gestión de Proveedores y Subcontratados. Aseguramiento del cumplimiento de los contratos y Acuerdos de Niveles de Servicio. Gestión de Recursos Humanos: Gestión de Asignaciones. Gestión de la Formación. Estimación de la capacidad productiva basado en los recursos disponibles y proyectos en cartera. Control de tiempos de dedicación a proyectos. Gestión de Costos: Control de los costos incurridos en el proyecto, control del presupuesto de los proyectos. Gestión de la Integración entre Proyectos: Definición de un alcance preliminar, las normas de gestión del proyecto, su ejecución y gestión, monitorización y control, control integrado de cambios que van a efectuarse sobre el mismo así como el cierre del proyecto. Gestión de Resultados: Aseguramiento de la alineación de las soluciones tecnológicas con los objetivos y necesidades del negocio, facilitando la consecución de beneficios. Entrega de informes de alto nivel del estado de los proyectos en términos de costos, tiempo, recursos, a los involucrados en los proyectos. 11 de 27

12 3 Modelo Integral de Mejora Administrativa 3.1 Introducción El Modelo Integral de Mejora Administrativa para la Administración Pública Federal está basado en mejores prácticas internacionales y en la Estrategia de Mejora Administrativa de la Secretaría de la Función Pública. Este modelo se adapta a las instituciones que están por iniciar o que ya han iniciado con los procesos de Mejora Administrativa. Incluye los elementos desde actualización normativa hasta una oficina de proyectos encargada de asegurar la mejora continua. Además, este modelo se basa en la metodología de Lean Government que busca la mejora continua y en el Project Management Institute para la gestión de proyectos. El Modelo Integral de Mejora Administrativa fue desarrollado expresamente para la Administración Pública Federal Mexicana con base en la Estrategia de Mejora Administrativa implementada por la Secretaría de la Función Pública y adaptada con algunas de las mejores prácticas, por lo que no existe precedente de este Modelo Integral en la Administración Pública Federal. Los elementos del Modelo Integral han sido implementados de manera exitosa en diferentes proyectos del sector privado, sin embargo, para su implementación en el sector público se requiere considerar sus propias características y su responsabilidad hacia la sociedad: La Administración Pública Federal cuenta con fines y objetivos con un valor sustantivo de cara a los ciudadanos beneficiados con sus servicios. Su funcionamiento y estructura orgánica está definida y regulada por normas y reglas. Sus recursos económicos provienen del presupuesto público, y son destinados para su ejercicio en rubros específicos de la gestión. Debido a lo anterior, y en pro de la comunicación abierta hacia los ciudadanos, cada Gobierno genera un plan estratégico (Plan Nacional de Desarrollo), el cual contiene para el período de gestión los objetivos y estrategias a seguir por toda la Administración Pública. En cuanto a experiencias internacionales en la implementación de los elementos del Modelo Integral en el sector público, podemos mencionar al gobierno de la Generalitat de Catalunya, donde a partir de su Plan de Gobierno se desprende el objetivo de establecer una política de gestión por procesos. Derivado de ello, la Secretaría de la Función Pública y Modernización de la Administración estableció una Oficina Técnica encargada de estandarizar los procesos, gestionar 12 de 27

13 el asesoramiento a las instituciones y fomentar la mejora continua a través de la gestión del cambio. Los elementos comunes entre nuestro referente y el Modelo Integral son los siguientes: Ambos proceden del Plan de Gobierno. Integran como factores elementales la estandarización, la mejora continua y la gestión del cambio con todas las instituciones. Su objetivo principal es la eficiencia en los procesos, a través de la cual se obtienen ahorros, simplificación de las actividades y reducción de normas. Incluyen un organismo facilitador de la comunicación, seguimiento y formación central que se relaciona con las dependencias y entidades de manera continua. Los objetivos y funciones de esta Oficina Técnica son similares a los establecidos en el Modelo Integral, por lo que lo consideramos un claro referente. En la experiencia de la Generalitat de Catalunya, el alcance del proyecto incluyó el establecimiento de la Oficina Técnica, el acompañamiento en la ejecución de proyectos piloto y la formación de los miembros de la Oficina Técnica. El Modelo Integral y las guías metodológicas que lo acompañan contienen todos los recursos para poder llevar a cabo la implementación en la Administración Pública Federal. Para el caso de la Administración Pública Federal mexicana el Plan Nacional de Desarrollo da origen al Programa Especial de Mejora de la Gestión y, como consecuencia, ay la Estrategia de Mejora Administrativa, conformando los dos primeros pilares del Modelo Integral: Actualización Normativa y Simplificación y Estandarización de Procesos, que constituyen las acciones realizadas por la Secretaría de la Función Pública para el Programa Especial de Mejora de la Gestión. Los siguientes dos pilares, Selección de Proyectos de Mejora Administrativa y Ejecución de Proyectos de Mejora Administrativa (Lean Six Sigma), están enfocados en la evolución hacia la mejora continua. Las bases son: Difusión, Comunicación, Transferencia y Formación y la Oficina de Seguimiento y Mejora Continua. Estos elementos trabajan transversalmente, tomando los requerimientos de los pilares y distribuyendo de acuerdo a su naturaleza los esfuerzos necesarios e integrando los resultados y avances logrados. 13 de 27

14 El Modelo Integral de Mejora Administrativa es un marco de referencia para el impulso y ejecución de proyectos orientados a la simplificación y optimización de los procesos de la Administración Pública Federal. A continuación se muestra el gráfico que representa el Modelo Integral de Mejora Administrativa: Gráfico 5. Modelo Integral de Mejora Administrativa 3.2 Elementos del Modelo Integral de Mejora Administrativa Actualización Normativa La Regulación Base Cero es una iniciativa que nace en el Programa Especial de Mejora de la Gestión y es un pilar del Modelo Integral de Mejora Administrativa. Este elemento ha tenido mucho éxito en la Administración Pública Federal, ya que ha logrado derogar 16,413 normas (de las cuales 10,370 son normas administrativas). Es importante que la Administración Pública Federal, como parte de la eficiencia administrativa que busca, continúe simplificando la forma de operar, ya que mucha normativa detiene el progreso de cualquier administración. Debido a la 14 de 27

15 relevancia de conservar la simplificación a la hora de operar el Modelo Integral de Mejora Administrativa, mantenemos como mejor práctica y pilar a la Regulación Base Cero. Este pilar: 1. Contiene una guía que incluya el proceso integral de actualización y simplificación normativa a través de la Tala Regulatoria y la Contención Normativa: La Tala Regulatoria permite derogar toda la normatividad innecesaria. La Contención Normativa evita que las instituciones de Gobierno acumulen nueva Normativa. 2. Busca que las instituciones gubernamentales definan y analicen el inventario de normas bajo las cuales se encuentran operando, a fin de determinar la regulación interna sustantiva y adjetiva indispensable para su funcionamiento Simplificación y Estandarización de Procesos La simplificación y estandarización de procesos constituyen el segundo pilar del Modelo Integral de Mejora Administrativa. Los Manuales Administrativos de Aplicación General son instrumentos elaborados bajo la coordinación de la Secretaría de la Función Pública para simplificar y estandarizar los procesos administrativos de la Administración Pública Federal. Dichos Manuales han sido un excelente instrumento ya que han logrado crear un marco normativo común en las siguientes materias: Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público; Auditoría; Control Interno, Obra Pública y Servicios Relacionados con las Mismas; Recursos Financieros; Recursos Humanos; Recursos Materiales y Servicios Generales; Tecnologías de Información y Comunicaciones, y Transparencia. A nivel global se ha identificado la necesidad de mejorar el orden y control sobre los procesos y servicios de la Administración Pública, es por eso que el segundo pilar contiene una guía para la 15 de 27

16 revisión y/o actualización de los Manuales Administrativos de Aplicación General, estandarizando y homologando sus procesos a través de toda la Administración Pública Federal. Los Manuales son un buen inicio para que las instituciones piensen en procesos y no en funciones, lo cual es elemental para implementar Lean Government Selección de Proyectos de Mejora Administrativa La Secretaría de la Función Pública ha desarrollado la guía para identificar proyectos de mejora, la cual a través de una metodología de 7 pasos permite a las instituciones integrar y priorizar sus proyectos de mejora. Asimismo, en la Guía Técnica del Sistema Procesos Eficientes se menciona a la matriz de correlaciones como una herramienta que ayuda a priorizar los procesos para su mejora. La selección y priorización de proyectos conforman el tercer pilar del Modelo Integral de Mejora Administrativa. Uno de los factores críticos de éxito para ejecutar un programa de mejora continua es seleccionar y priorizar los proyectos más factibles y con mayor impacto en las instituciones. Este pilar adapta las guías existentes a una metodología de Lean Government. La metodología de identificación, selección y priorización de proyectos define cuáles son las etapas a seguir, desde la identificación de criterios de selección hasta la planificación de los proyectos de mejora administrativa. Asimismo, se definen los criterios que están alineados con los ejes estratégicos del Gobierno Federal y se priorizan de acuerdo a criterios objetivos. Esta metodología permite conocer la planificación de los proyectos de mejora a medio plazo y garantizará que los esfuerzos de la mejora administrativa se centren en los procesos con un alto impacto en mejoras administrativas. 16 de 27

17 3.2.4 Ejecución de Proyectos de Mejora Administrativa (Lean Six Sigma) Otro de los factores críticos de éxito en un proyecto de Mejora Administrativa es la forma en que éste se ejecuta. Es necesario establecer una metodología que permita realizar los proyectos de manera exitosa, por lo anterior el cuarto pilar del Modelo Integral de Mejora Administrativa establece una guía de ejecución de proyectos basada en la mejor práctica Lean Six Sigma. La metodología de Ejecución de Proyectos de Mejora Administrativa es una guía en fases y pasos a seguir para ejecutar proyectos de optimización de procesos adaptada a las características de la Administración Pública Federal. El Modelo Integral de Mejora Administrativa incluye las diferentes fases de un proyecto estándar: optimización, implementación y seguimiento. Todas las fases van acompañadas de herramientas que permiten llevarlas a cabo, éstas se aplican según las necesidades de cada proyecto. La metodología del Modelo Integral de Mejora Administrativa cuenta con 17 etapas y ésta sigue el ciclo DMAIC, como se muestra en el siguiente gráfico: Gráfico 6. Ciclo DMAIC 17 de 27

18 Las etapas de la metodología se describen en el siguiente gráfico: Gráfico 7. Etapas de la Metodología Difusión, Comunicación, Transferencia y Formación Este peldaño del Modelo Integral de Mejora Administrativa se fundamenta en la Gestión del Cambio, que es una herramienta que permite que las instituciones adopten y acepten adecuadamente los cambios establecidos.. Los elementos de Difusión, Comunicación, Transferencia y Formación se orientan a dotar a la Administración Pública Federal de la preparación necesaria para la ejecución de proyectos de Mejora Administrativa (Desregulación, Estandarización, Optimización de Procesos) y a difundir la nueva filosofía de mejora continua interna y externamente. Para ello se actua en 2 ámbitos: 18 de 27

19 Difusión de los resultados del Modelo Integral de Mejora Administrativa, Comunicación entre la Administración Pública Federal y la Secretaría de la Función Pública y Transferencia del conocimiento adquirido. Formación para la capacitación Oficina de Seguimiento y Mejora Continua El Modelo Integral de Mejora Administrativa propone la creación de una Oficina de Seguimiento y Mejora Continua alineada a las mejores prácticas mencionadas en el PMBoK. Esta Oficina vela por el funcionamiento efectivo y transparente del Modelo Integral de Mejora Administrativa en todas las instituciones de la Administración Pública Federal y lleva el control de los proyectos de mejora enfocados en el aumento de la eficiencia operativa y la eficacia administrativa, asesorando a las instituciones, evaluando el cumplimiento de resultados e impacto y aplicando los correctivos necesarios para el cumplimiento de los objetivos marcados. La Oficina de Seguimiento y Mejora Continua debe tener las siguientes competencias: Identificar constantemente oportunidades de mejora, teniendo en cuenta las líneas estratégicas y objetivos del Gobierno Federal, la Oficina traduce estas directrices a una lista de proyectos priorizados y definidos, proponiendo la optimización de aquellos procesos o servicios de máximo impacto económico y de satisfacción del ciudadano. Liderar, ejecutar y hacer el seguimiento de los proyectos de mejora presentando de forma sistemática los resultados a la Secretaría de la Función Pública, desde la optimización de los procesos de negocio hasta la implementación tecnológica y automatización. Formar al resto de la Organización en la metodología y las herramientas de ejecución de proyectos del Modelo Integral de Mejora Administrativa (basadas en Lean Six Sigma) según roles y responsabilidades. Aumentar la eficiencia de trabajo y reasignar recursos a tareas de más rentabilidad. Crear una estructura propia dentro de la Secretaría de la Función Pública, para liderar y gestionar cualquier iniciativa o proyecto de mejora. 19 de 27

20 Obtener ahorros económicos con resultados tangibles y controlables. Liderar un cambio cultural en la Administración Pública que será clave para la transformación. Se recomienda que la Oficina de Seguimiento y Mejora Continua mantenga una interacción similar a la que se tuvo en la creación de los Manuales Administrativos de Aplicación General entre la Secretaría de la Función Pública y las instituciones de la Administración Pública Federal, creando un equipo mixto de Optimización y Mejora Continua. 20 de 27

21 3.3 Mapa de Relaciones del Modelo Integral de Mejora Administrativa Una vez descrito el Modelo Integral de Mejora Administrativa, se presenta continuación un Mapa de Relaciones que muestra la interrelación que tienen sus elementos: Gráfico 8. Mapa de Relaciones del Modelo Integral de Mejora Administrativa Del gráfico anterior, se pueden distinguir dos secciones en este Mapa de Relaciones, la parte superior que es la ejecutada por las instituciones de la Administración Pública Federal y la sección inferior que es la parte que gestiona la Secretaría de la Función Pública. La primera parte de la sección implementada por las instituciones contempla la Contención Normativa, Tala Regulatoria y los Manuales Administrativos de Aplicación General que conforman la Regulación Base Cero y corresponden a los pilares Actualización Normativa y Simplificación y Estandarización de Procesos. La segunda parte de esta sección contempla la Selección y Priorización de Proyectos (pilar Selección de Proyectos de Mejora Administrativa ) que proveerá una metodología que permita a las instituciones filtrar sus proyectos y seleccionar los más viables y con mayor impacto y la Ejecución de Proyectos (pilar Ejecución de Proyectos de Mejora Administrativa ) que proporcionará una metodología basada en Lean Government y el Project Management Institute (PMI). Se puede observar en el Mapa de Relaciones que los proyectos de mejora surgen a través de las iniciativas identificadas de la Regulación Base Cero, sin excluir los proyectos de implementación de mejoras identificadas a través de los diagnósticos de 21 de 27

22 eficiencia administrativa, los proyectos de implementación de modelos de eficiencia administrativa y los generados por otros programas. En la sección gestionada por la Secretaría de la Función Pública, correspondiente a la base del Partenón del Modelo Integral, se encuentra la Oficina de Seguimiento y Mejora Continua que será la encargada de mantener la comunicación y darle seguimiento a los proyectos ejecutados con la Administración Pública Federal. Los dos elementos que la rodean servirán para garantizar una ejecución e interacción óptima entre la Oficina y sus interlocutores, y son parte fundamental de la Gestión del cambio. En la parte izquierda se encuentra la Difusión, Comunicación y Transferencia que garantizará una comunicación continua y eficiente entre las instituciones y la Secretaría de la Función Pública. En la parte derecha se encuentra la Formación que servirá para capacitar a los ejecutores para que la transferencia de conocimiento sea más fácil. La Oficina de Seguimiento y Mejora Continua mide, a través de los diagnósticos de los Órganos Internos de Control, el estado de los indicadores de eficiencia de procesos y los resultados de los proyectos de mejora implementados en las instituciones. Otras responsabilidades de la Oficina de Seguimiento y Mejora Continua son: garantizar que los proyectos de mejora se ejecuten de una manera correcta obteniendo los resultados esperados, ayudar a identificar proyectos de impacto para las instituciones y facilitar el cambio de cultura que las instituciones deben afrontar. 4 Alineación de la Estrategia de Mejora Administrativa al Modelo Integral de Mejora Administrativa Como parte de la modernización de la Administración Pública Federal, la Estrategia de Mejora Administrativa evoluciona a un Modelo Integral, conservando los objetivos definidos en un principio por el Programa Especial de Mejora de la Gestión para la Administración Pública Federal En este sentido, cada elemento del Modelo Integral de Mejora Administrativa contempla las actividades, herramientas y requerimientos para su aplicación y mantenimiento congruentes con su alcance específico. Asimismo, el objetivo, actividades y herramientas consideradas para cada elemento del Modelo Integral de Mejora Administrativa serán descritos en guías de mejora y/o actualización, conforme a lo siguiente: 22 de 27

23 Actualización Normativa Establecer la forma en que cada institución mantendrá vigente la mínima cantidad de normativas necesarias para la regulación y control de sus procesos administrativos. Reforzar ante las instituciones la contención normativa, evitando emitir nuevas regulaciones, salvo en las excepciones definidas en el ACUERDO por el que se instruye a las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, así como a la Procuraduría General de la República a abstenerse de emitir regulación en las materias que se indican. Indicar, a los responsables de la implementación del modelo, los pasos a seguir en las revisiones periódicas de la normatividad disponible, actualizando su inventario normativo respecto de las actualizaciones, eliminaciones y creaciones requeridas. Simplificación y Estandarización de Procesos Alinear la operación administrativa de las instituciones, eliminando exigencias y/o formalidades innecesarias, documentando las actividades que los conforman para facilitar su análisis y actualización, para asegurar el cumplimiento de lo establecido en los Manuales Administrativos de Aplicación General. Definir los pasos a seguir para la implantación derivada de las actualizaciones a los Manuales Administrativos de Aplicación General, a fin de asegurar que las instituciones homologuen y ejecuten de manera consistente dichos cambios en sus procesos administrativos. Selección de Proyectos de Mejora Administrativa Adaptar las guías de selección y priorización de proyectos, desarrolladas por la Secretaría de la Función Pública, a la metodología de Lean Government de tal forma que las instituciones de la Administración Pública Federal identifiquen los proyectos bajo los cuales sean ordenados y puestos en marcha los proyectos de mejora con mayor impacto para obtener mejores resultados. 23 de 27

24 Ejecución de Proyectos de Mejora Administrativa (Lean Six Sigma) Definir los pasos a seguir para asegurar una exitosa puesta en marcha de los proyectos, conforme a la metodología Lean Government, con miras a la búsqueda de obtener una cultura de mejora continua y lograr los resultados esperados. Difusión, Comunicación, Transferencia y Formación Definir las consideraciones para la definición de la estrategia de comunicación y capacitación a seguir, como resultado de la oficialización desde el propio Modelo Integral de Mejora Administrativa, hasta los cambios derivados de los proyectos de mejora a los procesos y sus resultados. Oficina de Seguimiento y Mejora Continua Definir las directrices bajo las cuales se gestionará el seguimiento de los proyectos a cargo de las instituciones, así como la adopción y madurez de la cultura de mejora continua en la Administración Pública Federal. Apoyar a las instituciones de la Administración Pública Federal y garantizar la óptima ejecución de las acciones emitidas por la Secretaría de la Función Pública y aquellas derivadas de los Proyectos de Mejora Administrativa. Crear la estructura y lineamientos para que la Oficina de Seguimiento y Mejora Continua opere de manera eficiente y esté alineada a las necesidades del modelo. 4.1 Factores críticos de éxito Para implementar el Modelo Integral de Mejora Administrativa, considerando los principios de Lean Government, es necesario que la Administración Pública Federal asegure lo siguiente: Patrocinio por parte de las Oficialías Mayores o equivalentes definidos para cada institución, logrando y fortaleciendo el compromiso de los tomadores de decisiones en cada una, tales como Titulares de Unidad y Directores de Área responsables de la operación dentro del alcance de los procesos administrativos. Definir objetivos claros para el Modelo Integral de Mejora Administrativa, difundiéndolos a todas las instituciones, garantizando su entendimiento por los funcionarios responsables de 24 de 27

25 la ejecución de los procesos administrativos así como el logro de los resultados esperados. Los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y limitados en tiempo, para cada proyecto de mejora que definan las instituciones y demás acciones implementadas por la Secretaría de la Función Pública. Definir métricas e información que determinen claramente el punto de partida de los procesos administrativos de cada institución, así como los objetivos y resultados de las mejoras introducidas. Identificar a los agentes clave (impulsores) para la implementación de las mejoras a los procesos administrativos, así como participantes externos directamente involucrados. Definir y poner en marcha una estrategia de comunicación proactiva, transparente y coordinada. Definir y poner en marcha una estrategia de seguimiento del proyecto de mejora eficaz y continua. 4.2 Estrategia de Implantación Para implantar de manera correcta el Modelo Integral de Mejora Administrativa es necesario generar una estrategia mediante diversas líneas de acción. La Secretaría de la Función Pública identificará dicha estrategia en coordinación con la Administración Pública Federal. Para ello, se sugiere considerar las dependencias y relaciones de los procesos, así como su impacto y grado de complejidad, organizándolos en proyectos, para garantizar el orden, control y aseguramiento de la implantación. Dependencias y Relaciones Esta metodología permite priorizar las líneas de acción de la estrategia de implementación del Modelo Integral de Mejora Administrativa, analizando y segmentando cada una, para la definición de los proyectos a realizarse, considerando el orden que guardan con respecto a los elementos del modelo y niveles de madurez de las instituciones. Lo anterior para asegurar que la implementación sea realizada con una secuencia lógica y gestionando el cambio de forma estructurada para facilitar la adaptación y comprensión para los actores involucrados. 25 de 27

26 En primer lugar son analizadas las líneas de acción definidas por la Secretaría de la Función Pública, para identificar las relaciones y dependencias entre ellas, considerando el contexto de cada institución. Posteriormente las líneas de acción son agrupadas según el nivel de relación que existe entre ellas y los elementos del modelo que involucran, de modo que se establezca un orden cronológico y secuencial para la implantación, como se muestra en el siguiente gráfico: Gráfico 9 Estrategia de Implantación: Dependencias y Relaciones La aplicación de esta metodología obedece a la implantación completa de cada elemento del Modelo Integral de Mejora Administrativa, independientemente del esfuerzo que esto implique para la Secretaría de la Función Pública y las instituciones de la Administración Pública Federal. Impacto vs Complejidad: En este caso, la metodología prioriza la implantación conforme a diversos parámetros implicados en cada línea de acción definida, tales como cantidad de cambios requeridos en la Administración Pública Federal a causa del Modelo Integral de Mejora Administrativa en comparación con la Estrategia de Mejora Administrativa, la creación y/o cambio de roles, el número de áreas involucradas e instituciones, las dependencias entre elementos del modelo, las instituciones y con actores externos, la optimización de tiempos, entre otros. Como punto de partida, es necesario definir y ponderar tanto los parámetros a medir como el impacto que tendrán en las instituciones y su operativa actual. Posteriormente se deberá determinar la complejidad de ejecutar las líneas de acción, agrupándolas según la relación que guardan entre impacto vs complejidad. Esto es representado en gráfico, separando por olas la implantación de cada acción. En el siguiente gráfico se muestran las dos etapas que integran esta metodología: 26 de 27

27 Gráfico 10 Estrategia de Implantación: Impacto vs Complejidad Esta metodología considera el estado que guarda cada institución respecto a los parámetros definidos, pudiendo abarcar diferentes elementos del Modelo Integral de Mejora Administrativa en cada ola de implantación. Finalmente, cabe destacar que las metodología aquí presentadas no son excluyentes, pudiéndose emplear cada uno o ambas, según los objetivos de mejora establecidos para la Administración Pública Federal. Asimismo, la estrategia definida debe contribuir a incrementar el nivel de madurez del Modelo Integral de Mejora Administrativa, poniéndolo a prueba, adaptándolo y actualizándolo en los puntos necesarios. Nota aclaratoria: Este documento es resultado de la consultoría Consolidación de la estrategia de mejora administrativa en la Administración Pública Federal , su contenido puede actualizarse de acuerdo al contenido de los documentos en proceso de desarrollo de la consultoría. 27 de 27