MODELANDO UNA CULTURA DE SEGURIDAD A TRAVÉS DEL LIDERAZGO EN SEGURIDAD

Transcripción

1 MODELANDO UNA CULTURA DE SEGURIDAD A TRAVÉS DEL LIDERAZGO EN SEGURIDAD

2 DELIMITACIÓN DE RESPONSABILIDAD NOTA DE DERECHOS DE AUTOR Aún cuando se han realizado s todos los esfuerzos para asegurar la precisión de toda la información contenida en esta publicación, ni la Asociación Internacional de Productores de Gas y Petróleo (OGP) ni ninguno de sus miembros, pasados, actuales o futuros, garantiza su precisión o, sin importar su o sus negligencias, toma responsabilidad de cualquier uso previsible o imprevisible que se pudiera hacer de éste, por lo que en este caso, se excluyen las responsabilidades. En consecuencia, tal uso será riesgo del propio lector, sobre la base de que su uso constituye el acuerdo del lector con esta delimitación de responsabilidad. Este reporte puede entregar guías suplementarias a los requerimientos de las leyes locales. Sin embargo, nada de su contenido tiene como intención, reemplazar, enmendar, suplantar o en cualquier sentido alejarse de dichos requerimientos. En el caso de cualquier conflicto o contradicción entre el contenido de este documento y las leyes locales, prevalecerán las leyes que sean aplicables. El contenido de estas páginas es The International Association of Oil and Gas Producers. El permiso para reproducir este documento en su total o parcialmente se entrega siempre y cuando (i) se reconozca el derecho de autor de OGP y (ii) que la fuente sea reconocida. Todos los otros derechos quedan reservados. Cualquier otro uso requiere de la autorización previa escrita de OGP. Estos Términos y Condiciones se rigen por y se construyen de acuerdo a las leyes de Inglaterra y Gales. Las disputas que surjan a raíz de éste, serán exclusivamente sujetas a la jurisdicción de las cortes de Inglaterra y Gales. Este documento corresponde al Reporte N 452, versión 1.1 de Octubre de 2013 de la Asociación Internacional de Productores de Gas y Petróleo (OGP), traducido por Mutual Asesorías con la debida autorización. La precisión de esta traducción no ha sido verificada por la OGP. El Reporte original en inglés puede ser descargado desde THIS DOCUMENT IS DISTRIBUTED FREE OF CHARGE.

3 CONTENIDOS Visión general SECCIÓN 1 Caso para la acción SECCIÓN 2 Qué es Cultura de Seguridad? SECCIÓN 3 Elementos de Cultura de Seguridad SECCIÓN 4 Qué es Liderazgo? SECCIÓN 5 Características del Liderazgo en Seguridad SECCIÓN 6 Liderazgo en Operaciones SECCIÓN7 El camino hacia adelante SECCIÓN 8 Referencias SECCIÓN 9 Recursos Adicionales

4 VISIÓN GENERAL El objetivo de este reporte es crear conciencia entre los líderes de la industria del petróleo y el gas, de que su liderazgo le da forma a la Cultura de Seguridad. En éste se explica el significado de Cultura de Seguridad y Liderazgo en Seguridad y, específicamente, se describen las características del liderazgo que pueden influir en la Cultura de Seguridad. Un compromiso con la seguridad no debería ser una prioridad, sino que un valor que da forma a la toma de decisiones todo el tiempo y a todo nivel. Todas las compañías desean operaciones seguras, pero el reto es traducir este deseo a acciones. Si bien las reglas escritas, estándares y procedimientos son importantes y necesarios, no son suficientes. Las compañías deben desarrollar una cultura en la que el valor de la seguridad este inserto en todos los niveles de la fuerza laboral. Definimos la cultura como los estándares y normas no escritos que dan forma a la manera de pensar, las actitudes y los comportamientos. Una cultura de seguridad comienza con liderazgo porque el liderazgo mueve la cultura y la cultura mueve el comportamiento. Los lideres influencian la cultura estableciendo expectativas, construyendo estructuras, enseñando a otros y demostrando liderazgo. El compromiso con la seguridad y la integridad operacional comienza en la administración. Pero la administración por si sola no puede mover toda la cultura. Para que la cultura de seguridad florezca, tiene que estar internalizada en toda la organización. (Tillerson, R., 2010) (Nota del Traductor: La experiencia de Mutual Asesorías demuestra que los conceptos contenidos en este documento son aplicables más allá del ámbito de la industria del Gas y del Petróleo. Estamos convencidos que este enfoque es útil para todas las actividades productivas de nuestro país, y que la implementación del Liderazgo en Seguridad puede ser la principal herramienta, no solo para el control de los riesgos en los puestos de trabajo, sino que para el logro de una gestión operacional de excelencia). 1

5 SECCIÓN 1 CASO PARA LA ACCIÓN

6 1 CASO PARA LA ACCIÓN Los factores culturales tienen influencia sobre el comportamiento todo el tiempo y en todos los lugares, en casa, en la sociedad o en el lugar de trabajo. Al ser la cultura de una organización traspasada a los recién llegados, ésta tiene fuertes efectos en la conducta de las personas, incluso cuando están solos, libres del escrutinio de los administradores o colegas. Esta característica inclusiva de la cultura entrega buenas palancas para los administradores que buscan influir en la motivación y el comportamiento de sus empleados. Es por eso, también, que una Cultura de Seguridad pobre es tan obvia cuando las cosas salen mal. Un accidente mayor es, en general, el resultado de varios factores que interactúan de maneras que no se pueden anticipar. Muchos de estos factores serán sicológicos o de comportamiento y están influenciados por la Cultura de Seguridad actual. Una Cultura de Seguridad fuerte no es en sí misma una garantía absoluta en contra de los accidentes, pero si es una barrera en contra de la complacencia, de la omisión y de la transgresión, comúnmente nombrados como factores causales en los reportes de accidentes. Un Sistema de Gestión que no está reforzado por una Cultura de Seguridad positiva podría no entregar los resultados deseados. El estilo de liderazgo gerencial y la demostración visible de su compromiso con la seguridad a través de acciones, es importante a la hora de dar forma a la cultura de la organización. Mejorar una Cultura de Seguridad requiere de determinación y persistencia. Foco en el largo plazo, compromiso y la disposición de predicar con el ejemplo, tienen más influencia que campañas y afiches. La intención de OGP es que este reporte facilite a los gerentes de la industria del petróleo y gas un mejor entendimiento de cómo fortalecer la Cultura de Seguridad de su organización a través de su propio liderazgo. Se puede decir que los accidentes han sido el resultado de una Cultura de Seguridad deficiente, no sólo en la planta de Chernobyl, sino que a través de todo el diseño Soviético, de las organizaciones regulatorias y operacionales que existían en ese momento. Una Cultura de Seguridad requiere de una dedicación total, que en las plantas nucleares se genera principalmente por medio de las actitudes de los gerentes de las organizaciones involucradas en el desarrollo y las operaciones (p. 23.) (IAEA, 1992) La Cultura de Seguridad de NASA se ha convertido en reactiva, complaciente y dominada por un optimismo injustificado. A lo largo del tiempo, lenta e inintencionadamente, balances y chequeos independientes con la intención de aumentar la seguridad han sido erosionados en favor de procesos detallados que producen grandes cantidades de datos y consensos injustificados, pero poca comunicación efectiva (p.180). (Columbia Accident Investigation Board, 2003) La supervisión gubernamental debe ser acompañada por la reinvención interna de la industria del petróleo y gas: reformas profundas que logren no menos que una transformación fundamental de su cultura de seguridad (p.217). Destacando la sinceridad y profundidad de su compromiso con abrazar una nueva cultura de seguridad, los líderes de la compañía tendrán que liderar el esfuerzo por garantizar que la gestión de riesgos mejorará a lo ancho de la industria para así asegurar que los errores cometidos en el pozo Macondo no se repetirán (p.247). (National Commission on the BP Deepwater Horizon Oil Spill and Offshore Drilling, 2011). 3

7 SECCIÓN 2 QUÉ ES CULTURA DE SEGURIDAD?

8 2 QUÉ ES CULTURA DE SEGURIDAD? Deal y Kennedy nos entregan una breve y simple definición de Cultura como la forma en que se hacen las cosas por aquí (1982). La cultura de una organización puede ser presentada por medio de documentos de alto perfil, tales como esos diseñados para crear una imagen externa como declaraciones de misión, políticas de Seguridad, Salud y Medio Ambiente (HSE) o reportes anuales que muestran mejoras en el rendimiento de HSE. No obstante, la cultura de una organización se puede demostrar realmente con lo que en realidad ocurre dentro de la organización al realizar el trabajo. La forma en que se hacen las cosas por aquí significa prácticas compartidas y comunicación, cosas que realmente podemos ver. Por debajo yacen características de cultura más abstractas: valores, creencias, ideologías y supuestos, ambos cuestionados y no cuestionados, conscientes e inconscientes. Estas características internas compartidas de cómo una organización hace las cosas, pueden ser difíciles de reconocer o nombrar para aquellos que están dentro de la organización. Una Cultura de Seguridad positiva es una cultura en la que la seguridad cumple un rol muy importante y es un valor esencial para aquellos que trabajan para la organización. Esto contrasta con organizaciones en las que la preocupación por la seguridad es tratada como marginal o una desviación irritante del negocio real. Construir una Cultura de Seguridad es un proceso complejo, que está influenciado por un número de factores, por ejemplo: Liderazgo comprometido con la seguridad; Involucramiento y motivación de los empleados; Valores, creencias, supuestos (influido por la cultura nacional o geográfica de la fuerza laboral) de los empleados; Percepción de los empleados de la seguridad en su lugar de trabajo (clima de seguridad); Mitos e historias; Políticas y procedimientos; Prioridades del supervisor; Responsabilidades; Producción y presiones sobre resultados finales versus asuntos de calidad; y Acciones, o falta de acción, para corregir comportamientos inseguros y condiciones inseguras. 5

9 QUÉ ES CULTURA DE SEGURIDAD? En una Cultura de Seguridad positiva y fuerte, todas las personas se sienten responsables por la seguridad y la persiguen a diario; los empleados van más allá del llamado del deber para identificar condiciones y comportamientos poco seguros y se sienten cómodos con intervenir para corregirlos. Por ejemplo, en una Cultura de Seguridad fuerte cualquier trabajador se sentiría cómodo acercándose al administrador de la planta o al gerente para hablarle de sus preocupaciones en torno a la seguridad. Este tipo de comportamiento no sería visto como demasiado alarmista, sino que sería valorado por la organización y recompensado. Del mismo modo, los compañeros de trabajo se cuidarán los unos a los otros rutinariamente y se harán notar, entre todos, conductas inseguras sin miedo a algún tipo de repercusión. Entre las ventajas que comúnmente se asocian a una Cultura de Seguridad fuerte están: pocos comportamientos de riesgo, bajas tasas de accidentes, baja rotación de personal, bajas tasas de ausentismo y alta productividad. Ese tipo de compañías usualmente sobresalen en todos los aspectos de sus negocios. Crear una Cultura de Seguridad fuerte y sostenible toma tiempo y esfuerzo; es normalmente un proceso de muchos años. Se puede seguir una serie de pasos en el proceso continuo de mejoramiento para crear una cultura donde el liderazgo y el compromiso de los empleados con la seguridad son valorados como una parte integral de las operaciones diarias (ver ejemplo OGP, 2010). Sin embargo, la Cultura de Seguridad es frágil. Muchos años de esfuerzo pueden ser invalidados por un mensaje erróneo. 6

10 SECCIÓN 3 ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD

11 3 ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD Esta sección entrega guías sobre cinco elementos que contribuyen al desarrollo de una Cultura de Seguridad fuerte. Estos elementos, que ayudan a describir cómo se ve una Cultura de Seguridad, serán discutidos más detalladamente en la siguiente sección. Una Cultura de Seguridad fuerte es: UNA CULTURA INFORMADA: la organización reúne y analiza información relevante para mantenerse informada de su rendimiento en seguridad. UNA CULTURA QUE REPORTA: las personas confían en que pueden reportar sus preocupaciones por la seguridad sin miedo a las sanciones. UNA CULTURA QUE APRENDE: la organización aprende de sus errores y hace cambios ante condiciones inseguras. UNA CULTURA FLEXIBLE: la organización es capaz de reconfigurar la cadena de mando si se encuentra frente a un ambiente de tareas demandantes y dinámicas. UNA CULTURA JUSTA: las personas entienden el límite entre comportamientos considerados aceptables e inaceptables. Los comportamientos inaceptables son manejados de forma consistente, justa y clara.(adaptado de Reason, 1998) 8

12 ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD Mantenerse Informado El mantenerse informado ayuda a prevenir la complacencia en ausencia de incidentes. Las organizaciones seguras están constantemente atentas a que algo puede salir mal. De hecho, seguridad es definida frecuentemente como la falta de eventos negativos. A menudo es invisible en el sentido de que los resultados seguros no se desvían de lo esperado, por lo tanto no hay nada que llame la atención. Si las personas no ven nada, asumen que nada pasa y ese nada continuará ocurriendo si siguen actuando como antes. Esto es engañoso ya que se requiere de esfuerzo para crear resultados consistentemente seguros. Por lo tanto, en la ausencia de eventos negativos frecuentes y en un esfuerzo por promover y sostener la conciencia y la sensación de incomodidad crónico, la organización debería crear un sistema de información que reúna, analice y comparta información acerca de factores humanos, técnicos, organizacionales y ambientales que determinan la seguridad del sistema como un todo. Este no es simplemente un asunto de reportar lesiones y cuasi accidentes. El asunto es más complejo: estudios de accidentes, mayores y menores, rutinariamente muestran que había información disponible previa al incidente que, de haber sido reportado y analizado, podría haberse evitado. En breve, siempre hay signos de precaución, señales débiles. Las organizaciones más comprometidas con la prevención de incidentes reconocen este factor y ponen gran energía en reunir esta información. En este tipo de cultura, los empleados son incentivados a reportar condiciones inseguras, riesgos, procedimientos inefectivos, trastornos en el proceso, ciertos tipos de alarmas, entre otros, en resumen, cualquier cosa que podría potencialmente llevar a resultados indeseados (Hopkins, 2006, p.4). También es importante ejercitar la precaución al simplificar la información recolectada para ser procesada y para tomar decisiones, simplificación significa descartar información por falta de importancia o irrelevancia. Pero esto es inherentemente peligroso, ya que la información descartada puede ser justo la información necesaria para prevenir desastres (Hopkins, 2002, p.9). Las organizaciones con una cultura de seguridad fuerte son reacias a descartar información y están atentas a señales débiles de que algo malo podría ocurrir. Los líderes de organizaciones con una cultura de seguridad fuerte se alejan de enfocarse sólo en una estrategia de mirada de helicóptero y quieren saber más detalles de las operaciones. La fuerza de trabajo es impulsada a observar y reportar síntomas débiles de un potencial para eventos negativos. Las organizaciones con una cultura de seguridad fuerte emplean a más personas que se dedican a explorar la complejidad y a chequear dos veces los reclamos de competencia y de éxito. Las organizaciones que cortan los gastos entienden a esas personas como redundantes y trabajan asumiendo que la redundancia es un enemigo de la eficiencia. Las organizaciones conscientes tratan la redundancia como vital para la recolección e interpretación de la información, la que es necesaria para prevenir desastres. Adaptado de Hopkins (2002) 9

13 ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD Reportar Las organizaciones en industrias de alto riesgo están adoptando cada vez más el potencial de aprender a través del reporte de incidentes y la investigación. La resistencia al conocimiento y a discutir sobre los accidentes, es probable que termine en pérdida de oportunidades para prevenir desastres y podría ser interpretado como una señal de que la producción está más altamente valorada que la seguridad. Un acercamiento proactivo a la administración de la seguridad, reconoce el valor que significa el saber qué es lo que está ocurriendo al interior de la organización. El flujo continuo de reportes de incidentes, cuasi accidentes y observaciones de condiciones inseguras pueden proveer de información indispensable a la hora de entender los límites entre rendimiento seguro y la implementación de acciones correctivas para las deficiencias críticas de seguridad. Pero para ser efectivo, un sistema para reportar debe ser de fácil acceso y fácil de usar. Reportar poco o no reportar puede ocurrir cuando hacerlo puede resultar muy incómodo y desgastador, consumidor de tiempo o cuando hay una falta de confianza entre las distintas capas de la organización. Mientras se busca construir confianza, puede ser necesario romper con este ciclo negativo introduciendo un sistema de reporte confidencial donde la identidad de quien reporta es sólo conocida por un grupo de confianza, usualmente en el equipo de HSE. Más allá, el valor de reportar debe ser visible a través de acciones de mejoramiento, diseminación de lecciones aprendidas a lo largo de toda la organización y retroalimentación directa a quien reporta. Esto requiere de recursos suficientes y competentes listos y disponibles para investigar efectivamente los incidentes reportados. Debido a que no es práctico investigar todos los eventos reportados con la misma profundidad, es necesario priorizar. Los siguientes parámetros deben ser considerados: Riesgo: evaluar la potencial gravedad o frecuencia del evento. Mejoramiento: identificar el alto potencial de mejoramiento. Tema: los incidentes son tipos o situaciones recurrentes en datos reportados? El mejoramiento del reporte, una vez que los sistemas apropiados están instalados, depende de involucrar constantemente a los empleados de primera línea para asegurar su contribución al proceso de aprendizaje y mejoramiento. También requiere que la organización construya y mantenga una atmósfera de confianza mutua. Para aprender lo máximo posible de sistemas de reporte y para desarrollar acciones remediadoras efectivas, deben reconocerse dos aspectos estos son también indicadores de la madurez de la Cultura de Seguridad: Asegurar la máxima independencia de la investigación, aunque la línea administrativa pueda sentirlo como una pérdida de control. Involucrar activamente a la línea administrativa a la hora de transformar recomendaciones en acciones y, por lo tanto, fortalecer la aceptación. Esto también le ayudará a entender su papel en el aseguramiento de la seguridad en el futuro. 10

14 ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD Aprender Una cultura que aprende es una extensión natural de una cultura que reporta, ya que los reportes son sólo efectivos si la organización aprende de ellos. Una organización con una fuerte cultura de aprendizaje, reúne información de varias fuentes, destila y aplica las lecciones útiles, comparte el conocimiento y mejora los procesos haciendo seguimientos de las lecciones aprendidas. Una verdadera organización que aprende busca visiones opuestas para lograr oportunidades de aprendizaje efectivo; está abierta a malas noticias para que, de esa forma, la información no sea simplificada o diluida antes de que llegue a los gerentes. Los reportes son creíbles porque las relaciones y los sistemas de reporte están basados en la confianza y la honestidad. Gracias a que la organización responde visiblemente a los reportes, los empleados se sienten alentados a reportar, resultando en una cultura que reporta en forma efectiva. Implementan las lecciones aprendidas a lo largo de toda la organización. En este sentido el conocimiento es compartido y se convierte en propiedad compartida de toda la organización y las lecciones son efectivamente internalizadas. Las organizaciones que aprenden también evitan perder conocimiento crítico cuando se van personas clave porque se hacen el tiempo para analizar, guardar, diseminar y construir conocimiento esencial en sus prácticas mejoradas. Las organizaciones que aprenden son sensibles a lecciones provenientes de varias fuentes. Una fuente de información la entregan los sistemas de reporte internos y los análisis sistemáticos de las causas de raíz. Otra fuente crítica de información es estudiar incidentes externos a la organización. Esto es particularmente para prevenir eventos de baja frecuencia y altas consecuencias, los que podrían nunca haber ocurrido al interior de la organización pero que han ocurrido en la industria. Las verdaderas organizaciones que aprenden emplean a profesionales que se hacen cargo de analizar información y tomar ventajas de nuevas perspectivas, ellos: Identifican problemas y lecciones; Desarrollan planes con los administradores locales para corregir los problemas; y 11

15 ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD Flexibilidad Como la Cultura de Seguridad se relaciona con los individuos y las organizaciones, es a la vez actitudinal y estructural. La flexibilidad en una Cultura de Seguridad le permite a la organización mantener niveles efectivos de coordinación y conciencia situacional en el sentido de que los procesos de toma de decisiones pueden variar dependiendo de la urgencia de la decisión y de la experiencia de las personas involucradas. Una cultura flexible puede ser tipificada por la habilidad para cambiar la estructura organizacional desde el acercamiento a la jerarquía convencional hacia una estructura operacional más plana, sin perder la calidad de la toma de decisiones o alejándose de los valores centrales de la compañía. Una cultura flexible es capaz de responder, se involucra y adapta, y se concentra en que las personas tengan las capacidades correctas para estar involucrados en los asuntos pertinentes, más que en su nivel dentro de la organización. Una cultura flexible no solo mejora su habilidad para percibir asuntos de seguridad y reconocer antes los riesgos, sino que facilita que los riesgos ya identificados se encuentren con las acciones apropiadas. Una cultura flexible es una en que la organización y las personas dentro de ella son capaces, alentados y reconocen la necesidad de adaptarse rápida y efectivamente a demandas cambiantes. Esto le permite a cada individuo, sin importar su posición, asumir un rol activo en la prevención de errores y la administración de los incidentes, ya que saben que serán apoyados por la organización. Es crucial que la compañía reconozca el rango de habilidades que tienen sus empleados y cómo usar esas habilidades cuando sea necesario. Muchas personas valoran la oportunidad de mostrar sus habilidades a la organización, lo que, a su vez, facilita una cultura flexible en la organización. La organizaciones que buscan ser culturalmente flexibles necesitan practicar sus habilidades y revisar la acciones tomadas en respuesta a amenazas y eventos para asegurar que se utilizó una estructura flexible apropiada y efectiva. Una cultura flexible es una cultura en la cual una organización: Puede reconfigurarse frente a operaciones de gran rapidez o frente a ciertos tipos de peligros; Tiene la habilidad de alterar rápidamente su estructura, tipificada por moverse desde el modo jerárquico convencional a uno más plano; y Tiene el nivel suficiente de experiencia como para hacer evaluaciones y tomar decisiones. 12

16 ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD Justa Una cultura justa es un fuerte facilitador para otros elementos de una Cultura de Seguridad. Expectativas claras, implementación consistente de estas reglas y procesos justos y balanceados de investigación y las respuestas ante el rompimiento de reglas y/o errores, proveen a todos los empleados con un mensaje fuerte acerca de sus derechos y responsabilidades. Negligencia Mayor Modelo de Cultura Justa Desempeño Humano Natural Intento Criminal La conducta humana puede variar desde una negligencia mayor, a un lado del espectro, hacia un intento voluntario de dañar a otros, al otro; la creación de políticas aplica dentro de este rango. Fuera de estos límites, es necesario buscar la intervención del sistema judicial. Sistema Judicial Sistemas Administrativos de Control Limite Difuso Sistema Judicial Es importante entender que estos límites son poco claros. Aparte de asuntos específicos, como la violencia o el abuso del alcohol, los límites están en constante movimiento al tiempo que los criterios de aceptación están siendo continuamente re-negociados. Incluso en asuntos aparentemente obvios, como el abuso de sustancias, la acción tomada puede variar sustancialmente dependiendo de la visión de la organización frente a los límites entre las responsabilidades individuales o de la organización. La organización puede decidir castigar y disciplinar el abuso de sustancias como un defecto individual o puede verlo como una responsabilidad organizacional y elegir rehabilitar y apoyar al empleado en momentos difíciles. No obstante, es importante que los límites establecidos estén dentro de la organización y que sean creados con y comunicados a todos los empleados y que sean consistentemente aplicados. 13

17 SECCIÓN 4 QUÉ ES LIDERAZGO?

18 4 QUÉ ES LIDERAZGO? Una Cultura de Seguridad comienza con liderazgo; el liderazgo mueve la cultura, la que a su vez mueve el comportamiento. El apoyo de parte de la administración superior generalmente empieza proporcionando recursos, personal de seguridad dedicado, entrenamiento en seguridad e investigación de incidentes. Mientras más tiempo y compromiso son dedicados, la compañía podría establecer sistemas de gestión de la seguridad, fijar objetivos de seguridad e introducir mecanismos al nivel de los puestos de trabajo (ej.: análisis de peligro, observación de conductas, retroalimentación, esquemas de incentivo, de monitoreo de puntos de acción y comités de seguridad). Un progreso adicional hacia una Cultura de Seguridad fuerte sería el uso de sistemas de asignación de responsabilidad que alentarían a reconocer que la seguridad es responsabilidad de todos y no sólo de las personas del departamento de seguridad.con el tiempo, los valores y las creencias de la organización cambiarán de foco, de eliminar los peligros físicos a eliminar las situaciones laborales propensas al error humano, por medio de la construcción de sistemas que mejoren las condiciones del lugar de trabajo proactivamente hasta el punto en que la seguridad se convierta en un valor central de la organización y una parte integral de las operaciones. Es necesario un ingrediente adicional para que esto ocurra: el Líder en Seguridad. Administradores en todos los niveles necesitan actuar como Lideres en Seguridad. Algunas personas demuestran naturalmente ciertos rasgos de la personalidad que normalmente asociamos con un líder. Sin embargo, esto no significa que nadie más pueda ser un Líder en Seguridad. Lo que hace a una persona reconocible como líder tiene más que ver con su comportamiento que con su personalidad. El liderazgo que valora tanto la producción como a las personas ha demostrado llegar a los mejores resultados (Blake & Mouton, 1964) al lograr un buen rendimiento en las personas. Además de esto, para construir una Cultura de Seguridad fuerte, los lideres tienen que aplicar los siguientes estilos de liderazgo: Transaccional versus transformacional: Para ponerlo de forma simple, los lideres transaccionales son administradores; fijan objetivos, monitorean el rendimiento y hacen correcciones cuando son necesarias. Los lideres transformacionales tienen una visión e inspiran a las personas a ir por sobre y más allá de su mero interés personal para lograrlo (Nanus, 1992). Si bien los Lideres en Seguridad necesitan habilidades transaccionales, sin ninguna habilidad transformacional no pueden lograr el compromiso de sus empleados. Situacional y contextual (Hersey & Blanchard, 2001): Los buenos lideres adaptan su estilo a la situación del momento y al contexto en el que está operando la organización (rama de la industria, país, entre otros). Esto es también verdad para un Líder en Seguridad. 15

19 SECCIÓN 5 CARACTERÍSTICAS DE UN LIDERAZGO EN SEGURIDAD

20 5 CARACTERÍSTICAS DE UN LIDERAZGO EN SEGURIDAD 5 Según T.R Krause (2005), existen siete características claves para el liderazgo en seguridad y comportamientos asociados, que pueden influenciar una Cultura de Seguridad: CREDIBILIDAD lo que dicen los lideres es consistente con lo que hacen. ORIENTACIÓN HACIA LA ACCIÓN los lideres actúan para hacerse cargo de las condiciones de inseguridad. VISIÓN los lideres pintan un cuadro de excelencia en seguridad dentro de la organización RESPONSABILIDAD los lideres aseguran que los empleados tomen responsabilidad frente a acciones críticas de seguridad. COMUNICACIÓN la forma en que los lideres se comunican sobre la seguridad crea y mantiene la Cultura de Seguridad de la organización. COLABORACIÓN los lideres que incentivan la participación activa de los empleados en la resolución de asuntos de seguridad, promueven la sensación de pertenencia de esos asuntos en sus empleados. RETROALIMENTACION Y RECONOCIMIENTO el reconocimiento que es rápido, certero y positivo incentiva las conductas seguras. 17

21 CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO Credibilidad La credibilidad puede ser vista como un atributo que le otorga una persona a otra después de haber observado su comportamiento. Los lideres desarrollan confianza actuando de formas que beneficien a sus empleados. Las competencias de un líder por sí solas son necesarias para facilitar el desarrollo de la confianza, pero no siempre resultan en confiabilidad. La confianza es extremadamente difícil de lograr y es muy frágil; una vez que se pierde, puede ser muy difícil de recuperar. Las características del liderazgo que influencian en la percepción de confiabilidad son, entre otras: Consistencia Integridad Compartir el control Comunicación abierta Tratar a otros con respeto y dignidad. Representar y apoyar los intereses del grupo Entregar información honesta sobre el rendimiento en seguridad, aunque no sea bien recibida. Preguntar por ideas sobre cómo mejorar el rendimiento Cumplir los compromisos. Actuar consistentemente en cualquier situación y aplicando estándares de seguridad. Estar dispuesto a tomar decisiones impopulares relacionadas con la seguridad. Demostrar preocupación por el bienestar de los empleados, contratistas, vecinos, etc. Habilidad de asumir errores Los Lideres fuertes en Seguridad tiene un alto nivel de credibilidad, las personas creen en lo que dicen y confían en que dicen la verdad, aunque sea poco popular o probablemente no sea bien recibido. Sus acciones son vistas y percibidas por los otros como consistentes con lo que dicen. Algunos comportamientos relacionados con la confiabilidad: Admitir errores a uno mismo y a otros. 18

22 CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO Orientación a la Acción El rol del líder no es sólo dirigir el trabajo y monitorear el cumplimiento de las normas y regulaciones. Un líder incentiva las sugerencias, motiva a su equipo y se compromete con la fuerza de trabajo para resolver asuntos de seguridad. Los lideres deben ser proactivos, más que reactivos a la hora de referirse a ciertos asuntos y entregar respuestas cronológicamente significativas a las preocupaciones por la seguridad, demostrando un sentido de urgencia personal y la energía para lograr los resultados. Crear la oportunidad para conversar con los empleados y contratistas sobre reglas de seguridad y sus preocupaciones. Hacer visitas visibles a terreno para mantenerse informado de la realidad en el lugar de trabajo. Apoyar a los empleados y contratistas en la obligación de detener el trabajo cuando los riesgos de seguridad sean considerados inaceptables. Algunos comportamientos relacionados con la orientación a la acción: Integrar la seguridad a la planificación del negocio y la toma de decisiones. Desafiar decisiones de negocio que puedan impactar negativamente en los riesgos o en el futuro. Intervenir en las actividades del día a día cuando los requerimientos de seguridad no se están cumpliendo. Conocer los peligros operacionales más significativos y cómo se están administrando. Liderar o participar activamente en reuniones sobre seguridad, auditorías, investigaciones de incidentes y sus análisis, programas y campañas. Actuar como un ejemplo a seguir, reportar asuntos de seguridad y cuasi fallas. Compartir activamente las lecciones aprendidas, manteniéndose al tanto de acciones de cierre y verificando la implementación efectiva. 19

23 CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO Visión Para crear una Cultura de Seguridad fuerte dentro de la organización la administración superior tiene que ser capaz de visualizar cómo es un rendimiento en seguridad de excelencia y comunicar esta visión de manera motivadora. La esencia del liderazgo es tener una visión: La visión es la base fundacional sobre la cual se construye la estrategia organizacional. La visión se enfoca en un propósito organizacional: Para qué estamos acá?/qué estamos haciendo acá? La visión también refleja los valores y creencias sobre cómo se deben lograr estos objetivos. Las palabras son usadas para construir una visión compartida y para difundir el mensaje hacia otros miembros de la organización, pero las acciones son lo más importante. Esto incluye demostrar la disposición a considerar y aceptar nuevas ideas, incentivar a las personas a considerar el impacto de sus acciones sobre otros y usar la visión y los valores de seguridad para desafiar e inspirar a las personas Algunos comportamientos relacionados con la visión: Reconocer la brecha que existe entre la situación actual y la visión. Hacerse responsable de la visión por medio de acciones. Comprometer a otros a relacionar sus actividades diarias con la visión. Articular o fuerte y claramente la visión en las ocasiones apropiadas.. 20

24 CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO Hacerse responsable El Líder fuerte en Seguridad establece un sistema efectivo de control de las responsabilidades que cubre cada posición en la organización. La persona que se hace responsable : Es la que le asigna el trabajo a la persona responsable. Es quién responde por la culminación de las tareas frente a la persona responsable. Debe medir y evaluar el rendimiento de las tareas asignadas, en contra de los estándares, por la persona responsable. DAR CUENTA RESPONSABILIDAD EVALUACIÓN CONSECUENCIAS La gestión de consecuencias debe ser consistente en toda la organización, basada en hechos y análisis cuidadosos, más que en opiniones personales o sentimientos. hoy la mayoría de los supervisores saben que ellos son responsables por la seguridad y saben lo que deberían estar haciendo, sin embargo no lo hacen. Por qué? Porque normalmente no tienen que dar cuenta de ello. Eso es, no son medidos en asuntos de seguridad (Dan Petersen, 1995) 21

25 CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO Hacerse responsable Algunas conductas relacionadas con hacerse responsable: Definir y comunicar claramente los roles en seguridad y las responsabilidades tanto como las metas y objetivos para los empleados, en base de los estándares de rendimiento establecidos. Proveer recursos y herramientas adecuadas para apoyar el rendimiento en seguridad (recursos físicos y herramientas: equipamiento, materiales, estaciones de trabajo, infraestructura; tanto como recursos psicológicos: carga laboral, horarios, entrenamiento, relaciones y liderazgo). Hacer que los empleados se hagan cargo de su responsabilidad frente a los resultados de seguridad, midiendo y evaluando el rendimiento: Entregar retroalimentación constructiva a los empleados sobre su comportamiento y rendimiento. Para ser efectivo y para aumentar la frecuencia de comportamientos deseados, la retroalimentación tiene que ocurrir rápido, ser precisa, significativa y sincera. Incluir los comportamientos y rendimientos en las decisiones sobre recompensas de rendimiento, reclutamiento y promoción. Celebrar y recompensar el rendimiento exitoso en seguridad.reclutamiento y promoción. Celebrar y recompensar el rendimiento exitoso en seguridad. Mantener un foco fuerte en la administración del rendimiento. Evaluar regularmente el rendimiento de los empleados en contra de las metas propuestas y el seguimiento de las acciones. Usar las observaciones formales e informales al medir las conductas en el lugar de trabajo. Detectar y corregir a tiempo conductas indeseadas y rendimientos deficientes. Reforzar el rendimiento deseado: 22

26 CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO Comunicación La forma en que los lideres se comunican, ayuda a crear y mantener la Cultura de Seguridad de la organización y tiene un impacto evidente en el rendimiento. En términos simples, los lideres influencian el comportamiento de sus equipos comunicando sus expectativas en seguridad y luego explicando cómo ellos y sus equipos pueden hacerse responsables de su comportamiento. La comunicación efectiva es un proceso de dos sentidos que incluye enviar un mensaje claro y poco ambiguo y obtener la retroalimentación de que el mensaje fue recibido y entendido. La mayor parte de la comunicación en el espacio laboral es operacional; un diálogo sobre las metas diarias y sobre si han sido cumplidas. Esta comunicación es vital para facilitar un trabajo seguro a los equipos e individuos. Los lideres también tienen que comunicar el mapa general, eso es, cómo el equipo contribuye a las metas universales de la organización. Para poder ser efectivo, el líder debe entender qué es lo que quiere su equipo de la comunicación en seguridad. Entregar retroalimentación y asesoría regular al rendimiento de los individuos. La retroalimentación oportuna, honesta y constructiva del líder, facilita el mejoramiento de los individuos. Los lideres pueden poner los límites de lo que es y lo que no es permitido en términos de riesgos de seguridad. Reconocer a los individuos y apreciar el trabajo hecho de forma segura, para asegurar que se repita el comportamiento positivo. Los lideres deberían pedir escuchar todas las preocupaciones y desafíos que ven los individuos, y que impiden su trabajo seguro, para comprometerse a ayudarlos y a discutir sobre esos desafíos. Los lideres deben hacer seguimientos de esos compromisos, o arriesgan perder esa confianza. Dar retroalimentación al equipo sobre cómo es su rendimiento comparado con las expectativas, reconociendo el éxito, pero además hablando sobre las áreas que necesitan mejorar. Algunos comportamientos relacionados con la comunicación: Explicar claramente lo que se espera de cada individuo y cómo eso se relaciona con la visión más amplia de seguridad y los objetivos de la organización. La seguridad debería ser comunicada como un valor, no como una prioridad que puede ser negociada con relación a los costos y los horarios. 23

27 CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO Colaboración Colaboración significa simplemente trabajar juntos. Los lideres que incentivan el trabajo en equipo y que preguntan, y actúan sobre, la contribución de otros al resolver asuntos de seguridad, crean un mayor sentido de participación. Una Cultura de Seguridad fuerte es aquella en la que las personas se sienten naturalmente motivadas a trabajar seguras; hacen lo correcto incluso cuando nadie está mirando. Incentivando la colaboración, los lideres pueden ayudar a crear una cultura que desarrolla una real motivación. Para trabajar seguras, las personas tienen que: Algunas conductas relacionadas con la colaboración: Preguntar, escuchar y mostrar que se valora la visión del otro. Ser abierto y honesto sobre el rendimiento. Mostrar preocupación genuina por el bienestar de los otros. Incentivar que el equipo discuta entre ellos sus preocupaciones sobre la seguridad. Ser capaces y competentes; necesitan saber cómo hacer el trabajo y entender los peligros y riesgos y los controles situados para prevenir cualquier daño. Tener apoyo y dirección clara y trabajar en una atmósfera en la que se sientan confiados a hacerse parte de los cometidos. Tener un sentido de comunidad y sentirse parte de un equipo en el que se cuidan los unos a los otros. La colaboración debe operar también entre departamentos, por ejemplo, la cooperación más estrecha entre mantenimiento y operaciones asegura un entendimiento común de los problemas y sus soluciones. Muchos incidentes han ocurrido porque las responsabilidades no han estado claras en las entregas de trabajos o donde no ha estado definido a quién le pertenecen ciertas tareas o era responsable de implementar los controles. Los lideres tiene un rol en incentivar la colaboración entre departamentos, reuniendo equipos e incentivando la discusión. 24

28 CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO Retroalimentación y reconocimiento Dar retroalimentación y reconocimiento a individuos y equipos es una herramienta poderosa para incentivar el comportamiento seguro (y desalentar comportamientos inseguros) y para construir una Cultura de Seguridad más fuerte. Las personas necesitan retroalimentación y coaching de su rendimiento regularmente. La retroalimentación oportuna, honesta y constructiva posibilita que los individuos mejoren. Dar retroalimentación no es simplemente decirle a las personas qué se piensa de ellos, esto puede terminar sintiéndose como una crítica personal, lo que es muy negativo; la retroalimentación debe ser basada en hechos indiscutibles. Mientras la retroalimentación es mejor entregarla uno a uno, el reconocimiento también puede ser público. El individuo tiene que se capaz de relacionar los aspectos positivos del reconocimiento al comportamiento que ha demostrado y esto funciona mejor cuando es cercano al evento (pronto), y que el individuo sienta que el reconocimiento es aplicado consistentemente (cierto). En este contexto, el reconocimiento no significa esquemas de recompensas monetarias, significa que los lideres están preparados para identificar a aquellos individuos que han demostrado comportamientos seguros (ej.: pararon de trabajar cuando les pareció inseguro seguir haciéndolo) y para reconocerlo frente a sus pares. Los lideres también deben reconocer comportamientos grupales, ya que esto incentiva la colaboración y la participación activa del equipo en asuntos de seguridad (positivo). Algunos comportamientos relacionados a la retroalimentación y al reconocimiento: Enfocarse en el comportamiento, simplemente describiendo lo que está haciendo la persona y lo que ha sido observado, no las faltas del individuo. Describir el impacto que tiene el comportamiento en otros y las posibles consecuencias de los mismos sobre ellos, sus colegas o toda la organización. Felicitar a las personas por su comportamiento seguro. Involucrar a las personas en proyectos nuevos y emocionantes. 25

29 SECCIÓN 6 LIDERAZGO EN OPERACIONES

30 6 LIDERAZGO EN OPERACIONES En los últimos años, muchas investigaciones de incidentes mayores se han referido a la falta de foco y la baja comprensión de los administradores superiores sobre el rol de la integridad de los bienes y de las prácticas de operación como la causa raíz de muchas pérdidas catastróficas de personal, medioambientales y económicas que han ocurrido. La operaciones que se llevan a cabo en la industria del petróleo y gas presentan potenciales riesgos a las personas y al medioambiente, algunos de los cuales son inherentes a la industria. Por lo que es esencial que la administración superior esté comprometida con la excelencia en seguridad, el rendimiento operacional y la integridad de los bienes como herramientas esenciales para prevenir accidentes. La mejor forma que tienen los lideres para entregar ese compromiso es por medio del empleo de una fuerza laboral capaz, competente y motivada, que ejecute consistentemente actividades operacionales para construir sobre ingeniería de seguridad y prácticas técnicas diseñadas para facilitar resultados seguros y responsables con el medioambiente. Con un liderazgo fuerte, las compañías pueden mantener estándares altos en la integridad de sus bienes y el control operacional. 26

31 CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO Principios para el liderazgo en operaciones El objetivo principal del liderazgo debería ser la implementación de un sistema que asegure que tanto la planta como el equipamiento estén correctamente mantenidos y operados. El equipamiento no debe fallar ni debe ser operado de modo que cause o contribuya sustancialmente en incidentes mayores. Los principios que sostienen tal sistema son que el líder debería: Entender los riesgos asociados al control que tienen sobre los bienes. Entender y valorar cómo el trabajo es controlado y llevado a cabo con esos bienes. Aprender de los incidentes, ambos internos y externos a la compañía, y actuar apropiadamente. Entender qué indicadores deben ser medidos para asegurar un panorama claro y completo, consistente con el ciclo de vida de los bienes. Tener mecanismos instalados que permitan que las operaciones sean ajustadas en respuesta a la retroalimentación interna y a la información de fuentes externas. 27

32 CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO El rol del liderazgo en la evaluación y el mejoramiento La evaluación de la integridad de las operaciones debería proporcionar un rango y profundidad de información sobre la operatividad y mantenimiento de los bienes. También deberían investigar cómo el trabajo está siendo llevado acabo por la organización, desde el liderazgo del nivel superior hacia toda la fuerza de trabajo. El proceso debería ser cuidadosamente evaluado para determinar si algún riesgo, individual o acumulativo, está siendo correcta y efectivamente administrado de forma oportuna. La medición debe ser consistente con estándares de rendimiento o condiciones poco ambiguas. Para asegurarse de que cualquier programa de evaluación esté cumpliendo con los requisitos de resultados, los lideres deben chequear que los siguientes principios sean claramente demostrados: La operaciones deben ser evaluadas con frecuencias predeterminadas para establecer en qué grado se cumple con las expectativas en cuanto a la integridad operacional. La frecuencia y alcance de la evaluación deberían reflejar la complejidad de la operación, nivel de riesgo e historial de rendimiento. La valoración debería estar dirigida por un equipo multidisciplinario, incluyendo expertos de fuera de la unidad de negocio. Los hallazgos que surgen a raíz de la evaluación deberían ser documentados, priorizados y resueltos en un marco temporal claro. La efectividad del proceso de evaluación debería ser evaluado periódicamente y ocupar los hallazgos para hacer mejoras. 28

33 SECCIÓN 7 EL CAMINO HACIA ADELANTE

34 7 EL CAMINO HACIA ADELANTE... La cantidad de información sobre Cultura de Seguridad y liderazgo disponible puede ser abrumante. Es importante que cada organización identifique, en términos simples, las acciones y comportamientos que, positivamente, pueden dar forma a su Cultura de Seguridad. Esta no es una acción que pueda ser delegada al departamento de HSE, esta es una responsabilidad compartida por todos. Una forma de seguir es considerando las siguientes preguntas con la mirada en el próximo paso hacia el mejoramiento continuo en tu propia conducta de liderazgo y en ir dando forma a una Cultura de Seguridad dentro de tu organización. 29

35 EL CAMINO HACIA ADELANTE... Qué tan fuerte es la Cultura de Seguridad dentro de tu organización? Después de haber leído la sección sobre Cultura de Seguridad en este reporte, considera lo siguiente: Por cada uno de los 5 elementos cuál de los puntos te parece que es clave para nutrir una Cultura de Seguridad? Qué tipo de retroalimentación recibes cuando presentas estos asuntos a tus colegas? Qué factores, acciones o procesos establecidos demuestran la Cultura de Seguridad de tu organización (unidad/departamento)? Cuán satisfecho estás con el nivel de madurez y comportamiento consistente de tu organización, en los factores que has identificado? Qué factores serían los más importantes de tratar a la hora de hacer el esfuerzo de realzar la Cultura de Seguridad? Necesitas una evaluación formal y objetiva de la Cultura de Seguridad? Esto puede ser llevado a cabo como un estudio o análisis de entrevistas. Sin embargo, en muchos casos la información ya está disponible (ej.: en la base de datos de los reportes, ausentismo y cambio de personal, estudios de cultura, revisión de rendimientos, observaciones de comportamiento de seguridad, etc.). 30

36 EL CAMINO HACIA ADELANTE... Conocerse a sí mismo verte como otros te ven Después de haber leído la sección sobre Liderazgo en este reporte, considera lo siguiente: Qué características del liderazgo consideras que son particularmente importantes para desarrollar una Cultura de Seguridad? Cuán satisfecho estás con tu propio comportamiento de liderazgo? Qué oportunidades tienes para mostrar visiblemente tu liderazgo en seguridad? Usas estas oportunidades de forma consistente? Cómo puedes hacer más? 31

37 SECCIÓN 8 REFERENCIAS

38 8 REFERENCIAS Blake, R., and Mouton, J The managerial grid: The key to leadership excellence. Houston: Gulf Professional Publishing. D Aprix, R. M Face-to-face: Communicationg for leadership. International Association of Business Communicators. Deal, T. & Kennedy, A Corporative Cultures: The rites and rituals of corporate life. Addison-Wesley. Hersey, P. & Blanchard, K Managment of organizational behaviour. Prentice Hall. Hopkins, A Safety culture, mindfulness and safe behaviour: converging ideas? National Research Centre for Occupational Health and Safety Regulations: Canberra. digitalcollections.anu.edu.au/ bitstream/1885/41764/3/working%20paper%207. Pdf (Accessed 18 july 2013) Hopkins, A WP 43- A corporate dilema: Tobe a learning organization or to minimise liability. National Research Centre for OHS Regulations: Canberra. IAEA The Chernobyl Accident: Updating of INSAG-1: a report by the International Nuclear Safety Advisory Group (INSAG). Safety Series No. 75-INSAG MTCD/publications/PDF/Pub913e_web.pdf (accessed 18 july 2013) NASA, Columbia Accident Investigation Board Report. Vol. 1, Chap. 7, com/akamai.netstorage/anon.nasa-global/caib /CAIB_lowres_full.pdf (accessed 18 july 2013) National Commssion on th BP Deepwater Horizon Oil Spill and Offshore Drilling Deep wáter: The Gulf oil disaster and the future of offshore drilling. Report to the President. Chapter 8, (accessed 18 july 2013) OGP A guide to selecting appropiate tools to improve HSE culture. OGP pubs/435.pdf (accessed 18 july 2013) Petersen, D Safety by objectives: what gets measured and rewarded gets done; 2nd edition. Wiley. Reason, J Managing the risks of organizational accidents. Aldershot: Ashgate publishing. Reason, J Achieving a safe culture: theory & practice. Work & Stress. 12 (3): Tillerson, R Transcript available online /news_speeches_ _rwt.aspx (accessed 18 july 2013) Weick, K. E The non-traditional quality of organizational learning. Organization Science. 2: Krause, T. R Leading with Safety, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, NJ, USA. Doi: / X. Nanus, B Visionary leadership: Creating a compelling sense of direction for your organization. Jossey-Bass. 33