A u l a d e a p o y o a l a g e s t i ó n

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Pablo Ríos Sáez
hace 8 años
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1 A u l a d e a p o y o a l a g e s t i ó n El Hospital de Sant Pau, 600 años de historia para un hospital de futuro Esperalba Iglesias J FGS Hospital de la Santa Creu i Sant Pau. Barcelona INTRODUCCIÓN En cualquier sistema sanitario se ha reservado siempre el papel más trascendental a la actividad hospitalaria, y esto ha sido así tanto en el campo de la asistencia como en los de la investigación y la formación. Así pues, para cualquier proceso de transformación sanitaria es imprescindible el empuje y liderazgo del Hospital, pero a menudo, y más cuando se cuentan con 600 años de historia, éste ha de vencer inercias internas y ha de afrontar su propio proceso de transformación. La declaración institucional de la Misión del Hospital de la Santa Creu i Sant Pau indica su voluntad de ser un Hospital abierto a la sociedad y a su entorno sanitario, centrado en el cliente, competitivo y dinámico. Los ejes de transformación del Hospital están guiados por su misión; éste es el núcleo Figura 1. Hospital de la Santa Creu i Sant Pau. ccruz@hsp.santpau.es 156

2 POLÍTICA SANITARIA conceptual que orienta todo el proceso, y que dirige el desarrollo de la Institución en tres ámbitos fundamentales: Hospital comunitario. Hospital de alta especialización. Centro de gestión del conocimiento. Sobre estos tres pilares se ha ido conduciendo un cambio gradual y homogéneo que finalizará con la puesta en marcha, en el año 2004, del nuevo edificio hospitalario, el nuevo Hospital de Sant Pau. EL HOSPITAL El Hospital de la Santa Creu i Sant Pau (HSCSP) es un hospital Universitario adscrito a la Universidad Autónoma de Barcelona, terciario, y con un alto desarrollo de las diferentes especialidades. Físicamente está ubicado en un magnífico marco modernista del arquitecto Doménech i M o n t a n e r, con una estructura pabellonar unida y comunicada por un sistema de corredores subterráneos. Declarado monumento históricoartístico en la década de los 70, recientemente ha sido declarado por la UNESCO Patrimonio de la Humanidad. Jurídicamente es una Fundación privada gobernada por representantes de la Generalitat de Catalunya, del Ayuntamiento de Barcelona y del Arzobispado de Barcelona. Forma parte de la Xarxa Hospitalària d'utilització Pública (XHUP: red hospitalaria de utilización pública) y la actividad que realiza es prácticamente exclusiva para el sector público. Finalmente, el Hospital desarrolla una actividad relevante dentro del terciarismo, impulsando fuertemente la actividad investigadora a través de su Instituto de Investigación. EVOLUCIÓN En los últimos años el Hospital ha evolucionado de manera significativa, desde que en el año 1992 se formuló un primer Plan Asistencial, que fue revisado en 1995 y que llevó a la elaboración en 1996 de un Plan Estratégico. Dicho plan puso de manifiesto la necesidad de profundas transformaciones conceptuales y organizativas en el Hospital, y se tradujo en la definición de su misión y de unas líneas estratégicas que debían conducir a objetivos concretos a corto, medio y largo plazo, garantizando la viabilidad y el futuro del Hospital. Desde entonces, el Hospital ha trabajado con los siguientes objetivos: Conseguir el equilibrio económico y financiero. Priorizar las inversiones. Definir el sistema óptimo de gestión de cada área. Desarrollar el diseño organizativo. Construir una posición sólida en el área de influencia. Potenciar las áreas de excelencia del Hospital. La voluntad del Hospital de adecuarse a su misión, manteniendo evidentemente las prestaciones y el nivel de calidad de un hospital universitario y terciario, de alta especialización, se puede expresar gráficamente de la siguiente manera (Fig. 2): Figura 2 Han sido muchos los cambios organizativos realizados en el hospital en los últimos años, destacando (Tabla I): A nivel global, los cambios expuestos han tenido una gran repercusión en la estructura y la actividad del Hospital de la Santa Creu i Sant Pau, que han evolucionado como se muestra en la tabla II y figura 3. Como se puede observar, durante el periodo el Hospital de la Santa Creu i Sant Pau ha incrementado su actividad en todas las líneas de servicio, con una mayor complejidad de los casos tratados. Al mismo tiempo, la evolución del gasto en el Hospital ha sido siempre inferior a los incrementos del gasto público por provisión de servicios en Cataluña (Fig. 4), con una reducción progresiva del coste por alta, y un incremento significativo de la productividad. 157

Sobre estos tres pilares se ha ido conduciendo un cambio gradual y homogéneo que finalizará con la puesta en marcha, en el año 2004, del nuevo edificio hospitalario, el nuevo Hospital de Sant Pau.

3 AULA DE APOYO A LA GESTIÓN TABLA I HOSPITAL HOSPITAL DE CENTRO DE GESTIÓN HERRAMIENTAS DE COMUNITARIO ALTA ESPECIALIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO GESTIÓN Reforma de la Atención Gabinetes de Plan de sistemas Reorganización Primaria Especializada exploraciones complejas Proyecto Atenea Servicio de admisiones Atención Domiciliaria Diagnóstico por la Programa de gestión Externalización imagen del conocimiento gestión archivo Nuevos Hospitales Avances en TMO Alianzas estratégicas Externalización de Día gestión cocina Integración Salud Mental Nuevos programas Casa convalecencia Externalización terciarios esterilización Derivaciones Trasplante cardiaco y Docencia y formación Plan de comunicación interhospitalarias cirugía de alta complejidad interna y externa Derivaciones Cirugía oncológica de Investigación básica Gestión de cargas sociosanitarias alta complejidad y clínica de trabajo en enfermería Servicio de Cirugía Ortopédica de Web corporativa Protocolización Epidemiología alta complejidad procedimientos de y Salud Comunitaria enfermería Servicio de C. Paliativos Intervencionismo y Institut de Recerca Gestión clínica endocirugía Centralización de Investigación básica Institut Català de Ciències Diseño de control Consultas Externas y clínica Cardiovasculars de costes Complejo Urgencias Programa de coordinación Institut d Hematologia Rediseño equipos Emergencias críticos de trasplantes directivos y mandos intermedios TABLA II 1995 % 1996 % 1997 % 1998 % 1999 Camas convencionales 666-1, , , , Camas críticos 52 0, , , ,92 66 Total camas 738-1, , , , Puntos hospital día 39 23, , , ,00 71 Altas , , , , Estancia media 9,66 6,52 10,29-11,76 9,08-8,81 8,28-7,97 7,62 Complejidad PMv16 1,04 1,92 1,06 17,92 1,25 1,60 1,27 0,79 1,28 Complejidad APv14.1 1,78 3,93 1,85 Hospital de Día , , , , Consultas externas , , , , Tasa de retorno 6,36-5,97 5,98-35,62 3,85-19,48 3,10-18,39 2,53 Urgencias , , , ,

conocimiento gestión archivo Nuevos Hospitales Avances en TMO Alianzas estratégicas Externalización de Día gestión cocina Integración Salud Mental Nuevos programas Casa convalecencia Externalización

4 POLÍTICA SANITARIA Figura 3. Evolución altas, estancia media y peso. Hospital de la Santa Creu i Sant Pau. Figura 4 Esto hace que actualmente, la comparación del Hospital de la Santa Creu i Sant Pau con los hospitales de su entorno del mismo nivel, muestre una mejor evolución de todos los indicadores de gasto y productividad (gasto global, estancia media, coste por alta, altas por médico y altas por trabajador). Asimismo, a la notable evolución en eficiencia hay que sumarle la evolución en complejidad de la casuística, que sitúa actualmente al Hospital de Sant Pau entre los primeros del estado español. Lamentablemente, a la hora de acompañar estos resultados con cifras económicas, se evidencia que todo el esfuerzo realizado no se ha visto compensado con un incremento proporcional de los ingresos, sino que se ha realizado en unas condiciones de financiación insuficientes, lo que hace que el Hospital siga presentando un importante déficit de explotación. EL FUTURO En resumen, nuestro planteamiento fue que el modelo clásico de los grandes hospitales era obsoleto. Cada vez más se evidencia una demanda de atención integral a la salud, una complejidad creciente de los procesos asistenciales, una obligatoriedad intrínseca de eficacia y calidad asistencial, y todo ello con unos recursos limitados que obligan a una mayor eficiencia. Así pues, el planteamiento fue el de un cambio de modelo asistencial, que nos permi- 159

gasto y productividad (gasto global, estancia media, coste por alta, altas por médico y altas por trabajador).

5 AULA DE APOYO A LA GESTIÓN tiese afrontar el futuro con nuevos paradigmas: el paciente como centro del modelo, la implicación de los profesionales como motor del sistema, y la integración de niveles asistenciales como premisa para garantizar el c o n t i n u u m asistencial del ciudadano. La traducción evidente ha sido reorientar el Hospital hacia los tres ejes fundamentales ya expuestos: el comunitario, el de alta especialización y el de centro de Figura 5 gestión del conocimiento. Hasta ahora las múltiples experiencias llevadas a cabo en este sentido se han mostrado muy útiles para mejorar nuestra eficiencia, atender mejor a la población de referencia, conseguir mayor coordinación e integración con otros recursos asistenciales, docentes y de investigación, y aumentar la calidad asistencial, todo ello aumentando la complejidad de la casuística. Actualmente, nuestros principales proyectos de futuro se centran en la aplicación de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, la implantación de un sistema de información integrado, la gestión del conocimiento de la institución, la orientación a la población y la reorganización de los servicios de atención al cliente y la logística del Hospital. Por tanto, seguimos trabajando, con la mirada puesta en el proyecto del Nuevo Hospital, cuyas obras se inician este otoño, y que ubicado en la zona norte del actual recinto, con una superficie útil de más de m 2, 560 camas de hospitalización, 100 puntos de hospital de día, las más elevadas y complejas prestaciones tecnológicas, y diseñado como un hospital inteligente, nos asegura un futuro envidiable. 160

La traducción evidente ha sido reorientar el Hospital hacia los tres ejes fundamentales ya expuestos: el comunitario, el de alta especialización y el de centro de Figura 5 gestión del conocimiento.

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