Quiero aprovechar esta oportunidad para agradecer a mis padres todo el apoyo

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2 AGRADECIMIENTOS: Quiero aprovechar esta oportunidad para agradecer a mis padres todo el apoyo que me han dado a lo largo de la carrera, en cada triunfo y en cada tropiezo. Por haber sabido escuchar cuando necesitaba hablar, y hablar cuando necesitaba callar. Por los mismos motivos agradezco a mis hermanos todos estos años juntos, y esos ratos de estudio compartidos. También a mis abuelos, especialmente a aquellos que siempre recordaban ese examen que tanto asusta de cada convocatoria. También quiero agradecer a mis amigos que hayan estado siempre a mi lado, dentro y fuera de la universidad, antes, durante y después de la carrera, dándome su apoyo y apoyándose en mí. Por todos esos años, por el tiempo vivido, les doy las gracias. La carrera no la cursa uno solo, y por tanto no puedo olvidar a los compañeros de la escuela, con los que más tiempo he pasado durante esta etapa de mi vida. Gracias a aquellos con quien he podido compartir más tiempo, ya fuera en las prácticas, o disfrutando del tiempo libre juntos, y a aquellos con los que haya podido vivir algún rato suelto, pero que al fin y al cabo ya forman parte de mi vida. Agradecer también a Almudena, Rafa y Salvador el apoyo y la paciencia que han tenido durante estos meses que he pasado en Monty Global Payments, por estar siempre disponibles cuando me atascaba, y ser siempre tan comprensivos. Por último agradecer a Joseph la oportunidad que me ha ofrecido este año, todos sus consejos y el tiempo que me ha dedicado. II

3 RESUMEN: En una sociedad en la que el número de inmigrantes crece continuamente, apareció hace unos años un sector de mercado llamado Money Transfer Services o de remesadoras. Estas empresas ofrecen como servicio el envío de dinero entre países, estando ese dinero disponible para el destinatario en un corto periodo de tiempo y a un coste relativamente pequeño. Esos envíos de dinero implican, en muchas ocasiones, realizar al menos un cambio de moneda durante el trayecto. Las tasas de cambio entre monedas cambian constantemente, y por lo tanto es muy importante tener una herramienta que permita actualizarlas fácilmente. Ese es uno de los objetivos de este proyecto, crear una herramienta que permita al usuario almacenar con rapidez esos valores. Como reflejo de la relación entre los valores de las monedas, se va a desarrollar también, una herramienta con la que guardar valores de índices monetarios tan importantes como el coste en euros del dólar. Por otro lado, en cualquier negocio es importante conocer las estrategias de los competidores y así poder contrarrestar o incluso anticipar los cambios en los precios entre otras cosas. Con este fin, se va a crear una herramienta mediante la cual almacenar los precios que ofertan los competidores en cada país y para cada moneda. Con la información almacenada gracias a las anteriores herramientas, se podrán comparar los precios de la empresa cliente con los de la competencia, sabiendo así si se es competitivo o no en cada país, y pudiendo ver la evolución histórica de los precios y ventas. III

4 El proyecto ha sido solicitado por Monty Global Payments, empresa joven del sector, que apuesta fuerte por la diferenciación a nivel de servicio y tecnología. El nuevo Software permitirá además aumentar la veracidad y fiabilidad de los datos almacenados, así como el control de quién realiza las actualizaciones de datos. IV

5 ABSTRACT: A new business sector has appeared due to the constant growing number of immigrants in every country during the last years. It is known as Money Transfer Services. This companies offer the possibility of sending amounts of money to other countries, ensuring it will be available at the destination point in a short period of time. Transferring Money to a different country implies, on many occasions, the need to change currency at least once. The value of each currency varies constantly, and therefore it would be extremely useful to have a tool that allows a company to easily store those values, which is one of this software s goals, as well as a tool to store the rate value between currencies. It is also very important to know the competitors strategies in order to react in time to avoid losing clients or even get ahead of them and win theirs. That is why Monty Global Payments asked for a tool that allowed them to store their competitors prices and, together with the currency values, inform them if their prices are competitive in each country, and also see how prices have evolved during the last weeks or months. This software will also assure that the data stored in their database is correct, for it includes cross-checking and authentication services. V

6 ÍNDICE: 1.- INTRODUCCIÓN MONTY GLOBAL PAYMENTS Y EL SECTOR DE MERCADO Estructura Societaria y accionarial Descripción Estratégica de Monty&Co. Group Situación del sector en España El negocio de las remesas La cadena de valor Red de pagadoras Productos y precios Productos El precio de los envíos de dinero Moneda de pago distinta al euro Moneda de pago en euro Margen. Elementos determinantes en la fijación del precio Canales de Venta Mapa de Riesgos Regulador...30 VI

7 Pagadoras Agente Cumplimiento Competencia Tecnología Descripción funcional Plataforma tecnológica en los agentes Representación geográfica de MGP en España Descripción del estado funcional actual de Lucca SOFTWARE QUE SE VA A UTILIZAR Hibernate JFree Chart SQL Server My Eclipse Concurrent Versions System (CVS) DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO A DESARROLLAR Herramienta de gestión de tasas de cambio Herramienta de gestión de índices monetarios Herramienta de gestión de precios de la competencia VII

8 4.4.- Herramienta comparativa de datos Herramienta de análisis de competitividad de precios METODOLOGÍA DE DESARROLLO Identificación de necesidades (IDN) Análisis de requisitos (ARQ) Diseño de la Arquitectura Técnica (DAT) Diseño Externo (DEX) Diseño Interno (DIN) Programación (PRO) Pruebas (PRU) Implantación (IMP) PLANIFICACIÓN TEMPORAL MANUAL DE USUARIO Herramienta de actualización de tasas Herramienta de gestión de índices monetarios Herramienta de gestión de precios de la competencia Herramienta comparativa de datos Herramienta de análisis de competitividad de precios.123 VIII

9 8.- VALORACIÓN ECONÓMICA Personal Hardware Software Coste total del proyecto POSIBLES DESARROLLOS FUTUROS CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA Libros Páginas Web IX

10 1.- INTRODUCCIÓN: A lo largo de los últimos años, el número de trabajadores inmigrantes ha ido en aumento. Como consecuencia surgió un nuevo sector de mercado, conocido como Money Transfer Services. Las empresas de este sector ofrecen como servicio el envío de dinero a otros países en un tiempo relativamente corto y por un coste bajo. Es en este sector de mercado en el que se ubica la empresa para la cual se va a desarrollar este proyecto. Monty Global Payments S.A. (MGP en adelante) es una empresa joven, tan solo lleva cuatro años en el sector, y de pequeño tamaño en comparación a los líderes del sector en España. Sin embargo, en este corto periodo de vida, MGP ya destaca en varios campos vitales en este sector, como el índice de morosidad, el ratio de crecimiento de locutorios y el número de emisores con los que trabaja entre otros. Uno de los principales objetivos de MGP es no dejar nunca de desarrollar nuevos productos con los que facilitar el envío de dinero a los clientes y la gestión de dichos envíos a las entidades financieras que reciben o entregan el dinero al emisor y destinatario. Entrar en este sector no es fácil por lo que todos los desarrollos van enfocados a diferenciarse de los grandes competidores en cuanto a precios y servicios se refiere. A día de hoy se pueden realizar envíos de dinero por Internet, por teléfono o en persona. Los destinatarios pueden disponer de su dinero mediante ingreso a cuenta bancaria, recogida en ventanilla o entrega a domicilio. 1

11 Cuando se habla de precio o de tasa de envío en este sector, se refiere a la cuota o porcentaje de dinero que le cuesta al emisor enviar la cantidad deseada al punto geográfico del mundo elegido. Es con esta tasa o cuota con la que juegan las empresas para captar tanto a emisores como locutorios con los que realizar envíos. Por lo tanto, cuanto mayor sea el grado de conocimiento de los precios ofertados en el mercado, mayor será la capacidad de reacción de cara a la captación de clientes. Por otro lado, el envío de dinero entre países diferentes implica, en un porcentaje muy alto de las ocasiones, la necesidad de cambiar de moneda entre el punto de partida y el de recogida (en algunos casos más de una vez). Estos cambios de moneda varían de forma de continua según la cotización en bolsa de cada moneda. Esto significa que el precio que oferta cada empresa varía en función de dicho valor, y por tanto también varía continuamente. Estas cotizaciones o valores de moneda quedan reflejados en índices monetarios como puede ser el fixing (valor del dólar), TRM (valor del peso colombiano), etc. Hay que destacar también que ante estas características de mercado, en un mismo país se trabaja con distintas monedas, y por tanto hay que estudiar el precio ofertado por país y moneda. A la persona que realiza el envío de dinero se le conoce como emisor y al beneficiario de dicho envío destinatario. Los envíos de dinero también son conocidos como giros o transferencias. En los giros participan tres entidades distintas: Locutorio: local en que el emisor entrega la cantidad de dinero que desea enviar y donde indica el lugar y la persona a la que se debe entregar. También se le conoce como agente. 2

12 Pagadora: entidad financiera responsable de la entrega del dinero al destinatario. Empresa de Money Transfer Services o remesadora: entidad que gestiona el envío de los datos necesarios para la entrega del dinero así como la responsable de que el dinero depositado en el locutorio llegue a la pagadora. Cabe pensar entonces, que una herramienta mediante la cual se pueda introducir de forma sencilla e intuitiva, el valor de las tasas de cambio entre monedas, la cotización de las monedas con las que se trabaja, los precios ofertados por la competencia y mantener un histórico de la evolución de estos valores, además de ahorrar una gran cantidad de horas de trabajo, permite disponer a la empresa de la información necesaria para poder tomar las decisiones pertinentes para subir o bajar su margen de beneficio y, por tanto, el precio o coste final del envío para el usuario siendo, como consecuencia, competitiva. Esto es lo que se va a desarrollar en este proyecto, añadiendo la posibilidad de hacer una comparativa tanto numérica como gráfica de la evolución de las tasas de cambio y precios para cada país y moneda en el que trabaje la empresa, y una herramienta mediante la cual, conociendo los precios que ofertan los competidores, calcular, moviéndose entre los márgenes máximos y mínimos de beneficio, si su precio es competitivo o no en relación a cada competidor. 3

13 2.- MONTY GLOBAL PAYMENTS Y EL SECTOR DE MERCADO: Estructura Societaria y accionarial. Monty&Co. Group fue constituida en octubre de 2003 con la intención de ejercer, como actividad principal, el envío de dinero de los inmigrantes desde España hasta los países de donde originariamente proceden. En marzo de 2004 se constituyó Monty Global Payments S.A.U. (MGP). Simultáneamente se constituyó Monty Global Services S.L.U. (MGS), cuyo objeto social es la prestación de servicios a empresas del grupo y a terceros, principalmente servicios a inmigrantes que giran en torno a la actividad de MGP. Posteriormente, se constituye Monty Global Networks S.L.U. (MGN) con la finalidad de participar en varios locutorios y, de esta forma, integrar verticalmente el negocio de Monty&Co. Group. En la actualidad, la estructura societaria del grupo es la siguiente: 100% 100% 100% Fig. 1. Estructura Societaria de Monty&Co. Group. 4

14 El objeto principal de estas sociedades es el siguiente: Monty&Co. Group SL. (MCG): es la sociedad holding del grupo. Su función como tal es simplemente la de tenedora de las acciones de las filiales. Monty Global Payments SAU (MGP): su socio unico es Monty&Co. Group. Regulada y supervisada por el Banco de España, esta sociedad tiene como objeto único el envío de dinero de los inmigrantes a su país de origen. Monty Global Services SLU (MGS): al igual que la anterior tiene como socio unico a Monty&Co. Group. Esta empresa presta servicios a las empresas del grupo en el área de soporte y tecnología, tanto a nivel de desarrollo de aplicaciones como en las operaciones de los mismos. Monty Global Network SLU (MGN): pertenece en su totalidad a Monty&Co. Group. Su función es la de ser una Sub-holding tenedora de las acciones de sociedades de redes de comercialización. En la actualidad existen dos redes de locutorios. La primera de ellas Acerca Talayuela, con un local en Talayuela, provincia de Caceres y la segunda Acerca Castellana, con locales en Burgos y Valladolid. La participación de Caja de Burgos en la estructura accionarial es importante, ya que una entidad financiera proporciona a MCG una red de oficinas interesante para MGP como posibles agentes y a MGS algunos productos para comercializar entre los clientes. Por otra parte, cabe destacar la alta participación en el negocio de los principales gestores, Presidente y Consejero Delegado y Directora General. 5

15 2.2.- Descripción Estratégica de Monty&Co. Group. El core business (núcleo de negocio) de Monty&Co. Group lo ejerce MGP con el envío de dinero de inmigrantes. El mercado de Empresas de envío de dinero (normalmente conocidas como remesadoras) en España se caracteriza por ser altamente competitivo, y concentrar gran parte de la cuota de mercado en un número reducido de compañías. Sin embargo, una serie de circunstancias permite hablar de una ventana de oportunidad para desarrollar un negocio próspero y duradero en el tiempo. Rápido crecimiento del sector con perspectivas de seguir creciendo en los próximos años. Baja profesionalización de la mayoría de las empresas existentes. Uso deficitario de las nuevas tecnologías. Problemas de capital que limitan el crecimiento de los agentes, amenazando su independencia. Los agentes de menor tamaño tienen problemas de rentabilidad. Problemas de seguridad y/o infidelidad de empleados en los agentes de mayor tamaño. Después de un minucioso análisis del mercado, Monty&Co. Group reunió a un conjunto de empresarios y profesionales para abordar un proyecto empresarial que fuera capaz de tomar ventaja de las oportunidades presentadas, para lo cual aportaba dos novedades al sector: 6

16 - El uso intensivo de tecnología para mejorar el proceso de actuación, lo que permite resolver problemas de financiación y de seguridad y crear barreras de entrada frente a los competidores. - Un equipo altamente cualificado que permite realizar una gestión profesional. Algunos miembros del equipo cuentan con una amplia experiencia en el sector financiero. El plan estratégico elaborado por MGP se basa en los tres factores clave del negocio: Servicio, Operaciones y Precio. En Servicio, MGP aspiraba a, por lo menos, igualar el de la competencia y es un objetivo conseguido. En lo que respecta a Operaciones, el elemento diferencial lo consigue básicamente con tecnología, y en cuanto al Precio, MGP se diferencia en la relación que establece con el canal de distribución (los agentes). Igualmente, MGP ha querido destacar en el sector por: Diferenciación, Rigurosidad, Transparencia, Concentración, y Eficiencia, como características identificativas de la entidad. El desarrollo de una plataforma tecnológica propia muy avanzada les ha permitido, desde el primer momento, arrancar con un notable grado de eficiencia en los procesos administrativos y seguimiento de las operaciones, así como mostrar una imagen de clara diferenciación respecto a los competidores, con un novedoso sistema on-line, que permite solucionar los problemas más importantes que hoy tienen los agentes rápidamente. A cada uno de los clientes habituales de los agentes se les dota de una libreta donde queda recogida con total transparencia el historial de todas las operaciones que hayan realizado en cualquiera de los agentes asociados a Monty Global Payments 7

17 S.A.U. y la denominación de la Sociedad autorizada a realizar los pagos al extranjero. Los agentes tienen acceso on-line al historial de todas las operaciones que hayan realizado, con toda la información asociada a las mismas. La concentración se basa en alcanzar un número reducido de agentes, con el máximo número de transacciones posible. La infraestructura tecnológica necesaria por agente, obliga a concentrarse en aquellos agentes que sobrepasen un cierto volumen de negocio, lo que permite recuperar la inversión sin que sea necesario que el agente pague por la infraestructura. La aplicación on-line desarrollada, permite en todo momento un seguimiento riguroso y preciso del estado de las órdenes de transferencia, y realiza de forma automática toda la operativa de contabilización (financiera y costes), control de tesorería y auditoría, con especial atención al control sistemático y automático de los riesgos de blanqueo. La tecnología no sólo apoya la gestión del negocio, sino que sirve para cumplir de forma eficiente con los requerimientos legales, permitiendo disponer on-line de toda la documentación, para el caso en que fuese solicitada. Por otro lado, Monty&Co. Group ha sabido ver una oportunidad estratégica en la prestación de otros servicios a inmigrantes. Una vez conseguida la base de clientes principal por los envíos de dinero y a través de los agentes, se abre un abanico de oportunidades que MGS, actuando como intermediario, puede ofertar: préstamos, teléfono y viajes. 8

18 Como breve historia de la empresa se pueden resaltar los siguientes hitos: Desde finales del 2003 se empieza a analizar la viabilidad del proyecto, elaborándose un detallado plan de negocio que se presenta a los potenciales accionistas en el verano del En octubre de 2003 se constituye Monty&Co. Group con un capital inicial reducido con los tres socios fundadores, los cuales constituyen el equipo directivo de la empresa. A mediados de noviembre se procede a realizar la primera ampliación de capital, para hacer frente a los gastos que se generan en tanto en cuanto no se haya obtenido la licencia. Acuden todos los socios que están en la actualidad, mediante la dilución de los fundadores. En noviembre de 2003: se solicita autorización al Banco de España para ejercer la actividad de ENVÍO DE DINERO : cambio de moneda y de transferencias al extranjero. En febrero de 2004: se realiza una ampliación de capital cuando se les comunica verbalmente por parte del Banco de España de que se les va a conceder la licencia. A mediados de marzo de 2004 el Banco de España notifica la concesión de la autorización. Se constituye MGP con el capital totalmente desembolsado por un accionista único. Se constituye MGS cuyo objeto social es la prestación de servicios a empresas del grupo y a terceros. En abril de 2004 se inscribe en el Registro Mercantil de Madrid y se presenta ante el Banco de España la documentación acreditativa y el Contrato de 9

19 Seguro de Responsabilidad Civil. Se concede el número acreditativo de la inscripción en el Registro de Sociedades autorizadas a operar. En junio de 2005 se aprueba en Junta General realizar una ampliación de capital que se traslada íntegramente a MGP , ,8 29, Gráfico 1. Evolución de giros día a día. Desde el punto de vista del desarrollo de la empresa en su actitud principal, ésta ha ido creciendo día a día, tal como se puede percibir en el gráfico nº 1. En una fase inicial fue necesario asentar la aplicación informática y todos los sistemas, el aceptador de efectivo y los procesos internos del negocio. De igual forma a lo largo de estos primeros años de existencia se han ido perfilando, contrastados con la realidad, cuáles son realmente las ventajas competitivas, que se podrían concretar en: 1. Mentalidad de cliente. Para Monty, el agente es su cliente principal y busca maximizar su satisfacción. Respetan con exclusividad el área de influencia del agente ya que ven a éste como un socio y no como a un comisionista. La relación del área comercial y operaciones es constante, ayudándole en su día a 10

20 día y desarrollando nuevos productos que le permitan incrementar su nivel de ingresos. 2. Uso de la tecnología en toda la cadena de valor: a. En el agente mediante un sistema informático realizado ad hoc, instalando en aquellos que por su volumen lo justifican los aceptadores de efectivo. MGP sigue invirtiendo de forma sostenida en el desarrollo de nuevas aplicaciones que mejoren su eficiencia así como en el uso de los canales para alcanzar a los clientes o distribuir los productos de menor coste. b. En los servicios centrales mejorando los procesos e informatizándolos al máximo, lo que les permite crecer en volumen sin incrementar los costes fijos. La política es conseguir la mayor interrelación posible con los proveedores principales como Bancos y empresa de trasporte de fondos. c. Con las pagadoras, tienen diversos mecanismos de interconexión, desde los más sencillos a través de correo electrónico hasta conexiones VPN en tiempo real. La velocidad de entrega no es sólo importante por ser un requerimiento del emisor sino que además suele ir acompañada de la capacidad por parte de la pagadora de confirmar el pago de forma inmediata, lo que permite, usando tecnología SMS, informar al emisor de la entrega de los fondos. 3. Herramienta sofisticada en el sistema de fijación de precios. Siendo éste uno de los aspectos más críticos de la cadena de valor, tanto para el cliente final, 11

21 que según los países está dispuesto a desplazarse lo que haga falta para obtener una mejor tasa de cambio (se trabaja con 4 decimales), como para el agente que con este mecanismo le permite maximizar su margen o mejorar la captación de nuevos clientes. Por otro lado, el alto grado de competencia existente en el mercado español se ha traducido en unos márgenes muy estrechos, llevándoles a desarrollar una herramienta de fijación de precios muy sofisticada, lo que permite tanto al agente como a Monty Global Payments ajustar el precio al micro mercado de cada uno de los agentes. 4. Excelente red de pagadoras con cobertura en la mayoría de los países de interés y con una excelente capilaridad al disponer de al menos tres empresas diferentes en cada país relevante. La calidad del servicio y garantías de entrega son totales con un muy bajo nivel de incidencias y excelente velocidad de pago, con más de puntos en tiempo real y más en los cuales se paga tras haber transcurrido 1 hora. Fig. 2. Triangulo Estratégico. 12

22 Situación del sector en España. Cálculo de precios y valoración de competencia y esfuerzo Los últimos datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística revelan que de los 45,2 millones de personas empadronadas en España, 4,3 millones son extranjeros, lo que supone un 9,5% del total. La provincia de España que acoge a mayor número de inmigrantes en relación a su población activa es Alicante. Por comunidades autónomas, las principales son Baleares, Madrid, Comunidad Valenciana, Murcia, Cataluña, Canarias y La Rioja (10,3%). Las comunidades con menor proporción de extranjeros son Extremadura, Asturias, Galicia y País Vasco. Los ciudadanos de Marruecos y de Ecuador forman las colonias más abundantes. Gráfico 2. Distribución de los inmigrantes por países de procedencia. 13

23 El negocio de las remesas. Cálculo de precios y valoración de competencia y esfuerzo Es un sector joven, como la inmigración en España, originado hace aproximadamente 15 años y cuyo rápido crecimiento ha exigido la regulación por parte de las autoridades administrativas. Aunque no hay aún publicadas cifras oficiales, se estima que en el ejercicio 2007 se habrá alcanzado la cifra de millones de euros gestionados en el sector. Los principales países de destino de envíos de dinero desde España son: en América: Ecuador, Colombia, República Dominicana, Perú y Bolivia, en África: Marruecos y Senegal, y en Europa: Rumania, Bulgaria y Ucrania. El perfil típico del inmigrante americano en España y los hábitos financieros según un estudio realizado por el Banco de Desarrollo Interamericano están recogidos en los cuadros siguientes: 14

24 Tabla 1. Características de los principales países La cadena de valor. La cadena de valor del envío de remesas la forman tres entidades que, anticipando dinero o contra crédito, permiten que un cliente (emisor de una transferencia) entregue su dinero en un punto de origen (en España) y, minutos después, 15

25 esté disponible en el destino para su cobro por el beneficiario de la transferencia. La operación sólo está pendiente de que los sistemas informáticos transmitan la orden (los datos). El dinero ya ha viajado previamente (o existe un crédito sin cargo extra para el emisor). Las entidades que intervienen en esta cadena de valor son las siguientes: 1. El agente, también conocido como locutorio, es el punto de venta y el que tiene el contacto directo con el inmigrante. Suele tener el perfil de un inmigrante empresario, que junto con miembros de su familia regenta el negocio, que sólo es rentable si consigue volúmenes altos. Normalmente le dedican muchas horas el horario típico es de a horas - todos los días del año. Es el encargado de comercializar el producto (transferencias) de la empresa, es el que capta al emisor de la transferencia y el que mantiene el contacto inicial con él. El agente anticipa el dinero que prevé que captará ese día, a la empresa de ENVÍO DE DINERO (o bien ésta le da crédito al agente por dicho importe). Cuando el cliente (emisor de la transferencia) se acerca a su tienda, éste recoge el dinero en efectivo, y recoge los datos del envío de dinero (ciudad de destino, datos del beneficiario de la operación, forma de pago en destino, entidad pagadora que desea utilizar el cliente-emisor, etc.) y los registra en el sistema informático (todavía hoy, algunas empresas lo hacen vía fax) de la empresa de ENVÍO DE DINERO. En cualquier caso el agente tiene con MGP un saldo de dinero (positivo, si ha pagado previamente, o negativo si dispuso de dinero a crédito), que debe gestionar, y que en el sistema de MGP se denomina Caja Chica. Esta Caja Chica nunca puede extralimitarse del máximo crédito que el agente tuviese autorizado por MGP y que 16

26 normalmente ronda el importe medio que el agente necesita en un día. Cualquier saldo negativo (crédito) que el agente tuviese con MGP es necesario cubrirlo el siguiente día hábil bancario (el saldo debe al menos retornar a cero para seguir operando). Si no lo hace, el sistema bloquea la operativa hasta que el agente ingrese el dinero debido a MGP. En el establecimiento se comercializan otros servicios relacionados con el colectivo, siendo los más usuales telefonía, paquetería, recarga de móviles y acceso a Internet. 2. La empresa de ENVÍO DE DINERO, es la que hace efectiva la transferencia de dinero solicitada por el emisor. Para ello anticipa a la entidad pagadora (o toma crédito de dicha entidad) el dinero suficiente para hacer frente a los giros o transferencias realizadas en el agente, de modo que el beneficiario pueda cobrarlo en destino inmediatamente después a que el emisor haya confirmado la operación en el agente, momento en el que se produce la comunicación informática de la empresa de ENVÍO DE DINERO a su corresponsal (con los datos del giro a pagar: beneficiario e importe). Su función está a caballo entre la empresa pagadora y el agente. En España existen en la actualidad 59 empresas autorizadas a realizar esta actividad. Los saldos o depósitos que la empresa de ENVÍO DE DINERO mantiene en las empresas pagadoras están en monedas de solvencia internacional (dólar o euros) y el objetivo es bien anticipar lo menos posible en destino (lo imprescindible para el día), bien mantener un volumen que permita obtener mejor precio o servicio por parte de la pagadora. Normalmente MGP mantiene saldos mínimos y suficientes operativos en las pagadoras, optimizando el efectivo disponible, y evitando anticipos o créditos en las 17

27 pagadoras, si bien es verdad que cualquier punta o estimación desviada de los pagos (por existencia de festivos, o imprevistos) del día, la pagadora suele asumir por anticipado el pago al beneficiario. MGP siempre cubre el siguiente día hábil el importe dispuesto a crédito (no existen recargos por este concepto). 3. La empresa pagadora es la encargada de entregar al beneficiario el dinero en destino, en la divisa que se haya establecido y la forma de pago escogida (en efectivo, por ventanilla o en depósito bancario). Las empresas pagadoras determinan en gran parte cuál es el nivel de calidad del servicio, especialmente marcado por la capilaridad de su red (que permita llegar o no a la mayoría de las poblaciones rurales, muchas veces orígenes principales de los emigrantes), y su grado de informatización, que es muy variable, y que permiten o no la rapidez y fiabilidad de los datos. Estas entidades son de dos tipos: Entidades financieras. Empresas especializadas generalmente englobadas bajo el epígrafe de agencias de cambio de divisas. Una vez que llegan los datos de la transferencia a la empresa pagadora, ésta procede (en algunos casos) a llamar telefónicamente al beneficiario, para informarle de la recepción. El beneficiario de la operación la suele cobrar en cualquiera de las oficinas de la red de la pagadora, o se le ingresa en una cuenta bancaria, y, en algún país, hasta se la hacen llegar en mano en la casa del beneficiario. 4. El emisor del envío, el inmigrante que envía dinero al exterior 5. El beneficiario del envío, el familiar del inmigrante que recibe en destino el dinero del emisor. 18

28 Fig. 3. Versión sencilla del proceso de envío. Un número importante de las entidades financieras españolas, y en especial las Cajas de Ahorros han comenzado a ser activos en este sector, y en la actualidad canalizan el 19% del volumen transferido al exterior por inmigrantes. Las entidades financieras no sólo empiezan a jugar el papel como Entidad de Envío de Dinero (en el que no necesariamente están muy interesadas), sino que buscan ser agentes incluso utilizando a terceras empresas de ENVÍO DE DINERO (como la Caja de Burgos hace con MGP). El convertirse en agencia les permite entrar en contacto con el mercado de la inmigración (cuya prioritaria necesidad financiera es el envío de dinero al exterior) y venderles otros productos financieros a los que después de un tiempo en España empiezan a acceder (préstamos, hipotecas, tarjetas, cuentas corrientes, etc.). Lo que sí es previsible es que en los próximos 15 años, y a medida que la población inmigrante se estabilice y sus familias estén reunidas, su nivel de bancarización se incrementará sustancialmente y el importe medio se reducirá. 19

29 2.3.-Red de pagadoras. MGP considera como un elemento estratégico fundamental su red de pagadoras, presente en 45 países y alrededor de 200 puntos de pago. La capilaridad dentro del país destino es un factor clave ya que lo normal es que las distancias y las comunicaciones en esos países no son fáciles. Otro de los factores críticos es el tiempo de pago de los envíos, cuanto más cerca al tiempo real mejor se considera el servicio. En cualquier caso, superior a 24 horas no es aceptable. Como política general de la empresa en aquellos países a los que se dirigen los mayores volúmenes de transferencias, MGP tiene tres pagadoras diferentes, que compiten en precio ante el emisor. Existen diferentes niveles tecnológicos en las pagadoras, algunas trabajan online con MGP, otras vía y la mayoría a través de transmisión de ficheros vía FTP. La estrategia de MGP es ir eliminando las pagadoras que no confirman pagos y establecer una relación de confianza. Por eso es también importante el seleccionar pagadoras que cuenten con su correspondiente rating ya que a medida que sube el número de envíos que se tramitan a través de dicha entidad el importe que es necesario adelantar es sustancial. En la selección de la pagadora cobran importancia los bancos con los que el suyo (en el caso de que no lo sea el mismo) mantiene corresponsalía en relación con los que utiliza Monty ya que de ello depende también el margen para MGP, pues si el banco español no mantiene claves, las comisiones que cobran los bancos intermedios repercuten sustancialmente en la estructura de costes. En la medida de lo posible todos 20

30 los mensajes Swifts se realizan en fechas valor el mismo día para poder optimizar al máximo la tesorería Productos y Precios Productos. El producto principal es el envío de dinero al extranjero con disponibilidad en destino en minutos desde su emisión, a precios muy competitivos si se compara con el sistema financiero tradicional y llegando a poblaciones o destinos remotos gracias a la utilización de redes de distribución alternativas a las bancarias. Sin embargo, aunque el producto principal (y único en el caso de MGP, dado que la ley así lo exige) es el ENVÍO DE DINERO, Monty&Co. Group, a través de las filiales está comercializando productos de terceros a los clientes inmigrantes, siempre con una integración tecnológica importante, que permite esta comercialización desde su plataforma informática en el agente: 1 Préstamos e hipotecas de entidades financieras terceras. No los concede Monty directamente, sino que realiza un scoring crediticio previo y una vez superado este primer filtro pone en contacto a la entidad financiera con el inmigrante. 2 Tarjetas de teléfono, es decir, minutos telefónicos, servicio prestado por especialistas en el sector. Monty lo comercializa en su segmento de mercado, adaptando el producto a su público. 3 Viajes. Sin convertirse Monty en una agencia de viajes, como en los dos servicios anteriores, conecta al inmigrante con la agencia y proporciona los sistemas. 21

31 4 Seguros próximos a las necesidades del colectivo objetivo, en especial en caso de fallecimiento o repatriación El precio de los envíos de dinero. Como se ha dicho en la definición estratégica de MGP, la fijación del precio es uno de los factores estratégicos clave en los que Monty tiene la vocación de diferenciarse de los otros competidores. El sistema de fijación de precios es una herramienta sofisticada que se basa en las siguientes premisas: - En los envíos de dinero existe la comisión y una tasa de cambio, siempre y cuando la moneda de pago sea distinta al euro. - El agente tiene la libertad de fijar el margen que estime conveniente para cada país y pagadora, siempre que se mueva dentro de la banda comunicada al Banco de España. En función del cambio fijado, el agente tiene la posibilidad de analizar en qué posición se encuentra respecto a la competencia y, por tanto, puede fijar el margen atendiendo a esta información. El sistema de precios se ajusta de forma automática a las variaciones de comisión percibidas por el agente, acompasando Monty su esfuerzo en función de una ecuación configurada para cada agente. - MGP es un coste para el agente dentro del margen fijado, con ello dan la libertad al agente de estimar cuál ha de ser en función del grado de competitividad que el país destino tiene en su zona de influencia. - Como estrategia de MGP, se ha definido que no hay un precio único por país, sino que está en función del coste que para MGP tenga la pagadora. Cada 22

32 una de las pagadoras traslada su precio al cliente final, y por lo tanto compiten entre ellas en precio y calidad. - La comisión de MGP suele ser estable en el tiempo porque también lo es en la competencia, pero puede variar por decisión de MGP o de su agente. La comisión varía según se trate de destinos con tasa de cambio o sin ella. En caso de que el envío tenga tasa de cambio, ésta asumirá los costes de los intermediarios en el envío Moneda de pago distinta el euro. En esta categoría el envío tiene: - Una comisión por envío que suele ser de 6 independientemente del importe a enviar. De esos 6, MGP obtiene 1 y el resto es para el agente, quien puede decidir libremente entre una comisión mínima de 1 (en cuyo caso él no percibiría nada) o un máximo de 6. - Una tasa de cambio de la moneda de pago/euro que permite a las entidades que intervengan en el servicio cubrir los costes y tener un margen de beneficio. La tasa de cambio se configura cada día teniendo en cuenta: a) El precio de la divisa (moneda de pago en destino), que a su vez puede ser: a.1) Dólar, en cuyo caso es el precio de la compra del dólar (MGP compra dólares diariamente en las mesas de tesorería bancarias). Por ejemplo, 1,547 USD/. 23

33 a.2) Moneda local distinta al dólar, que no son compradas diariamente por MGP, en cuyo caso interviene el tipo de cambio de ésta frente al dólar y el tipo dólar/euro. Ejemplo 1, el peso colombiano, a pesos/dólar, que al cambio anterior supondría 3.496,22 pesos/euro; Ejemplo 2, el dirham marroquí: 10,7086 dirham/euro b) Al precio anterior se añade la comisión de la pagadora en destino que, por prestar su servicio, suele cobrar una comisión que varía entre el 1% y el 2% del importe enviado. La variación está en función de la madurez de los mercados. Por ejemplo, en Ecuador está en el 0,7% y en Rumania en 2%. Siguiendo con el ejemplo 1, en Colombia estaría en el 0% (está incluido su margen en el precio de la tasa peso/dólar): 3.496,22 pesos/euro. Ejemplo 2: en Marruecos la comisión es del 2%, lo que supondría sobre la tasa anterior 10,499 dirhams/euro. c) Coste de MGP, que está en torno al 1,5% del importe enviado. Varía en función de la pagadora, el mercado de destino, los precios de la divisa y la competencia en origen ese día. El sistema de MGP regula este margen en función del margen que el agente finalmente establece. En el ejemplo 1, el 1,4% del importe enviado a Colombia convierte la tasa anterior en 3.426,30 pesos/euro; Ejemplo 2, el 1,4% del importe enviado a Marruecos supondría sobre la tasa anterior 10,352 dirhams/euro. d) Por último hay que añadir el coste del agente, que tiene una comisión variable que va hasta el 1,3% del importe enviado. En el ejemplo 1, el agente percibe un 1% por el pago en Colombia, con lo que la tasa de cambio sería 3.392,03 pesos/euro. En el ejemplo 2 de pago en Marruecos, el agente 24

34 percibe un 1,3% del importe, lo que supondría sobre la tasa anterior 10,215 dirhams/euro. Hay que recalcar que España es uno de los países con tasas de cambio más competitivas. A modo de ejemplo señalar que en Estados Unidos, las empresas de este sector trabajan con márgenes mínimos del 5% frente al 1,5% de España Moneda de pago en euro. Se establecen comisiones fijas (precio) por tramos de dinero enviado, atendiendo al mercado y fijando precios significativamente más competitivos que los existentes con otras remesadoras. Estos precios o comisiones varían entre el 5% y el 3% en función del importe enviado sea de 300 a euros. En este caso todo el precio es comisión, unos euros determinados por importe enviado, y no existe tasa de cambio euro/euro. De los precios o comisiones el reparto de comisiones es el 35% de dicho importe para la pagadora, otro 35% para la remesadota y un 30% para el agente Margen. Elementos determinantes en la fijación del precio. Dado que esto es un negocio de intermediación, Monty ha establecido un plan contable específico y con ligeras adaptaciones sobre el plan general contable español. Sobre el importe intermediado, en el cual están incluidas las comisiones cobradas por diferencias de cambio y que denominan comisión por cambio, se ha cobrado al emisor una comisión fija, que suele estar alrededor de los 6 euros a la que denominan comisión facial. La comisión de cambio engloba a su vez la comisión a pagar a la pagadora por 25

35 los servicios, la comisión a pagar al agente, y el restante es la comisión que se queda Monty. La suma de la comisión facial y la comisión de cambio que obtiene Monty es lo que denominan margen bruto, que se podría equiparar a los ingresos brutos de cualquier empresa. Comisión n Facial Comisión n Cambio , , , , , , , , , , , , , , , ,31 26,4 687, ,21 0 Julio Octubre Enero Abril Julio Octubre , , , , , , , , , , , , , , ,03 491,3 Julio Octubre Enero Abril Julio Octubre Comisión n Pagadoras , , , , , , , , , , , , , , , , ,17 Julio Octubre Enero Abril Julio Octubre Comisión n Agente , , , , , , , , , , , , , , ,85 17,4 610, ,69 0 Julio Octubre Enero Abril Julio Octubre Gráfico 3. Evolución de comisiones. Esta es la magnitud básica del negocio y actualmente se puede cifrar en un 1,9% del volumen total intermediado. El mantenimiento de este margen es clave para el negocio y su variación estará en función de los elementos antes descritos para la fijación del precio, como el país de destino, la competencia y la capacidad de negociación con las pagadoras. La media por transacción en MGP se sitúa en 4,88, parámetro que procuran mantener cerca de 5, aunque esto es muy dependiente del importe medio por giro, que en España está en torno a los

36 , , , , , , , , , , , , , , , , Julio Octubre Enero Abril Julio Octubre 1,8 1,51,5 1,53 1,491,38 1,47 1,47 1,521,5 1,59 1,661,69 1,65 1,6 1,591,59 1,4 1,35 1,32 1,27 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Julio Octubre Enero Abril Julio Octubre % sobre Imp. Intermediado 7 6, ,81 5,57 4,95 4,31 4,28 4,514,53 4,835,11 5,33 5 4,67 4,854,914,88 4 3, Julio Octubre Enero Abril Julio Octubre por Transferencia Gráfico 4. Evolución histórica del margen. Lo que se puede ver en la gráfica nº 4 es: 1. La curva creciente de incremento del margen mes a mes. 2. La estabilidad del margen, que fluctúa entre el 1,4 y el 1,58% del importe intermediado. 3. Aunque dependiente del importe medio girado, variable que no controlan, el margen en euros por giros está muy estabilizado en torno a los Canales de Venta. Los principales canales implantados en el mercado son: El canal tradicional del sector es el de las agencias: puntos de venta denominados locutorios, ubicados en zonas con alta densidad de población inmigrante. Puntos donde además de envíos se venden tarjetas telefónicas, 27

37 servicio de locutorio telefónico, cibercafé, incluso música o productos típicos de países de inmigrantes. Estos locutorios, son en su inmensa mayoría, independientes de la empresa remesadora, y mantienen con ésta una relación de agencia ("actuando en nombre de...", como las agencias de viajes con las compañías aéreas). Sin embargo, la concentración de poder de negociación de estas agencias, ha provocado que muchas empresas de ENVÍO DE DINERO creen su propia red de puntos de venta, que funcionan como las agencias de terceros, pero permite una integración vertical. Es un colectivo cada vez mas fragmentado, poco especializado, con escasas o nulas barreras de entrada, y que en breve va a sufrir una profunda transformación vía la desaparición o compra para concentrarse de un gran número de ellas. En España, en la actualidad, existen aproximadamente locutorios de los cuales han sido creados en los últimos 12 meses. El canal Telefónico o Call Center, que gestiona directamente la empresa de ENVÍO DE DINERO sin intermediarios, sin agencias, donde el emisor ingresa el dinero del envío en las cuentas bancarias de la empresa de ENVÍO DE DINERO, y se pone en comunicación con ésta vía fax y/o teléfono para formalizar el envío. Sin embargo, este canal está hoy en vías de recesión en España debido a las estrictas normas que la nueva legislación de Prevención de Lavado de Dinero impone a las empresas de ENVÍO DE DINERO sobre el conocimiento del emisor-cliente, y que este canal remoto dificulta. 28

38 MGP cuenta en la actualidad con los siguientes canales de distribución: El canal de agencia de terceros, con 200 agencias a 31 de diciembre de Hay que tener en cuenta que el mundo de los agentes está viviendo un periodo de convulsión ya que el número de éstos ha crecido un 15% sólo en el último año y aunque el mercado ha crecido un 23% con la llegada de nuevos inmigrantes, La estrategia de MGP en este canal es ir aumentando la red de locutorios con volúmenes elevados para estabilizarse en un número de agentes en torno a los 600, cifra que se espera alcanzar hacia finales del Un canal de agencias propias, con 22 agencias a 31 de enero de 2008, y la previsión para 2008 de abrir al menos 15 más, algunas con capital propio y otras en colaboración con terceros socios (Entidad Financiera). Estas agencias son gestionadas 100% por Monty Global Services y son propiedad de Monty Global Network. Este canal es de gran interés ya que la estar integrados verticalmente se obtiene un margen del entorno al 2,5%, parte del cual se puede trasladar al precio. El canal de agencias de oficinas de entidades financieras, que utilizan el sistema de MGP para las transferencias de remesas de inmigrantes, ya que su sistema tradicional es lento y caro, y no tiene la cobertura que MGP le puede ofrecer. Actualmente dan el servicio en la Caja de Burgos, con 120 oficinas en la región centro de España Mapa de Riesgos. Este sector, como todos de una u otra forma, tiene una serie de factores de riesgos que se cree conveniente enumerar y describir. A continuación se hace una breve explicación de cada uno de ellos: 29

39 Regulador. Su actividad está legislada y supervisada por la Autoridad Monetaria, en el caso de España, como se ha dicho, por el Banco de España y por el SEBLAC, entidad destinada a vigilar el blanqueo de dinero. Este sector tiene mala imagen ya que se juntan: Problemas de imagen, cierta en algunos casos, de excesos en el cobro de comisiones, lo que transmitido por la prensa ha proyectado una imagen de abuso sobre el colectivo inmigrante, que desde luego en el caso español no es para nada cierta. Asociación de los locales de los agentes con cédulas terroristas y financiación de las mismas. Blanqueo de dinero procedente del narcotráfico. Todos estos factores hacen que la legislación que les regula esté en permanente cambio, adaptándola y añadiendo nuevos requerimientos ya sean por la legislación del país o para adaptarlo a legislaciones y acuerdos internacionales. Regulatorio Físico Financiero Operatorio Agente Financiero De Cambio Cumplimiento Pagadora Fig. 4. Mapa de riesgos de Monty. 30

40 Pagadoras. Dado el nivel económico de los países en los que operan así como su más que probable inestabilidad económica existe por un lado el riesgo propio del país y, por otro, con la propia pagadora, a quien la empresa de envío está adelantando cada día las previsiones de pagos en base a un histórico. Una vez alcanzado un alto volumen de giros, el importe adelantado alcanza cifras relevantes, en especial los primeros de mes ya que en 7 u 8 días se concentra hasta un 35% del volumen total del mes Agente. Dado que la responsabilidad legal del dinero y del buen fin del giro está en Monty desde el mismo momento que el emisor recibe del agente el recibo o la libreta con la impresión y el efectivo no está en las cuentas, salvo que en ese local se haya instalado un aceptador, hasta el día siguiente hábil, que en caso de ser fin de semana pueden ser dos días. Durante este periodo de tiempo hay riesgo de robo al locutorio, infidelidad de algún empleado o de impago por parte del mismo a la empresa de envío de dinero. En este caso será una perdida directa de Monty Global Payments ya que la ley española le hace totalmente responsable del buen fin del envío desde su origen hasta el pago al beneficiario Cumplimiento. Para ello estas empresas cuentan en su plantilla con un director de cumplimiento, que en su caso tiene una amplia experiencia de 25 años en el área de cumplimiento y auditoría del primer banco de España. Entre sus funciones se encuentran la de velar por el cumplimiento de la regulación existente contra el blanqueo de dinero. 31

41 Hay que señalar que cada país dispone de normativas diferentes, pero la española exige la existencia de un comité de control de blanqueo, que depende directamente del Consejo de Administración y que todos los miembros del mismo tienen responsabilidad personal, existiendo una tabla de posibles sanciones en función de la gravedad de la infracción cometida Competencia. Además de la que es normal en cualquier sector hay que señalar que en el caso español en los últimos meses se ha creado un creciente interés de las entidades financieras por este colectivo, aunque existe una clara aversión del colectivo inmigrante por los bancos, y sólo gestionan un 12% de esta población. Pero lo que no hay duda es que a medida que esta población se afinque su grado de bancarización irá en aumento y por lo tanto el envío de dinero será un servicio más de los que realiza la entidad Tecnología. Para MGP, la tecnología es una variable crucial en su estrategia. La consideran crítica para conseguir unos procedimientos eficientes y garantizar unos estándares de calidad muy altos, requisito imprescindible para ofrecer el servicio que los clientes demandan. Además están convencidos de que el uso intensivo e inteligente de la tecnología les permitirá ofrecer un servicio diferenciado de los competidores y crear barreras de entrada difíciles de superar. De igual forma la inversión en la implantación informática del mayor número de procesos administrativos les permite crecer exponencialmente sin que sea necesario un crecimiento paralelo de la plantilla. El sistema informático de MGP arrancó en agosto de 2003 y hasta junio de 2005 no quedó completamente estabilizado. Todo ello ha sido íntegramente desarrollado por 32

42 el equipo informático, lo que permite una gran flexibilidad para adaptarse a las necesidades operativas, reguladoras y comerciales de cada momento. En este apartado se recoge una breve descripción funcional del sistema informático, así como detalle de los sistemas hardware que se instalan en el puesto del agente y en la central de MGP Descripción funcional. negocio. El sistema de software de gestión de transferencias contempla todo el circuito de Para cada uno de los elementos de dicho circuito (agentes, central, entidades pagadoras, bancos colaboradores, empresa de seguridad, etc.), se implementa la funcionalidad necesaria para garantizar la integridad, seguridad y trazabilidad de toda la información. Destacan los siguientes módulos y características: MONTY global payment network Fig. 5. Esquema de canales de distribución. 33

43 1 Agente: Cuenta con un sistema informático, llamado Agente007, con toda una plataforma tecnológica suministrada por MGP. Se dota al usuario-agente de funcionalidades para simular transferencias, calcular comisiones, fijar los precios, ejecutar transferencias y resolver incidencias. Los importes recaudados deben siempre depositarse en el aceptador de billetes para poder validar-ejecutar cualquier transferencia, lo que permite cuando se utiliza el aceptador de billetes que no tenga que existir saldo en la Caja Chica, pues la máquina está bajo control de MGP, y actúa como una cuenta, al cual se concede crédito a diario, como si el dinero hubiese sido efectivamente depositado en las cuentas de MGP (o en su caso haberlo predepositado en las cuentas bancarias de MGP, y registrarlo en el sistema). En el caso de que por tamaño no se justifique la instalación del Aceptador, el agente funciona con cargo a una cuenta de crédito cuyo importe ha de quedar cubierto antes de las 11 horas del siguiente día hábil. Para minimizar el riesgo se promueve que los agentes en esta modalidad realicen los ingresos en los cajeros automáticos que disponen las entidades bancarias con las que se trabaja. 2 Con Caja de Burgos se tiene desarrollada una interfaz que permite a cualquier terminal de su red de oficinas (160) realizar envíos a través de Monty, cargando el importe directamente en la cuenta del cliente y abonándola en la de MGP. 3 Usando el móvil como canal de comunicación de forma sencilla, aunque esté pensado como soporte al canal corporativo. De igual forma se puede utilizar para enviar la información del giro, introduciendo posteriormente el dinero en la cuenta bancaria de Monty. 34

44 4 Usando Internet como otro canal alternativo, que de forma sencilla permite enviar los giros y además acceder a un variado número de opciones, todas ellas relacionadas con el giro, como son el acceso al simulador, creación de alias para los giros más frecuentes, histórico de envíos y todo tipo de información relacionada. 5 Está en vía de desarrollo un nuevo canal, al que se denomina corporativo, en el cual se llega a un acuerdo con grandes corporaciones que tienen entre su plantilla gran número de inmigrantes. Al desintermediar al agente, se puede trasladar a la reducción del precio que ha de pagar el emisor por su envío. Además, estos colectivos comercializan tras llegar a acuerdos con otras empresas que los ofertan, productos o servicios de interés para ellos. Es un canal totalmente innovador con gran potencial de crecimiento. 6 Entidad pagadora: Se ha desarrollado un sistema de intercambio de información flexible, e independiente del canal de recepción de las operaciones procedentes de los agentes, para informar a las entidades pagadoras sobre los pagos que deben hacer frente. El sistema contempla, así mismo, el tratamiento de incidencias y anomalías, que son reportadas a la central. En este sentido MGP ha evolucionado mucho, y no sólo es capaz de adaptarse tecnológicamente a cualquier requerimiento técnico de las pagadoras (e.g. sistemas bancarios sofisticados, sistemas Web, protocolos XML, etc.), sino que ha desarrollado su propio sistema para que las empresas pagadoras en destino lo utilicen directamente. Muchas de estas entidades, a pesar de tener una gran experiencia en el pago son muy deficitarias tecnológicamente, y ni siquiera con empresas como MONEY GRAM o WESTERN UNION con las que trabajan, les habían hecho evolucionar de un sistema básico de fax. Así MPG ha desarrollado un sistema, llamado SOFIA, que permite vía 35

45 Web acceder a la empresa pagadora y a todos los puntos de pago a las órdenes de pago e informar en el sistema de su nuevo estado (e.g. pagado), de incidencias (e.g. no se puede pagar pues la persona no está correctamente identificada), ver las comisiones, etc. Un sistema completo de gestión de pago en destino, de gran éxito con aquellas pagadoras donde lo tienen implantado (Bulgaria e Irán). 7 Central: es el corazón del negocio, pone en comunicación ambos extremos de la cadena (agente y pagador) supervisando, gestionando e integrando el resto de elementos. El sistema de la central, llamado Lucca y que ha sido desarrollado en su totalidad, salvo la contabilidad con la cual se conecta, por su departamento de sistemas, es capaz de supervisar cada nueva alta de cliente, validando la documentación escaneada en su caso, auditando cada una de las transferencias a realizar, valorando los importes individuales y globales por cada emisor, destinatario, frecuencia de envíos, etc. y en general todo los sistemas y alertas necesarios para detectar intentos de blanqueo de dinero. Toda la información que provenga de partes no integradas totalmente en el sistema, pasan procesos de conciliación asistida para garantizar la integridad de la información y asegurar su trazabilidad. Por otra parte, existe un sistema de gestión de incidencias desde el cual se siguen y resuelven todas las posibles anomalías. En todo momento puede conocerse, para cualquier transferencia, su estado, incidencias relacionadas y su evolución, el personal que ha accedido o modificado información, con fecha y hora de todos los accesos y sobre todos los datos. Esta aplicación está en permanente desarrollo, automatizando todos los procesos de la empresa con el fin de ser más eficientes. Así mismo se están desarrollando permanente nuevas consultas al centro de información de gestión, aportando 36

46 información que permite gestionar de forma cada vez más eficiente. Es a esta aplicación a la que se añadirán las herramientas desarrolladas en este proyecto. Se acaba de instalar una herramienta de CRM para el control y gestión de la actividad comercial desde que el agente es una prospección hasta que finalmente firma el contrato con Monty, momento a partir del cual pasa a estar controlado por Lucca. En torno a estos tres participantes fundamentales del sistema, se integran los bancos (implementando los interfaces correspondientes en cada caso) o la empresa de transporte blindado, de forma que se cierre el circuito completo de envío de dinero. El sistema soporta también la conexión automática con los programas de contabilidad financiera, costes y previsión de tesorería, así como con las correspondientes notificaciones legales al Banco de España. Existe un tratamiento especial en caso de tratarse de envíos superiores o iguales a euros con procedimientos automáticos de detección de posibles fraudes por fraccionamiento, así como sistemas para la prevención del blanqueo de capitales analizando bajo distintos parámetros las operaciones del sistema (e.g. agrupando operaciones por pagador o por beneficiario por un período de tiempo determinado). Las comunicaciones entre los distintos participantes están convenientemente protegidas y encriptadas de cara a garantizar tanto la integridad como la inviolabilidad de la información. El acceso de la aplicación tanto desde el agente como desde la central tiene el acceso restringido, parametrizando las funciones que puede utilizar y requiere de una password a la que, en el caso de la central, hay que añadir una clave de la tarjeta de claves personalizada. Esta clave también la requiere un supervisor autorizado cuando el operador va a realizar una operación sensible. 37

47 Emisor (4) Código Receptor (1) (5) Código (7) Locutorio / Aceptador Pagador (2) Transaccion (6) Transaccion (10) Ingreso (3) Código Banco Pagador (11) Orden liquidacion (9) $ Transfer (12) Liquidacion (E) Notif ingreso Banco de España (14) Informe Central Banco Propio (8) Orden pago (D) Boleta (13) Liquidacion (B) (A) Orden (C) Banco Locutorio Blindado Fig. 6. Esquema de flujo de la información Plataforma tecnológica en los agentes. La política comercial de MGP es la de proveer al agente de al menos un puesto que consta de los siguientes elementos tecnológicos: Ordenador PC Compatible. Aplicación software de MGP. Scanner. Lectora/Impresora de Libretas. Aceptador de efectivo. Módem RTC bps. Módem/Router ADSL. 38

48 En el ordenador se instala la aplicación, que se actualiza automáticamente cada vez que se produce un cambio en la central, y sobre la cual se realiza, en tiempo real, la introducción de los datos para poder realizar la transferencia. En el momento de producirse un alta de un cliente nuevo además de ser necesaria la introducción de los datos del cliente, se procede al escaneado de la documentación (pasaporte, DNI o NIE), que posteriormente es validada en la central antes de enviar la transferencia a su destino. En este mismo acto se procede a dar de alta y generar una libreta, similar a las bancarias, donde además de mostrar los datos de filiación del cliente, éstos se registran en la banda magnética que lleva incorporada, lo que permite que posteriormente la impresora/lectora de libretas identifique al titular de la misma y la aplicación presente en pantalla los datos del cliente y de su última transferencia realizada. Una vez finalizada la operación, la impresora imprime en la página correspondiente la anotación con todos los datos referentes a la transferencia realizada. Fig. 7. Libreta de Monty. El aceptador de efectivo consiste en un equipo que es capaz de contar y validar billetes de todas las denominaciones de euro y depositarlas en una caja fuerte segura. Este equipo ha sido desarrollado a medida por un fabricante nacional a requerimiento de 39

49 las especificaciones de MGP, aunque ya partían de un modelo en producción que se ajustaba al 75% a los requerimientos. Como características añadidas al equipo original, cabe destacar todas las medidas de seguridad física que le han sido incorporadas, algunas a requerimiento de la compañía de seguros, como es la especificación de CEN IV de la caja fuerte, así como los sistemas de cerraduras controlables en remoto o todos los sensores de seguridad que les permiten tener el mayor control posible sobre el equipo y su uso. La información del importe ingresado se trasmite a la aplicación informática del agente, y cuando el agente valida la operación se envía la información a la central de MGP para su procesamiento. El equipo, cuyo peso aproximado es de 375 Kg. va anclado al suelo del local mediante unos pernos de seguridad de alta resistencia, Además el equipo va dotado de un sistema de detección antisísmico conectado 24 horas a la central de alarmas para detectar cualquier intento de movimiento. Todos estos sistemas permiten disponer de un seguro que cubre el efectivo depositado hasta un importe máximo de , cantidad que no se supera en ningún momento ya que la aplicación se encarga de ordenar a la empresa de trasporte de efectivo su recogida cuando la cantidad depositada se acerca al límite de la cifra cubierta. Toda esta operativa y sistema de seguridad es de vital importancia ya que debido a la legislación vigente MGP es responsable del efectivo entregado al agente por el emisor desde el mismo momento de la entrega hasta que éste llega al beneficiario, por lo que si se produce cualquier tipo de incidencia o robo MGP deberá hacer frente al 40

50 mismo. Con el sistema que se ha desarrollado, todo el riesgo de esta operativa está cubierto con un seguro (suyo o de la compañía de trasporte) desde el momento que se introduce en la caja hasta que el importe recogido queda ingresado en la cuenta bancaria de MGP. 41

51 Representación geográfica de MGP en España. La presencia de MGP en España a finales de Septiembre de 2007 es la siguiente: Nº AGENTES TOTAL GIROS media giros por agente % VOLUMEN TOTAL POBLACIÓN EMIGRANTE % total población España LEVANTE ALICANTE ,69% ,55% CASTELLÓN ,76% ,80% ALBACETE ,73% ,66% VALENCIA ,34% ,83% ,52% ,83% MURCIA MURCIA ,62% ,89% ,62% ,89% ANDALUCIA SUR ALMERIA ,16% ,08% MÁLAGA ,92% ,35% ,08% ,43% ANDALUCIA NORTE SEVILLA ,53% ,34% CÓRDOBA ,15% ,44% ,68% ,78% NORTE BURGOS ,40% ,72% LA RIOJA ,52% ,99% SORIA ,71% ,21% VALLADOLID ,75% ,63% CANTABRIA ,22% ,69% NAVARRA ,48% ,38% ÁVILA ,07% ,32% ,16% ,93% PAÍS VASCO ÁLAVA ,13% ,47% GUIPUZCOA ,02% ,59% VIZCAYA ,63% ,06% ,78% ,12% GALICIA PONTEVEDRA ,74% ,68% ,74% ,68% CENTRO MADRID ,09% ,36% CIUDAD REAL ,14% ,72% TOLEDO ,58% ,44% CUENCA ,12% ,48% GUADALAJARA ,45% ,69% ,38% ,68% ARAGÓN ZARAGOZA ,39% ,85% TERUEL ,03% ,36% ,42% ,21% CATALUÑA BARCELONA ,41% ,25% ,41% ,25% BALEARES P MALLORCA ,21% ,11% ,21% ,11% TOTAL ,00% ,92% TOTAL EN ESPAÑA * Datos sep 2007 extranjeros con tarjeta de residencia. S.E. Inmigración Fig. 8. Distribución de Monty en España. 42

52 Reflejado sobre un mapa quedaría así: Cálculo de precios y valoración de competencia y esfuerzo Zonas MGP Fig. 9. Representación geográfica de Monty en España Descripción del estado funcional actual de Lucca. Lucca está desarrollada en Java. Al funcionar en un entorno Web, hay dos partes diferenciables en el desarrollo de la aplicación: las clases de Java y las páginas JSP (Java Server Pages). Las clases Java son las encargadas de gestionar de forma interna los datos que se requieren de la BD para el correcto funcionamiento de Lucca (alta/baja y modificación). Las páginas JSP son aquellas con las que interactúa el usuario. Para controlar el acceso a los distintos apartados de los menús y submenús se sigue un sistema de permisos. Existen dos tipos de permisos distintos: los permisos de página y los permisos de acción. Los primeros se pueden otorgar a un usuario específico o a todo un perfil de usuario. Son los que permiten el acceso a la página JSP. Los segundos se otorgan al usuario concreto con permiso para realizar esa acción (suelen ser 43

53 permisos para un botón). De este modo se controla el acceso y la gestión de los datos de negocio críticos. Cada usuario debe identificarse al entrar en Lucca mediante un nombre de usuario, una contraseña y una coordenada de una tarjeta que se le entrega al darle de alta en el sistema. Estos mismos datos son necesarios también a la hora de realizar cambios en datos críticos o de alto nivel de riesgo de pérdida, como tasas de cambio, incremento de saldo de un locutorio, etc. La funcionalidad que ofrece en este momento la aplicación es muy variada. Está dividida en varios bloques, siguiendo la división departamental de Monty. A lo largo de este apartado se presentarán una serie de vistas de Lucca como introducción al funcionamiento y entorno gráfico de la aplicación ya existente. Administración: Permite definir los datos por defecto para préstamos, mensajes informativos, estados de un envío, etc. además de consultar los países y monedas con los que se está trabajando y modificar su configuración. Incluye la gestión de RRHH (alta y modificación de datos de usuarios, gestión de permisos, etc.). Gestión: Consulta y configuración de datos de negocio de pagadoras y agentes, control de saldos y deudas, gestión de márgenes de beneficio, resolución de incidencias, control de inventario y control de recogidas. El sistema de recogidas, surgió con el objetivo de evitar a los locutorios el tener que desplazarse a una entidad bancaria para ingresar el dinero depositado por los emisores. En un proyecto conjunto, se creó un aceptador de billetes combinado con una caja fuerte que permitía controlar el dinero que se iba guardando en él de forma fiable, y permitiendo así que el saldo del locutorio se actualizara de forma inmediata sin tener que moverse del establecimiento. De forma 44

54 periódica, una empresa de seguridad recoge el dinero de esos aceptadores y los lleva a Monty, quien se encarga de ingresarlo en el banco. En esta zona de la aplicación, se incluirán dos de las herramientas del proyecto: la herramienta de gestión de tasas de cambio y la de gestión de índices monetarios. La primera como opción dentro del submenú Pagadoras y Proveedores y la segunda dentro del submenú Precios. Operaciones: seguimiento y consulta de los envíos realizados, gestión de emisores y beneficiarios y gestión de las tarjetas prepago de los clientes. Informes: consulta de históricos de actividad de locutorios, emisores, presupuestos y objetivos del año, etc. En este bloque es donde se incluirán los informes de datos históricos de la información que el nuevo proyecto permitirá cargar en la aplicación. Esto incluirá varios tipos de consulta (tabla de datos, hoja Excel o en un gráfico de tiempo). Procesos de Control: permite controlar el funcionamiento de la aplicación (picos de accesos de usuarios, caídas del sistema, avisos y alertas de conexiones con los agentes y pagadoras, etc. Financiero: generar ficheros para la contabilidad, control de los pagos de comisiones de los agentes, configuración de la generación de ficheros de contabilidad, gestión de las propuestas Swift, etc. Auditoría: gestión y resolución de altas incompletas de emisores, control del envío de remesas a las pagadoras, control de los envíos superiores a 3.000, control de morosos, etc. 45

55 Comercial: incluye la funcionalidad característica de un CRM (Client Resource Management): gestión de candidatos a locutorios, control de incidencias y visitas relacionados a estos candidatos, y a los locutorios con los que ya se trabaja, control del trabajo realizado por los comerciales, etc. En este bloque se añadirá un submenú nuevo que contendrá las últimas dos herramientas del proyecto (la herramienta de gestión de precios de la competencia y la de análisis de competitividad de precios) que se llamará Competencia. 46

56 3.- SOFTWARE QUE SE VA A UTILIZAR: Cálculo de precios y valoración de competencia y esfuerzo Para el desarrollo del proyecto se van a utilizar varias herramientas de Software: Hibernate: mapeo de clase Java y BBDD. JFree Chart: librería de Java para generar gráficos. MyEclipse 8.0: desarrollo de clases Java y páginas JSP. Microsoft SQLServer: gestor de BBDD. CVS: herramienta de gestión de versiones Hibernate. Uno de los conceptos a tener más en cuenta a la hora de desarrollar una aplicación es la persistencia de los datos. Cuando se habla de persistencia en Java, normalmente se refiere a almacenar los datos en una base de datos relacional usando SQL. Las BBDD relacionales permiten compartir información entre distintas aplicaciones o distintas tecnologías que formen parte de la misma aplicación. Cuando se trabaja con una BD en una aplicación Java, los accesos a la BD se realizan a través de la API Java Database Connectivity (JDBC). Estos accesos puede haberse incluido a mano el código de la aplicación, o se pueden haber generado de forma automática por Java. Se utiliza JDBC para ligar variables a parámetros de la query, iniciar la ejecución de la consulta a la BD, recorrer la tabla de resultados obtenida, extraer datos de esa tabla, etc. Estos accesos a la BD son a muy bajo nivel en cuanto a nivel de negocio se refiere. Lo que resultaría muy útil sería poder generar código que permita almacenar o 47

57 acceder a objetos complejos, como las instancias de las clases que utiliza la aplicación, eliminando esos accesos tan tediosos a los datos (BAUE04). Los datos que maneja la aplicación se almacenan en un servidor de BBDD gestionados por Microsoft SQL Server. Para acceder a estos datos desde Lucca, se puede hacer mediante los drivers tradicionales de Java (JDBC) o utilizando hibernate. Esta herramienta realiza la función de puente entre las clases de Java y los datos almacenados en las tablas. Para mapear ambos lados, se genera un fichero XML en el que se indica qué campo de qué tabla de la BD se corresponde con qué atributo de la clase Java. No sólo permite especificar este tipo de relaciones (uno a uno), sino también las relaciones de jerarquía entre clases así como la cardinalidad de estas relaciones. Esto permite navegar por los datos como si fueran objetos de un modo muy similar a como se manejan en Java. Esta herramienta es rentable cuando se va a hacer uso de dicha navegación a la hora de gestionar los datos accedidos, pero no se debe usar si los datos que se quieren acceder son muy específicos. Hibernate está basado en el Mapeo objeto relacional (ORM). El ORM consiste en mapear de forma automática (y transparente) la persistencia de los objetos Java de una aplicación con las tablas de una BD relacional utilizando metadata que describe esta relación entre el objeto y la BD. Trabaja transformando los datos de una representación a otra (en ambos sentidos de la relación). Un ORM está compuesto por cuatro pilares: 1. Una API para realizar las operaciones básicas con objetos de clases persistentes: crear, consultar, actualizar y borrar (CRUD en inglés). 48

58 2. Un lenguaje o una API para especificar las querys que hagan referencia a clases o propiedades de alguna clase. 3. Un medio para especificar el mapeo de metadata. 4. Un método para que el ORM pueda interaccionar con objetos transaccionales para realizar comprobaciones, accesos lazy, y otras funciones de optimización. Existen varias formas de implementar un ORM: Puramente relacional: toda la aplicación, incluyendo la interfaz de usuario, está diseñada alrededor del modelo relacional y operaciones basadas en SQL. Esta solución puede ser muy eficiente para aplicaciones pequeñas en que hay pocas posibilidades de reciclar código. Sin embargo, la portabilidad es muy baja y el mantenimiento muy pesado. Suelen necesitar procedimientos automáticos muy pesados. Mapeo ligero de objetos: las entidades son representadas como clases mapeadas manualmente a las tablas relacionales. El código SQL/JDBC generado a mano se oculta de la lógica de negocio utilizando patrones de diseño. Es una opción muy utilizada hoy en día, y muy efectiva para aplicaciones con pocas entidades. Pueden necesitar algún procedimiento automático. Mapeo medio de objetos: la aplicación se desarrolla en torno a un objeto modelo. El código SQL se genera durante el tiempo de ejecución. Las asociaciones entre objetos se mantienen mediante un mecanismo de persistencia, y los accesos a BD se realizan usando un lenguaje orientado a objetos. Los objetos son llevados a caché a través de la capa de persistencia de la aplicación. 49

59 Esta opción es la adecuada para aplicaciones de tamaño medio con transacciones complicadas, especialmente cuando la portabilidad entre diferentes BBDD es importante. Mapeo completo de objetos: soporta modelos de objetos de alta sofisticación: herencia, polimorfismo, etc. Las clases persistentes no heredan de ninguna clase base ni tienen que implementar una interfaz especial. La carga y el cacheo de datos se implementan de forman transparente en la aplicación. Las principales ventajas de usar un ORM son: Productividad: la parte del código relativa a la persistencia es, posiblemente, la más tediosa de una aplicación Java. Hibernate elimina gran parte de este trabajo permitiendo concentrarse en la lógica de negocio. El tiempo de desarrollo de la capa de persistencia disminuye considerablemente independientemente de que se esté desarrollando una aplicación top-down (empezando a partir de un modelo de dominio) o bottom-up (empezando a partir de un esquema de BD ya existente). Mantenimiento: menos líneas de código (LOC) hacen el sistema más fácil de comprender al enfatizar la lógica de negocio. Más importante aún es que resulta más fácil de refactorizar. Hibernate no sólo reduce el número de LOC sino que además evita que un cambio en uno de los lados de la relación entre los objetos y la BD implique grandes cambios en el otro lado, es decir, aísla los cambios de un lado, de los cambios del otro. Rendimiento: en tareas de persistencia, el código generado a mano puede resultar más fácil de optimizar para algún caso específico, pero el generado de 50

60 forma automática por el ORM resulta más simple de optimizar en un porcentaje mucho más alto de las ocasiones. Esto es especialmente relevante cuando se tienen restricciones de tiempo muy fuertes. Además, la persistencia automatizada mejora la productividad del programador hasta tal punto que se puede dedicar más tiempo a la optimización manual de los restantes cuellos de botella (los que hayan podido escapar a la optimización automática). En resumen, un modelo de dominio representa las entidades de negocio usadas en una aplicación Java. En un sistema de arquitectura por capas, dicho modelo se usa para llevar a cabo la lógica de negocio en su propia capa (en Java y no en la BD). Esta capa de negocio se comunica con la de persistencia para cargar y guardar los objetos persistentes. Un ORM es el middleware en la capa de persistencia que la gestiona. El trabajo de un ORM es liberar al programador del 95% de las querys pesadas y complejas necesarias para asegurar la persistencia de un objeto. Es la mejor solución actual para los programadores que se enfrentan al problema objeto/relacional (BAUE04). 51

61 La arquitectura que sigue hibernate queda reflejada en el siguiente gráfico: Fig. 10. Arquitectura de hibernate. (http://www.hibernate.org) JFree Chart. JFree Chart es una librería gratuita de Java que facilita a los programadores el crear gráficos en las aplicaciones. Los gráficos generados por esta librería son de muy buena calidad. Algunas de las funcionalidades que ofrece son: Una API bien documentada, y una gran variedad de tipos de gráficos. 52

62 Un diseño flexible fácilmente ampliable, orientado tanto al lado servidor como al lado cliente de una aplicación. Soporte para muchos tipos de componentes gráficos y salidas, incluido componentes Swing, imágenes y ficheros de formato de vector de gráficos (como PDF, EPS y SVG). Es una librería open source, por lo que es gratuita. Se distribuye bajo los términos del GNU Lesser General Public (LGPL), que permite utilizar esta herramienta en aplicaciones particulares. En el proyecto que aquí se expone, se ha utilizado un tipo específico de gráfico, de los muchos que ofrece este paquete de clases. El gráfico elegido es el de TimeSeriesChart, es decir, un gráfico de serie de tiempo, puesto que los gráficos que se crean son datos diarios de tasas, índices o precios de la competencia. Para generar esos gráficos, tan solo hará falta ir cargando el valor de cada día, e ir indicando al gráfico la fecha y su valor, además de datos como el nombre del competidor o pagadora, el país, etc. Como se puede ver, resulta de lo más sencillo generar estos gráficos, siendo sin embargo una información de lo más útil. 53

63 Aquí se muestran varios ejemplos de los tipos de gráficos que se pueden generar gracias a esta librería: Fig. 11. Ejemplos de gráficos con JFree Chart. (http://www.jfree.org/jfreechart/) 54

64 3.3.- SQL Server. Microsoft SQL Server es un sistema de administración y análisis de datos relacionales que además ofrece compatibilidad con XML y http y funciones avanzadas de administración y optimización de BBDD para automatizar y facilitar las tareas habituales. Implementa funcionalidades Web y de comercio electrónico incluyendo XML enriquecido y soporte estándar de Internet, permitiendo un acceso seguro y sencillo a los datos a trabes de la Web. Este sistema gestor de BBDD incluye capacidades de análisis integradas, servicios de transformación y duplicación de datos, funciones de programación mejoradas y herramientas de depuración. También incluye un paquete de servicios de análisis de la información OLAP y data mining. Se puede decir que Microsoft SQL Server es un sistema cliente servidor de administración de BBDD relacionales diseñado para procesamiento de transacciones en línea OLTP de alto rendimiento, data warehousing (almacenamiento de datos) y e- commerce (aplicaciones de comercio electrónico) (PERE04). SQL Server es una plataforma global de base de datos que ofrece administración de datos empresariales con herramientas integradas de inteligencia empresarial (BI). El motor de la base de datos SQL Server ofrece almacenamiento más seguro y confiable tanto para datos relacionales como estructurados, lo que le permite crear y administrar aplicaciones de datos altamente disponibles y con mayor rendimiento para utilizar en su negocio. La funcionalidad principal que ofrece Microsoft SQL Server es: Soporte de transacciones. 55

65 Escalabilidad, estabilidad y seguridad. Soporta procedimientos almacenados. Incluye también un potente entorno gráfico de administración, que permite el uso de comandos DDL y DML gráficamente. Permite trabajar en modo cliente-servidor, donde la información y datos se alojan en el servidor y las terminales o clientes de la red sólo acceden a la información. Además permite administrar información de otros servidores de datos. (http://es.wikipedia.org) My Eclipse. Para el desarrollo del proyecto se ha utilizado el MyEclipse. La empresa suministró la licencia necesaria al programador para usar este entorno para el desarrollo. Una de las grandes ventajas del MyEclipse 8 es la gran cantidad de herramientas visuales que posee, como la gestión de conexiones a BBDD, o el poder ver el aspecto de una página JSP al tiempo que se va tecleando el código que la genera. Además tiene entornos para ficheros XML, UML, etc. La documentación que suministra es de lo más completa, con múltiples casos prácticos, gráficos, plug-ins, etc. Otra herramienta muy útil para el desarrollo de aplicaciones es la posibilidad de generar el diagrama UML de las relaciones entre clases de forma automática. El programador hizo uso sobretodo del entorno de trabajo J2EE WEB, con el cual desarrolló las páginas JSP de forma sencilla y cómoda. 56

66 3.5.- Concurrent Versions System (CVS). Cálculo de precios y valoración de competencia y esfuerzo El Concurrent Versions System (CVS), también conocido como Concurrent Versioning System, es una aplicación informática que implementa un sistema de control de versiones: mantiene el registro de todo el trabajo y los cambios en los ficheros (código fuente principalmente) que forman un proyecto (de programa) y permite que distintos desarrolladores (potencialmente situados a gran distancia) colaboren. CVS se ha hecho popular en el mundo del software libre. Los desarrolladores difunden el sistema bajo la licencia GPL. CVS utiliza una arquitectura cliente-servidor: un servidor guarda la(s) versión(es) actual(es) del proyecto y su historial. Los clientes se conectan al servidor para sacar una copia completa del proyecto. Esto se hace para que eventualmente puedan trabajar con esa copia y más tarde ingresar los cambios con comandos GNU. Típicamente, cliente y servidor se conectan utilizando Internet, pero con el sistema CVS el cliente y servidor pueden estar en la misma máquina. El sistema CVS tiene la tarea de mantener el registro de la historia de las versiones del programa de un proyecto solamente con desarrolladores locales. Originalmente, el servidor utilizaba un sistema operativo similar a Unix, aunque en la actualidad existen versiones de CVS en otros sistemas operativos, incluido Windows. Los clientes CVS pueden funcionar en cualquiera de los sistemas operativos más difundidos. Varios clientes pueden sacar copias del proyecto al mismo tiempo. Posteriormente, cuando actualizan las modificaciones, el servidor trata de acoplar las diferentes versiones. Si esto falla, por ejemplo debido a que dos clientes tratan de 57

67 cambiar la misma línea en un archivo en particular, entonces el servidor deniega la segunda actualización e informa al cliente sobre el conflicto, que el usuario deberá resolver manualmente. Si la operación de ingreso tiene éxito, entonces los números de versión de todos los archivos implicados se incrementan automáticamente, y el servidor CVS almacena información sobre la actualización, que incluye una descripción suministrada por el usuario, la fecha y el nombre del autor y los archivos log. Los clientes pueden también comparar diferentes versiones de archivos, solicitar una historia completa de los cambios, o sacar una "foto" histórica del proyecto tal como se encontraba en una fecha determinada o en un número de revisión determinado. Muchos proyectos de código abierto permiten el "acceso de lectura anónimo", significando que los clientes pueden sacar y comparar versiones sin necesidad de teclear una contraseña; solamente el ingreso de cambios requiere una contraseña en estos casos. Los clientes también pueden utilizar la orden de actualización con el fin de tener las copias al día con la última versión que se encuentra en el servidor. Esto elimina la necesidad de repetir las descargas del proyecto completo. CVS también puede mantener distintas "ramas" de un proyecto. Por ejemplo, una versión difundida de un proyecto de programa puede formar una rama y ser utilizada para corregir errores. Todo esto se puede llevar a cabo mientras la versión que se encuentra actualmente en desarrollo y posee cambios mayores con nuevas características se encuentre en otra línea formando otra rama separada. (http://es.wikipedia.org) 58

68 4.- DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO A DESARROLLAR: El proyecto se divide en varias herramientas: 1. Herramienta de gestión de tasas de cambio 2. Herramienta de gestión de índices monetarios 3. Herramienta de gestión de precios de la competencia 4. Herramienta comparativa de datos 5. Herramienta de análisis de competitividad de precios Se deben desarrollar todas ellas manteniendo el diseño de página de la aplicación ya existente, con su misma funcionalidad de manera que el usuario sepa utilizarla de forma intuitiva y no necesite ningún tipo de formación. Cualquier opción o funcionalidad novedosa debe mantenerse en todas las herramientas, de manera que el usuario sólo necesite aprenderlo una vez y considerarla a partir de ahí como parte de la funcionalidad normal de Lucca Herramienta de gestión de tasas de cambio. Como ya se ha explicado antes, en el negocio de las remesadoras, uno de los conceptos vitales para ser competitivo es el precio. Para componer el precio final que oferta MGP, hay que tener en cuenta las tasas de cambio que entren en juego en el envío entre los distintos países y las distintas monedas. Estas tasas de cambio varían constantemente. En este momento, MGP carga estas tasas en el sistema a través de una hoja de Excel. Elaborar esa hoja Excel cada día es una tarea muy pesada en cuanto a tiempo se refiere, y el tiempo es vital en este vaso, ya que si no se actualizan las tasas a tiempo, el precio ofertado puede dejar de ser 59

69 competitivo, o resultar demasiado competitivo y perder margen de beneficio en los envíos. Por ello, se diseñó esta herramienta, mediante la cual, a través de una página nueva en Lucca, el usuario puede actualizar las tasas de cada pagadora tantas veces como necesite de forma sencilla y rápida. Esta herramienta permite además controlar quién realiza dichos cambios, en qué momento, etc. Permite además controlar que los datos introducidos son en un principio fiables. La herramienta incluye un control de variación del dato introducido, en torno a un porcentaje parametrizable en la aplicación, con respecto a la media de los valores de la última semana. Esta herramienta permite además, de forma visual, comprobar si las tasas de cambio han sido ya actualizadas ese día, y si el nuevo valor ha aumentado o disminuido con respecto al día anterior (siguiendo un código de colores). Todo esto unido a una serie de filtros por país, moneda, pagadora, etc. simplifica mucho esa tarea anteriormente tan ardua. Por último, con los datos introducidos en esta página JSP, se puede acceder a otra en la que comprobar la evolución histórica de estos datos para periodos ya superiores a una semana, para las tasas que se elijan y de varias formas posibles: en una tabla de datos, una hoja Excel y/o un gráfico Herramienta de gestión de índices monetarios. Los índices monetarios sirven como reflejo de las relaciones entre los valores de distintas monedas, como por ejemplo entre el euro y el dólar (llamado fixing) o el dólar y el peso colombiano (llamado TRM). Al igual que las tasas de cambio, al cambiar los valores de las monedas constantemente, estos índices también varían. 60

70 Actualmente, existe una forma muy sencilla de introducir dos índices monetarios: el fixing y el dólar coste (el precio por el cual MGP compra el dólar). Sin embargo, no se permite añadir nuevos índices, ni ninguna función de control de los valores introducidos, o del responsable de dichos cambios en los datos. Por ello, se ha diseñado esta nueva herramienta, mediante la cual se pueden añadir nuevos índices, actualizar los datos, comprobar su evolución semanal, etc. Los índices deben ir clasificados en tres bloques. Uno de ellos es el valor al que MGP compra el dólar (meramente informativo, no se puede modificar pues se calcular a partir de las propuestas SWIFT). El segundo grupo son los índices críticos, que son aquellos cuyos valores entran en juego a la hora de calcular el precio de los posibles giros que puedan realizarse. Y por último, los índices informativos, que reflejan el valor entre monedas menos utilizadas, como el guaraní, y otras monedas usadas y el dólar. Desde esta página se puede acceder a otra, la misma que desde la herramienta de actualización de tasas, para consultar su evolución histórica. De este modo, al juntarse los históricos tanto de las tasas como de los índices, se pueden comparar las evoluciones Herramienta de gestión de precios de la competencia. La capacidad de reacción ante los valores de las monedas no es lo único que puede hacer que una empresa deje de ser competitiva. Además de modificar los precios, una empresa debe conocer los productos que ofertan los competidores, y a ser posible, sus precios. Actualmente, no existe ningún tipo de herramienta o fichero en que MGP almacene los precios que oferta su competencia. Estos precios se agrupan por país y por 61

71 moneda dentro de dicho país, ya que se puede entregar el envío en la moneda nacional o en alguna de las intermedias (como el euro o el dólar). Se va a desarrollar una herramienta que permita introducir de forma sencilla el precio que oferta u ofertó un competidor en un país y para una moneda. De nuevo, esta herramienta, permite controlar el usuario que ha introducido los datos, y si el valor varía dentro de un rango razonable. Permite, también, comprobar si el valor ya ha sido actualizado dicho día, y si ha subido o bajado con respecto al valor del día anterior (con el mismo código de colores que en las anteriores herramientas). Desde esta herramienta, se puede también acceder a una página en la que consultar valores históricos, no sólo de los precios de la competencia, sino también de las tasas de cambio, los índices monetarios y las mejores tasas ofertadas por MGP, para el país y la moneda elegida por el usuario Herramienta comparativa de datos. Estudiando la evolución de elementos como las tasas de cambio, precios de la competencia o índices monetarios, se pueden descubrir patrones o tendencias ante situaciones repetidas a lo largo del tiempo. Si se juntan todos estos históricos, y se estudian a la vez, se puede ver de forma bastante clara, cómo reacciona el mercado, la empresa o el sector ante los cambios en los precios. Lucca no incluye ninguna funcionalidad similar a esto. Para mitigar esta carencia, se ha diseñado una herramienta mediante la cual el usuario puede comparar estos datos para el periodo que seleccione y los datos que necesite. Puede realizarlo en una tabla de datos o en un gráfico, pudiendo exportar dicha tabla de datos a un fichero Excel para posteriores cálculos. 62

72 Así, Lucca permitirá juntar los datos que las nuevas herramientas, descritas anteriormente, han permitido cargar en el sistema, y comparar su evolución y su relación, viendo una imagen mucho más global y completa del sector del mercado, facilitando la toma de decisiones en los cambios de precios, campañas, etc Herramienta de análisis de competitividad de precios. Una vez se hayan desarrollado las anteriores herramientas, una funcionalidad que surge como interesante y muy útil, es la de saber si el precio ofertado por MGP en un país, para cada moneda, es competitivo o no con respeto al ofertado por uno o más competidores. Así, se diseñó una herramienta que permita calcular el precio final de MGP dado un nominal a enviar, y un margen de beneficio máximo y mínimo. Esta herramienta se alimenta de los datos introducidos gracias a las anteriores herramientas y de la lógica de negocio ya existente en Lucca, para el cálculo del fijo y variable de la pagadora en función del nominal que se quiera enviar. La herramienta indica la mejor tasa ofertada por MGP para cada país y moneda, además de si el precio final es competitivo o no con respecto a la competencia (con el código de colores ya conocido). 63

73 5.- METODOLOGÍA DE DESARROLLO: Cálculo de precios y valoración de competencia y esfuerzo Para desarrollar el proyecto, se va a seguir el método estructurado. Este método es el resultado de fusionar ideas de autores como E. Yourdon, T. de Marco y otros. Ha sido desarrollado a lo largo de los últimos veinte años. El método estructurado concibe el análisis y diseño del sistema en basa a la construcción de modelos que representen las funciones que se desea que realice el sistema, tanto a nivel físico como lógico de la información y sus procesos. Estos modelos tienen tres partes diferenciadas: la representación gráfica (diagramas que presentan de forma esquemática las funciones que realiza y el flujo de datos), la definición o diccionario de datos (describen los objetos que aparecen en los diagramas) y la especificación (descripción detallada de los procesos). Se basa en el concepto top-down de dividir el sistema en funciones, empezando por el primer nivel en el que se especifican las entradas y salidas del sistema, para ir bajando niveles en los que se van describiendo los distintos procesos de la aplicación. Junto con el modelo Entidad Relación, se pueden convertir los requisitos de usuario directamente al diseño de una base de datos. Siguiendo este modelo se pueden especificar los tipos de entidades de datos, sus relaciones y sus atributos. A partir del diseño lógico de la información que suministra el usuario y necesita el sistema, se puede crear la estructura física de archivo convencional o base de datos. El método estructurado se divide en 8 pasos: identificación de necesidades (IDN), análisis de requisitos (ARQ), estudio de arquitectura (DAT), diseño externo (DEX), diseño interno (DIN), programación (PRO), pruebas del sistema (PRU) e 64

74 implantación (IMP). Forman un círculo cerrado de flujo de información, es decir, cada etapa se retroalimenta de la información que pueda surgir en las demás. buscados. Para cada una de ellas, se va a realizar un breve resumen de los objetivos Identificación de necesidades (IDN). En esta etapa se define el problema a resolver y se fijan las normas que se deben seguir para la dirección del proyecto. Se deben concretar los límites del proyecto (funcionales), se establecen los objetivos, restricciones y antecedentes del sistema que se estudia. Se genera un documento llamado Documento de Conceptos del Sistema en el que se especifica la información recogida durante esta etapa, que consiste en: Objetivos del sistema: son objetivos empresariales, no de carácter técnico. No deben confundirse con los requisitos específicos del sistema. Alcance del sistema o aplicación: consiste en acotar el alcance del sistema identificando las funciones de negocio que pretenden automatizarse. Tipología de usuarios finales: se debe conocer el perfil de personas a las cuales va dirigido el proyecto. Pueden ser varios tipos. De este modo se puede saber a quién se deben hacer las entrevistas, ya que no todos tendrán las mismas necesidades ni problemas. Además, se debe conocer el número aproximado de usuarios finales, para calcular la concurrencia y carga del sistema y decidir la arquitectura más adecuada. 65

75 Restricciones: sólo aquellas que pueden afectar al plan de desarrollo del proyecto. Pueden ser del tipo económico, de tiempo o de tipo organizativo. Organización y funciones empresariales: es importante saber cómo está organizado el cliente, por lo que se debe incluir un organigrama de su empresa dentro del ámbito del proyecto. Además, es recomendable conocer las funciones básicas que realiza cada área y los responsables, para saber con quién tratar las cosas según el caso. Antecedentes: cualquier información acerca de los motivos que han llevado al cliente a solicitar el proyecto. En general, cualquier tipo de información complementaria en relación a la concepción del proyecto. Para el proyecto que aquí se estudia, este documento quedaría así: PROYECTO TASAS Y COMPETENCIA DOCUMENTO DE CONCEPTOS DEL SISTEMA EMPRESA: MGP NOVIEMBRE 2008 PÁG: 1 DE: 2 1. OBJETIVOS DEL SISTEMA Se pretende desarrollar una serie de herramientas que permitan a los usuarios de la aplicación gestionar con facilidad las tasas de cambio entre monedas, los índices monetarios y los precios de la competencia. Estas herramientas no sólo facilitaran la carga de los valores en la base de datos sino que además les permitirá consultar su evolución histórica, tanto por separado como de forma conjunta, dando así una imagen clara de la evolución del mercado. Como consecuencia de los datos introducidos en las anteriores herramientas, se desarrollará otra que permita saber si el precio ofertado por MGP es competitivo en relación a la competencia. 66

76 Todas ellas deben ser parametrizables desde la aplicación. Otro objetivo importante del proyecto será aumentar el control en la actualización de los datos críticos para el negocio de la empresa (aquellos valores que entran en juego a la hora de calcular el coste de un envío), tanto en los valores introducidos, como en el control del usuario que realiza dichos cambios. El diseño y desarrollo de dicho proyecto debe acoplarse a la base de datos, esquema de clase y objetos y la arquitectura del sistema ya existente. 2. ALCANCE DEL SISTEMA Actualización, consulta y comparación de datos Las herramientas deben facilitar la gestión de los datos de negocio relacionados con las tasas de cambio, índices y precios de la competencia. La interfaz desarrollada debe mantener el diseño de la aplicación actual. Veracidad y fiabilidad de los datos Mediante estas herramientas, se aumentará la fiabilidad de los datos, ya que habrá un control de los valores introducidos. Además permitirá limitar el acceso a las modificaciones de valores que influyan en el coste final de los envíos, así como tener constancia del responsable de dichos cambios. Análisis comparativo de los datos Tras la carga de la información en la base de datos, el usuario debe poder realizar comparaciones entre elementos relacionados entre sí, como tasas de cambio del mismo país pero distinta pagadora, además de poder ver su evolución en el tiempo. Estudio de competitividad 67

77 Basándose en los datos ya almacenados, se proporciona una herramienta mediante la cual el usuario puede situarse dentro del rango de precios del mercado, conociendo si el precio que oferta es competitivo o no. 3. TIPOLOGÍA DE USUARIOS Los usuarios que normalmente harán uso de las herramientas de actualización de datos, son los comerciales y corresponsales que mantienen contacto con los locutorios y pagadoras. Se trata de usuarios con altos conocimientos de la aplicación existente, pues se encargan de gestionar las incidencias de los envíos, así de cómo su seguimiento. De cara a la toma de decisiones en cuanto a precios y coste de un envío se refiere, serán los usuarios del departamento de marketing los que mayor uso hagan de la herramienta. La herramienta comparativa de datos está orientada a un rango más amplio de usuarios, puesto que de ella se podrán obtener datos para usos muy variados, comprobar la evolución de precios en un país para saber si es rentable o no, sacar la evolución de las tasas de MGP en relación a la competencia de cara a una presentación ante el comité general, etc. 4. RESTRICCIONES Se debe mantener el estilo de la interfaz gráfica de la aplicación actual, así como el funcionamiento y lógica de navegación para facilitar al usuario la formación y 68

78 adaptación al proyecto a desarrollar. Para ello, el equipo deberá hacer uso de las hojas de estilo ya desarrolladas. En la mayor medida de lo posible, se debe evitar modificar la estructura actual de la base de datos, además de no modificar la arquitectura del sistema. 5. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES EMPRESARIALES MGP se estructura de la siguiente manera: Consejo Comisión Cumplimiento Comisión de Retribución Consejero Delegado Cumplimiento Control Blanqueo Relaciones Bco. España Regulación Dirección Comercial Dirección General De Operaciones Dirección Financiera Territoriales Tecnología Contabilidad Precios Pagadoras Dirección Financiera marketing Incidencias Fiscal Productos Atención Agentes Riesgos Compras Asuntos Societarios Recursos Humanos Control de Gestión Soporte técnico Filiales 6. ANTECEDENTES El proyecto a desarrollar surgió ante la falta de información sobre la competencia de la que disponía los departamentos de marketing y comercial. Por otro lado, la carga de tasas de cambio suponía un alto número de horas para el responsable de la actualización de dichas tasas, además de una labor tosca y poco gratificante. 69

79 5.2.- Análisis de requisitos (ARQ). Cálculo de precios y valoración de competencia y esfuerzo En esta etapa se busca alcanzar un conocimiento suficiente del sistema actual, para poder definir las necesidades, problemas y requisitos del usuario y expresarlo mediante modelos de procesos y de datos. Se busca obtener la aprobación del cliente ante estos modelos para seguir avanzando en el proyecto sobre una línea de trabajo correcta. Como salidas, en esta etapa, se obtiene un sistema un modelo de procesos físico del sistema actual, en el que se representan cómo están implementados las actividades y procesos de negocio. Con este modelo se le muestra al cliente el grado de conocimiento adquirido de su sistema, pudiendo él corregir y verificar dicho conocimiento. Así resulta más sencillo detectar los problemas que tiene actualmente el sistema, además de facilitar al cliente la comprensión de su sistema. A partir de ese modelo de procesos físico actual, se genera el modelo de proceso lógico, únicamente de las funciones esenciales para el negocio, representando qué hace el sistema, sin importar el cómo. Con este modelo, se proporciona una visión objetiva del funcionamiento del sistema actual, permite definir el problema sin presentar una solución y podrá ser utilizado para representar diferentes opciones de diseño. La información de los datos que se utilizan puede recogerse directamente del propio modelo físico, puesto que en él se estudian los flujos de datos, almacenes de información y las estructuras de registros y atributos. Con toda esta información se genera con el cliente una Lista de Requisitos, con los requisitos solicitados por el cliente, a partir de los objetivos especificados en el Documento de Conceptos del Sistema. Se trata de recoger las características de cada 70

80 uno de los requisitos. Basándose en esta lista, se genera el modelo lógico de procesos del nuevo sistema y el modelo conceptual de datos, que representa las familias de datos o entidades de negocio utilizadas en el nuevo sistema, sus atributos y sus posibles relaciones. En el sistema actual, el usuario sólo puede actualizar el valor del fixing y del precio dólar, mediante una página JSP muy básica y sencilla. Por lo tanto el Diagrama de Contexto del sistema actual es el siguiente: Fig. 12. Diagrama de Contexto del sistema actual. 71

81 El Diagrama Conceptual Lógico del sistema actual es también muy sencillo: Fig. 13. Diagrama Conceptual Lógico del sistema actual. Una vez establecido el estado actual del sistema, se generó una lista de requisitos funcionales con el cliente. Los requisitos se dividieron según herramientas: 1. Actualización de tasas: Las pagadoras que se quieran actualizar de este modo se deben poder configurar desde su ficha. Por defecto, al cargar los datos, la tasa de cambio de la pagadora debe tener el valor del día anterior, o si ya se ha actualizados, el valor introducido, en negrita, y siguiendo un código de colores: negro, si no ha variado con respecto al día anterior; rojo si ha bajado su valor; verde si ha subido su valor. 72

82 La página JSP desarrollada debe permitir filtrar los datos por operatividad de grupo, operatividad de pagadora, país, moneda, grupo de pagadora y pagadora. El usuario debe poder comprobar previamente a almacenar los valores, que se encuentran dentro de un rango (configurado dicho rango desde Lucca) lógico. De no ser así se le informará por si ha sido por error humano, y se marcará la tasa o tasas fuera de dicho rango. Se debe proporcionar un modo de asignar un mismo valor a varias pagadoras, para así agilizar la labor del usuario. Antes de actualizar los datos, se pedirá la confirmación del usuario. Si acepta, se le solicitará su nombre de usuario, contraseña y clave. Con esos datos se comprobará que tenga permisos, y si los tiene, se enviará un mail informativo con dicho permiso y los valores introducidos. Se podrá imprimir la página JSP y acceder a los valores históricos desde esa misma página. 73

83 Cumpliendo con estos requisitos el Diagrama Conceptual Físico de la nueva herramienta de actualización de tasas será: Fig. 14. Diagrama Conceptual Físico de la herramienta. 2. Actualización de índices: Los índices deben salir clasificados en tres grupos. El primero será informativo, pero no modificable, en el que se mostrará la media del valor al que MGP ha comprado el dólar ese día. El segundo serán los índices críticos, con propio permiso de gestión y consulta. Los terceros serán índices informativos, pero actualizables (relativos a valores de monedas). El usuario podrá filtrar los índices por su nombre. 74

84 Por defecto, al cargar los datos, el índice debe tener el valor del día anterior, o si ya se ha actualizados, el valor introducido, en negrita, y siguiendo un código de colores: negro, si no ha variado con respecto al día anterior; rojo si ha bajado su valor; verde si ha subido su valor. Los usuarios podrán antes de almacenar los valores introducidos chequear que se encuentren dentro del rango lógico (según el mismo parámetro que las tasas). El usuario podrá dar de alta nuevos índices, indicando su nombre y valor. Antes de actualizar los datos, se pedirá la confirmación del usuario. Si acepta, se le solicitará su nombre de usuario, contraseña y clave. Con esos datos se comprobará que tenga permisos, y si los tiene, se enviará un mail informativo con dicho permiso y los valores introducidos. Se podrá imprimir la página JSP y acceder a los valores históricos desde esa misma página. 75

85 Cumpliendo con estos requisitos el Diagrama Conceptual Físico de la nueva herramienta de actualización de índices será: Fig. 15. Diagrama Conceptual Físico de la herramienta. 3. Actualización de precios de la competencia: Se podrán configurar tanto los competidores como los países que deban aparecer en la herramienta desde su ficha. Las monedas que se manejan en cada país se gestionarán también desde su ficha. El usuario podrá especificar la fecha para la cual quiere introducir los datos, aunque por defecto se cargará la del día. 76

86 Por defecto, al cargar los datos, el índice debe tener el valor del día anterior, o si ya se ha actualizado, el valor introducido, en negrita, y siguiendo un código de colores: negro, si no ha variado con respecto al día anterior; rojo si ha bajado su valor; verde si ha subido su valor. Los usuarios podrán antes de almacenar los valores introducidos chequear que se encuentren dentro del rango lógico (con respecto al valor del día anterior). Antes de actualizar los datos, se pedirá la confirmación del usuario. Si acepta, se le solicitará su nombre de usuario, contraseña y clave. Con esos datos se comprobará que tenga permisos, y si los tiene, se enviará un mail informativo con dicho permiso y los valores introducidos. Se podrá imprimir la página JSP y acceder a los valores históricos desde esa misma página. 77

87 Cumpliendo con estos requisitos el Diagrama Conceptual Físico de la nueva herramienta de actualización de precios de la competencia será: Fig. 16. Diagrama Conceptual Físico de la herramienta. 4. Comparativa y evolución de datos: Habrá dos informes o históricos distintos: uno en el que se comparen tan solo tasas de pagadoras e índices, y otra en que se comparen tasas de MGP, con las de la competencia y los índices. El usuario deberá seleccionar los datos a comparar o consultar, y el periodo de tiempo en que quiere consultar los datos. 78

88 Por defecto se cargarán los datos solicitados en una tabla, aunque se ofrecerá la posibilidad de consultar los mismos datos en un gráfico o exportarlos a una hoja Excel. El usuario podrá imprimir la página. Cumpliendo con estos requisitos el Diagrama Conceptual Físico de la nueva herramienta comparativa de datos será: Fig. 17. Diagrama Conceptual Físico de la herramienta. 5. Análisis de competitividad: La página cargará todas las pagadoras configuradas para la herramienta de actualización de tasas, junto con los fijos y variables según la cantidad de dinero especificada. 79

89 El usuario podrá filtrar por país, grupo de pagadora y moneda. Además podrá indicar la fecha para la cual quiere realizar los cálculos. Como datos de entrada en los cálculos, el usuario indicará un nominal a enviar, y un margen de beneficio máximo y mínimo. El usuario podrá seleccionar el competidor con el cual quiere comparar los precios. Se reflejará si el precio de MGP es competitivo o no, marcando la diferencia con el precio del competidor en rojo si su precio no es competitivo y en verde si lo fuera. Además se marcarán con color la mejor tasa para cada país, moneda y margen de beneficio. 80

90 Cumpliendo con estos requisitos el Diagrama Conceptual Físico de la nueva herramienta de análisis de competitividad será: Fig. 18. Diagrama Conceptual Físico de la herramienta. 81

91 Tras este desarrollo el Diagrama Conceptual del nuevo sistema sería: Fig. 19. Diagrama Conceptual del nuevo sistema. A partir de estos diagramas se pueden identificar las entidades intervienen en el sistema a desarrollar, sus relaciones y su cardinalidad (Fig. 20, 22 y 24). A partir de dichas relaciones, se pueden crear las tablas de la BD y el esquema de las relaciones entre ellas (Figs. 21, 23 y 25): Fig. 20. Diagrama entidad relación de actualización de tasas. 82

92 Fig. 21. Tablas y relaciones de la herramienta de actualización de tasas. Fig. 22. Diagrama entidad relación de actualización de índices. Fig. 23. Tablas y relaciones de la herramienta de actualización de índices. 83

93 Fig. 24. Diagrama entidad relación de actualización de precios de la competencia. Fig. 25. Tablas y relaciones de la herramienta de precios de la competencia Diseño de la Arquitectura Técnica (DAT). El objetivo de esta etapa es definir las posibles soluciones de arquitectura técnica que cumplan con los requisitos acordados con el cliente y que cumplan todas las restricciones de diseño. Será necesario indicar qué componentes de software (sistema operativo, gestor de BBDD, etc.), hardware (servidores y estaciones de trabajo y sus 84

94 características) y de comunicaciones (elementos necesarios para conectar los anteriores componentes de hardware y software) se deben adquirir o desarrollar. Cada solución que se estudie debe dar una visión externa del sistema, los requisitos físicos, y los aspectos organizativos, operativos, técnicos y económicos asociados. Para llevar a cabo esta comparación entre las posibles alternativas de arquitectura, se crea: Un esquema gráfico del funcionamiento de cada una, con los componentes SW, HW y de comunicaciones. Una matriz de evaluación de las distintas alternativas, no sólo numérica sino también explicando cada parámetro de evaluación y la justificación de la ponderación realizada. La planificación general del proyecto: etapas, actividades, hitos, calendario y recursos. Se debe obtener la aprobación del cliente previamente a seguir con la siguiente etapa, para avanzar siempre con la conformidad del cliente. En el caso que aquí concierne, la arquitectura ya ha sido creada, y como requisito se exige no modificarla. Es una arquitectura Web de 3 niveles. De manera general, un esquema de una arquitectura de este tipo podría ser el siguiente: 85

95 Fig. 26. Esquema de una arquitectura Web de 3 niveles. (GOME 04) Lucca funciona sobre Windows Como capa middleware se utiliza tanto JDBC como Hibernate. El servidor Web sobre el que corre es Tomcat. La aplicación se ha desarrollado en Java, siendo el lado cliente una aplicación visual instalada en el PC agente (desarrollada para Unix y Windows), y el lado servidor páginas JSP. El Gestor de BBDD es SQL Server. 86

96 De forma más específica, la arquitectura actual del sistema dentro de la lógica de negocio sería la siguiente: Fig. 27. Esquema de la arquitectura de Lucca Diseño Externo (DEX). En el DEX se completa la definición de especificaciones del sistema obteniendo el modelo físico de procesos del nuevo sistema. Para ello, se añaden al modelo lógico generado en ARQ los aspectos tecnológicos del sistema para ver no sólo qué hace el sistema, si no también cómo. 87

97 También se deben diseñar las entradas y salidas del sistema (ventanas, informes, etc.) especificar los procesos en mayor detalle, realizar una estimación de volúmenes de ficheros y transacciones críticas, establecer procesos de control, seguridad y auditoría necesario para la gestión del proceso de explotación, y por último la estrategia de instalación a partir de una plan de pruebas, implantación, formación y conversión del sistema. Las entradas y salidas del sistema desarrolladas salen desarrolladas y explicadas en el manual de usuario. Las hay de cuatro tipos: las páginas JSP mediante las cual el usuario puede navegar por la aplicación, los gráficos generados en las herramientas comparativas de la información (se almacenan en el equipo como imagen.jpg), las hojas Excel generadas en estas mismas herramientas y por último los mails de control de la actualización de datos y de la persona responsable de dichas actualizaciones. Las páginas se diseñaron a partir de la interfaz ideada por el cliente. Sólo se avanzó de una herramienta a la siguiente tras obtener el visto bueno del cliente de la herramienta desarrollada (tanto a nivel funcional como de interfaz gráfica) Diseño Interno (DIN). En esta fase se identifican y diseñan los componentes software del sistema, describiendo las especificaciones físicas. En el caso del proyecto que aquí se explica, se tratará de identificar y diseñar los módulos o programas cliente y los programas de servicio, las transacciones, las interfaces de comunicación y los diálogos de presentación. Para lograr los objetivos explicados, se divide el sistema en unidades de diseño (suelen corresponder con funciones de negocio), diseñando cada una de esas unidades 88

98 según su arquitectura. Se define y completa la estructura de ficheros intermedios o de trabajo a utilizar en cada función de negocio. A partir del modelo lógico de datos, se obtiene el modelo físico con las sentencias de definición y creación de la BD. Se crean los llamados Cuadernos de Carga que permitirán a los programadores realizar la tarea de codificación y prueba del sistema. Se completan los planes de pruebas, implantación, formación y conversión creados en el DEX con lo que haya surgido en esta etapa y se crea el modelo físico de la BD. Los ficheros de salida que genera el proyecto se pueden ver en el manual de usuario (gráficos, Excel y mails). Por otro lado, al ser tablas sencillas no se va a añadir las sentencias de creación de éstas. Los planes de prueba e implantación que se siguieron se especifican en sus respectivas etapas. La formación ha resultado muy rápida, pues el proyecto mantiene la dinámica y diseño del resto de la aplicación, lo cual hace que el aprendizaje sea intuitivo Programación (PRO). En esta etapa el objetivo es codificar los programas y componentes que forman el software del sistema que se pretende desarrollar, realizar una prueba unitaria de cada uno de los programas y componentes, y documentar la operación del sistema media una guía o manual de usuario y una guía de explotación. Según la experiencia del equipo, las técnicas de programación que se sigan, y la homogeneidad del equipo de trabajo dependerá el tiempo de ejecución de los programas, las necesidades de almacenamiento, que los programas sean fáciles de entender, prueba y puesta a punto más fácil de realizar y mantenimiento más cómodo. 89

99 Como ya se ha dicho, las herramientas se fueron desarrollando una a una. La primera en desarrollarse fue la de actualización de tasas, pues hacía de enlace o puente con el sistema actual, puesto que las demás herramientas manejaban datos prácticamente nuevos o no existentes en él Pruebas (PRU). Una vez desarrollados y probados los programas y componentes de software del proyecto, deben realizarse las pruebas establecidas para poder integrar todos los componentes y formar el sistema final. Por ello, el objetivo final de esta etapa es someter el sistema creado a una serie de verificaciones para poder garantizar una fiabilidad aceptable, ya que nunca será posible garantizar un 100% de fiabilidad. Para poder pasar a la siguiente fase, la de implantación, se deberán haber obtenido unos resultados satisfactorios. De no ser así, habrá que arreglar las anomalías y errores detectados. La metodología a seguir es la siguiente: Ejecutar el ciclo de pruebas establecido en el plan de pruebas del proyecto (encadenamiento del programa, de estrés, etc.) para localizar los cuellos de botella y calcular el rendimiento del sistema ante condiciones extremas de operación y concurrencia de usuarios. Obtener la aprobación del usuario, ya que es él quién puede verificar mejor que nadie el correcto funcionamiento del sistema en relación a los requisitos especificados al comienzo del proyecto. Una vez obtenida, se podrá llevar a cabo la implantación en su sistema de entorno real. 90

100 Establecer la configuración de instalación del software desarrollado para la migración del entorno de producción al entorno real. Es recomendable crear un Manual de Instalación y Configuración, en el que se recojan las operaciones de instalación del software y su posterior configuración. Formar al personal que va a explotar el sistema desarrollado, aunque no necesariamente se realiza esta formación en esta etapa. Según se acababa una herramienta, se realizaban las pruebas pertinentes en el entorno DEMO del que dispone el cliente, como pruebas de carga, de concurrencia, comprobar que la funcionalidad es la correcta, etc. Una vez el cliente daba su aprobación, se procedía a su implantación en el entorno real, con el objetivo de agilizar la gestión de los datos lo antes posibles, además de empezar a almacenar los nuevos datos y así familiarizar a los usuarios con los posibles usos Implantación (IMP). Una vez superadas las pruebas necesarias, es el momento de explotar el sistema desarrollado. Las actividades a desarrollar en esta etapa son las que recogen los planes de conversión e implantación. El objetivo principal es implementar el nuevo sistema en la producción real. Una vez llevadas a cabo las actividades especificadas en dichos planes, se deben realizar pruebas de carga y rendimiento en los equipos en que se haya instalado el sistema. Es importante también considerar los problemas que puedan surgir durante las actualizaciones futuras del software desarrollado. 91

101 Como ya se ha explicado en la anterior etapa, la implantación se realizó herramienta a herramienta, facilitando así el mantenimiento y resolución de incidencias que pudieran surgir en los primeros compases de su explotación. 92

102 6.- PLANIFICACIÓN TEMPORAL Durante el mes de noviembre, se realizaron las etapas de estudio de la aplicación existente, y de familiarización del equipo que iba a desarrollar el proyecto con el entorno de trabajo y las herramientas a utilizar. Además, se aprovechó para especificar con el cliente los detalles, tanto técnicos como de diseño, del proyecto solicitado. A partir de diciembre, hasta finales de marzo, se llevaron a cabo las tareas de diseño (interfaces con el usuario, BD, etc.), programación, y se realizaron pruebas unitarias de las herramientas cuyo desarrollo ya hubiera finalizado. A partir de mediados de marzo, las herramientas se fueron instalando en el sistema, mientras se seguían realizando pruebas de compatibilidad y carga. La planificación temporal real seguida en el proyecto, de forma gráfica, fue la siguiente: Fig. 28. Planificación temporal del proyecto. 93

103 7.- MANUAL DE USUARIO. Cálculo de precios y valoración de competencia y esfuerzo Para explicar el funcionamiento del proyecto desarrollado se va dividir el manual de usuario en cinco partes, una por cada herramienta, de manera que el usuario comprenda de dónde proceden los datos que se utilizan y manejan en las herramientas según se va avanzando en el proyecto Herramienta de actualización de tasas. Esta herramienta permite al usuario actualizar los valores de las tasas de cambio de cada pagadora. Uno de los requisitos que pedía el cliente, era poder configurar las pagadoras que quería que aparecieran en la herramienta. Con este fin, se incluyo un atributo más a las pagadoras, llamado visible en zona Tasa. Este campo debe tener valor Sí en su ficha para poder actualizar las tasas dentro de la herramienta desarrollada (Figs. 29 y 30). Fig. 29. Ficha de una pagadora. 94

104 Fig. 30. Modificación de la ficha de una pagadora. Una vez se ha configurado este campo de las pagadoras con las que se desea trabajar, se puede acceder a la herramienta en sí, cuyo aspecto es el siguiente: Fig. 31. Pantalla principal de la herramienta de actualización de tasas. 95

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