COMPETENCIAS BLANDAS EN LA FORMACIÓN DE LOS INGENIEROS Área Temática: Formación de Habilidades y Competencias para la Innovación

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1 XXI CONGRESO CHILENO DE EDUCACIÓN EN INGENIERÍA INNOVANDO EN LA EDUCACIÓN PARA FORMAR INGENIEROS INNOVADORES COMPETENCIAS BLANDAS EN LA FORMACIÓN DE LOS INGENIEROS Área Temática: Formación de Habilidades y Competencias para la Innovación Álvaro Silva Madrid Ingeniero Civil Electricista Profesor Depto. Ingeniería Eléctrica Universidad de Chile Dirección: Avda. Vitacura 2760 Oficina 1102 SANTIAGO Mail: RESUMEN Se analiza la necesidad de integrar, en la formación de los futuros ingenieros, competencias relacionadas con su desempeño y equilibrio emocional. Aspectos tales como Comunicación, Relacionabilidad, Administración del Cambio, Formación de Equipos de Trabajo, Gestión de Conflictos, Administración del Tiempo y Liderazgo, entre otros, deben integrarse a la formación de pregrado. Hoy las empresas buscan tanto conocimientos como habilidades pero tienden a evaluar el desempeño a través de estos últimos. La competencia creciente, en un mundo globalizado, de cambios tecnológicos y organizacionales nunca antes vistos, demandan cada vez más de los ya escasos recursos humanos disponibles; esto exige hábiles y resilentes conductores y competentes equipos de trabajo. La Actitud Innovadora requiere internalizar el riesgo como una opción posible y manejar así las emociones asociadas a este; así sin un equilibrio emocional de base, los temores eclipsarán esta Actitud. Se da a conocer acciones emprendidas en este sentido en el curso Taller de Desarrollo de Competencias Directivas en Empresas Tecnológicas dictado ya por tercera vez a alumnos de los dos últimos semestres de Ingeniería Civil Electricista de la Universidad de Chile. Preocuparse de estos aspectos no solo hará profesionales más innovadores, sino que más sanos emocionalmente.

2 INTRODUCCIÓN Durante treinta años ocupé diversos cargos ejecutivos en una de las mayores empresas de telecomunicaciones de Chile. A lo largo de ellos debí interactuar con muchos ingenieros y técnicos, en diferentes etapas de su desarrollo profesional, llamándome siempre fuertemente la atención la tremenda divergencia que se advertía entre sus desarrollos intelectuales, racionales y cognitivos y el desarrollo emocional respectivo. Pude comprobar cómo excelentes e innovadoras ideas, de impactos fundamentales en el desarrollo de negocios, en optimizaciones a la producción, en eficiencias laborales, muchas veces se diluían ante una inadecuada comunicación de las mismas, ante una imposibilidad de motivar al resto del grupo a seguirlas, ante derrotados en la línea de partida. Detrás de todas ellas había un denominador común: la emocionalidad. El mismo ingeniero que había concebido la innovación y que sin duda sabía cómo llevarla a la práctica, cuando llegaba el momento de exponerla o negociar la obtención de recursos para materializarla, fracasaba o no sabía cómo recuperarse ante los primeros y naturales escollos que aparecían en el horizonte. Por otra parte, pude comprobar que profesionales de áreas como ventas o marketing, entrenados en la interacción humana, destacaban y ascendían en la pirámide organizacional, sin que necesariamente destacasen intelectualmente ante sus contrapartes técnicas. Por otra parte, durante todos esos años, pude relacionarme con diversos ejecutivos, la gran mayoría ingenieros, seres innovadores, agresivos, brillantes algunos, desastrosos otros, humanos al fin, pero me encontré con muy pocos líderes, con muy pocos conductores que supieran movilizar a sus grupos en el cumplimiento de sus particulares metas, sueños u objetivos. Lo que con mayor frecuencia se daba eran jefes, seres cuyo poder (conferido por la organización) no se relacionaba con su autoridad (conferida por sus colaboradores). Qué hacia la diferencia? En gran medida y una vez más factores emocionales. Un alto porcentaje de los alumnos que hoy cursan ingeniería, mañana ocuparán cargos ejecutivos o al menos tendrán gente a cargo. Estos grupos deben ser transformados en equipos cohesionados, eficientes, complementarios; los márgenes de utilidad comúnmente decrecientes por la competencia, imponen cada vez mayores exigencias de desempeño a los pocos recursos humanos asignados al proyecto, a la unidad, gerencia, etc. Sus conductores, deben formarse en la empresa o empezar ya su preparación durante su formación profesional como ingenieros? Luego de los treinta y tres años que trabajé en la misma empresa y compararlos con la movilidad laboral (voluntaria o no) que hoy percibo en los nuevos profesionales, no puedo sentirme sino representante de una generación profesional francamente en extinción, aquella que al dejar la universidad, aspiraba a encontrar un empleo desafiante, pero tan cómodo que le permitiese permanecer en él hasta la jubilación. Así, en la nueva etapa que emprendí al retirarme de ella, con el tiempo, la experiencia y los 1

3 recursos disponibles y ante las interrogantes anteriores me plantee que podía hacer yo para incidir en nuevas formas de capacitar a los futuros ingenieros, como seres más integrales, mejor preparados para el cambio, más resilentes, conscientes de que ya no bastaba con los conocimientos tradicionales de la ingeniería para triunfar en la vida empresarial, sino que se requería el desarrollo de habilidades, de competencias más cercanas a ese mundo que muchas veces evitaron encarar y otras despreciaron, el mundo de las emociones, de todo aquello que los habilitaría en la inevitable interacción con los otros y consigo mismo. DESARROLLO El Desafío: Desarrollo de Competencias Blandas Las empresas actuales se caracterizan por desempeñarse en ambientes altamente competitivos, con clientes informados, observadores de la calidad de los productos y servicios que adquieren y conscientes de su poder, con mínima o nula lealtad; cambios tecnológicos frecuentes que exigen de todos los niveles de la organización conocimientos y actualizaciones nunca antes vistos en la industria. Los recursos humanos por otra parte, integrados mayoritariamente por profesionales jóvenes, bien preparados y ambiciosos, sabedores que sus vidas útiles laborales son en esencia decrecientes, se moverán libremente de un cargo a otro dentro de la misma compañía y de una compañía a otra, en el mismo o saltando a otros mercados. En este ambiente, los ejecutivos respectivos, se ven sometidos a presiones permanentes en que el lema es rendir más con menos, los recursos, humanos y de capital, deben ser exigidos al máximo, so pena de desaparecer por márgenes en permanente descenso. Las llamadas espaldas financieras son importantes, pero la capacidad de gestión de sus ejecutivos lo es tanto o más, lo que implicará que estos no solos posean, mantengan y actualicen sus conocimientos, sino que también desarrollen competencias blandas que los posibiliten a formar equipos de alto desempeño, liderar proyectos en ambientes de fuertes indefiniciones en que la única constante es el cambio y mantenerse mentalmente equilibrados ante presiones crecientes. Cómo sobrevivir y más aún, ser exitosos en este caos? Las fronteras empresariales han caído y los competidores son ahora corporaciones transnacionales, los mercados trascienden los límites geográficos y las ventajas competitivas son cada vez más escasas y/o replicables. Al final del día, resuena aquel decreto que causa escalofríos: La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible, por cuanto tras ella está nuestra particular capacidad para percibir el futuro y adaptarnos con rapidez a los nuevos escenarios de negocios. Definitivamente, los conocimientos (competencias duras), ya no bastan para poder navegar adecuadamente en las aguas de la economía digital global. Debemos preparar a las nuevas generaciones profesionales, en el desarrollo de habilidades y competencias personales, básicas para los ambientes turbulentos antes descritos. Esto pasa por 2

4 detectar individualmente el grado de desarrollo de aspectos tales como Comunicación, Capacidad de Relacionamiento, Emprendimiento, Enfrentamiento y Resolución de Problemas, Liderazgo y formación de Equipos de Alto Desempeño, Gestión del Cambio entre otros, factores que normalmente son dejados para aprender en la vida profesional activa, generándose así brechas importantes entre lo que la empresa espera del nuevo profesional y lo que las universidades entregan. Los nuevos profesionales deberán saber equilibrar y desarrollar aspectos tanto cognitivos como emocionales, siendo la mezcla de estos lo único que les dará una mayor capacidad de supervivencia en el mundo competitivo de los negocios de hoy. Se trata así de identificar el grado de desarrollo de estas competencias blandas en los futuros profesionales. La evaluación del grado de desarrollo de estas habilidades, algunas veces innatas pero siempre aptas de mejorar y la entrega de herramientas para lograrlo debe ser parte de la formación regular de los alumnos de ingeniería. El desarrollo de estas debe iniciarse en los primeros años y permanecer a lo largo de toda su formación. Lo anterior no es trivial, por cuanto requiere alinear la enseñanza de las disciplinas duras a este nuevo entorno de formación integral. Sin comprometer el nivel de la formación actual de nuestros alumnos, se deberá acercarlos paulatinamente al quehacer productivo que enfrentarán una vez egresados. Así es necesario, al menos en los últimos semestres, ayudarlos a formar mapas adecuados al territorio empresarial en que se desenvolverán. Dar a conocer estos nuevos mapas, corresponde a profesionales que conozcan aquellos territorios y que desde sus diferentes funciones y responsabilidades, puedan mostrar libremente cual es el medio en que nuestros alumnos se desempeñarán mañana. Significa asimismo reenfocar actividades como las Prácticas de Estudio, que en muchos casos ahora, es una rutina que no demanda más que aquello que la empresa esté dispuesta por restricciones de tiempo y recursos a dar, perdiéndose una excelente oportunidad para que los alumnos vayan conociendo más la empresa real, con sus quiebres, sus problemas, sus culturas. El desconocimiento del mercado y las empresas en que laborarán genera fuertes diferencias entre los egresados de las diferentes universidades. Falta definitivamente una instancia de orientación que ayude a nuestros alumnos a transformarse en productos competitivos, en instancias que los destaquen por una parte y que permitan a las empresas integrarlos con mayor rapidez y eficiencia en sus particulares sistemas productivos. Por otra parte nuestros egresados, al desconocer el medio en que se insertarán, quedan expuestos a quedar en situaciones remuneracionales desventajosas por no saber darse a conocer adecuadamente y/o negociar mejor los beneficios a obtener. Durante mi vida profesional me tocó muchas veces ver como dos profesionales que optaban a cargos similares, con competencias parecidas, ingresaban en periodos similares con diferencias no menores de rentas, solo porque uno se manejó mejor en la negociación que otro. Estas diferencias tendían a mantenerse en el tiempo a no ser por cambios de cargo y/o responsabilidad. 3

5 Paralelamente, los esquemas de evaluación de desempeño han cambiado, de aquellos que medían factores como la oportunidad y eficiencia del trabajo realizado, la puntualidad, iniciativa, apego a los reglamentos y conocimientos para el cargo, hoy se basan en aspectos como Capacidad para integrar Equipos, Comunicación, Liderazgo, Orientación al Cliente, Optimización de Recursos y Relaciones Interpersonales entre otros. Los antiguos factores se suponen ahora solo básicos para ocupar y mantenerse en el cargo. Aspectos como los anteriores me llevaron a preparar un curso que denominé Taller de Desarrollo de Competencias Directivas en Empresas Tecnológicas, que dicté por segundo año a los alumnos de Ingeniería Civil Electricista de esta Facultad. Los temas tratados y resultados obtenidos se señalan a continuación. El Taller Se trataba, pensé, de traspasar a los futuros ingenieros parte de lo que fue mi visión de empresa y conocimiento del mercado de telecomunicaciones, que es uno de los más competitivos en la actualidad. Sin embargo el enfoque debía ser fuertemente participativo por parte de los alumnos; debía yo ser capaz de generar instancias en que ellos se mirasen desde sus actuales mapas y a medida que les iba mostrando el nuevo territorio, pudieran observarse a sí mismos en forma crítica y detectar sus propios quiebres, temores y debilidades, pero también fortalezas a fin de rearmarse para el escenario que enfrentarían una vez egresados. Los Objetivos Generales fueron Motivar en forma práctica, el desarrollo de habilidades y competencias personales, básicas para el alumno que aspira como profesional, seguir una Carrera Ejecutiva. Aplicación particular en mercados de alta competencia como el de telecomunicaciones. Los Objetivos Específicos los definí como: a) Aprender los comportamientos básicos que se espera estén consolidados en un ejecutivo medio o superior, identificando los propios y luego conociendo herramientas de desarrollo de ellos. b) Conocer e identificar las capacidades en las áreas Relacional, Emprendimiento, Enfrentamiento y Resolución de Problemas aprendiendo elementos prácticos para el adecuado desarrollo de estas. c) Conocer los aspectos básicos de la problemática del Cambio y los elementos esenciales de su gestión. d) Identificar los elementos que caracterizan los equipos de alto desempeño y las empresas abiertas al aprendizaje. e) Obtener elementos que posibiliten una inserción más fluida del nuevo profesional, en el ambiente empresarial, con enfoque particular a compañías de telecomunicaciones. Se trata así de generar un espacio de auto reflexión, en que los alumnos pudiesen compartir sus aprehensiones y temores, advirtiendo que estos son superables y se basan principalmente por el desconocimiento de los nuevos escenarios a enfrentar. Para llevarlos al ámbito de sus Competencias Blandas, los sometí a un test de auto evaluación que pretende medir aspectos tales como: 4

6 Relaciones Personales Influencia: Persuasión, Disposición al Control, Franqueza, Declinador. Sociabilidad: Extroversión, Asociatividad, Sociabilidad Empatía: Modestia, Democracia en la Interacción, Comprensión del Otro Estilos de Pensamiento Análisis: Racional Numérico, Evaluador, Conductual Creatividad y Posición ante el Cambio: Convencionalista, Conceptual, Innovador, Buscador de variedad, Adaptabilidad. Estructuración: Visionario, Detallista, Flexible, Seguidor de Reglas Sentimientos y Emociones Emociones: Relajado, Preocupado, Sensible, Optimista, Confiado, Emocionalmente Controlado Dinamismo: Vigoroso, Competitivo, Emprendedor, Decidido. Para cada factor se daban dos extremos posibles entre los que el evaluado podía posicionarse en deciles, como se muestra en la figura. Los resultados de las veinte mediciones que he realizado a la fecha han marcado tendencias interesantes de analizar cómo: Negociar e incidir en el cambio del punto de vista de otros tiende a no ser del agrado de los encuestados. Así el vender y convencer es visto en forma más bien peyorativa (sinónimo de embaucar ). Ser el centro de la atención tiende a incomodar a la mayoría, que prefiere así pasar desapercibidos. A la gran mayoría le molesta dar a conocer sus logros y prefiere así callar sus éxitos. Se opta mucho más por seguir las reglas y se sienten fuertemente incómodos al transgredirlas. En el ámbito de la Innovación, los extremos eran: Disfruta más construyendo que elaborando ideas, se siente poco inclinado a la creatividad e innovación vs Genera nuevas ideas, disfruta siendo creativo, concibe soluciones originales. Un 70% mostró una actitud a la innovación, pero al relacionar estos resultados con el FODA Personal expuesto a continuación, se advierte una alta correlación entre temores y la opción de Construir más que Innovar. 5

7 Una vez respondido el test de auto evaluación, los alumnos conocen las posiciones preferentes en cargo ejecutivos medios y se ve como transitar hacia ellas. Las tendencias grupales son analizadas en la clase y luego tengo reuniones individuales para sugerir re enfoques personales. Otra experiencia del Taller es que los alumnos identifiquen y escriban lo que desean hacer en tanto se reciban o egresen y luego a que aspiran después de cinco años de actividad laboral (el quehacer implica donde trabajar, cuanto ganar, que beneficios tener, etc.). Para cada caso cada uno debe hacer un FODA personal. Esta experiencia ha sido también muy enriquecedora por cuanto les permite identificar como están, donde quieren estar y que acciones emprender para superar las limitaciones o debilidades que ellos mismos han advertido. Si bien mirarse en forma crítica dentro de un ambiente protegido como es el que se genera en el taller, les permite conocerse más y priorizar sus acciones de mejora personal, la opinión de los alumnos y mía es que estas visiones deberían empezar mucho antes. Más que un curso taller puntual, lo que los alumnos requieren es una formación extendida a lo largo de la carrera, que les prepare efectivamente para enfrentar los crecientes desafíos que tendrán en la vida laboral, que les dé herramientas para manejarse exitosamente ante el cambio y la ambigüedad y que les posibilite un adecuado manejo de sus emociones, haciendo de ellos seres equilibrados, resilentes y asertivos. CONCLUSIONES La formación curricular actual de ingeniería, no ha enfrentado cabalmente aspectos que en forma creciente demanda el mercado, como son el desarrollo de habilidades y competencias relacionadas con el mundo emocional, con la interacción personal, con la comunicación efectiva y con la gestión del cambio entre otras. Nuestros alumnos han aprendido en el rigor de las ciencias exactas, en las elevadas exigencias a sus capacidades de análisis y de reflexión intelectual. Está más que probado que los mundos racionales y emocionales operan en forma relacionada, no son independientes, sin embargo así los hemos tratado hasta ahora. Esto seguirá generando futuros profesionales estresados, intransigentes, infelices, paralizados en su creatividad ante la incertidumbre de sus resultados. Seguiremos llenando los cargos ejecutivos con jefes y seguirán faltando líderes. De hijos golpeados normalmente se generarán padres golpeadores; en el mismo sentido, de alumnos tratados como números más que como personas, no se puede esperar futuros líderes que traten a sus colaboradores como tales. La capacidad para integrar exitosamente equipos de alto desempeño debe partir desde nuestras aulas, más que en cursos y experiencias laborales posteriores. La proposición es integrar ya el desarrollo es estas competencias a nivel de todo el pregrado y a su vez aumentar el conocimiento y preparación de los alumnos próximos a egresar, de los escenarios reales que enfrentarán como profesionales. El desarrollo de esas habilidades los hará mucho más competitivos ante el mercado por cuanto los ciclos de incorporación laboral efectiva se acortarán, pero lo que es más importante aún generaremos profesionales más equilibrados emocionalmente, por lo tanto personalmente más plenos y mejores conductores como futuros líderes. 6

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