DESARROLLO DE LA I+D Y LA INNOVACIÓN EN EMPRESAS

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1 DESARROLLO DE LA I+D Y LA EN EMPRESAS Resumen: No hay duda de que la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y la innovación constituyen uno de los pilares fundamentales del desarrollo económico de una sociedad moderna. No obstante la I+D crece y da fruto en la medida en que la propia empresa es innovadora, utilizando dicho término en un sentido amplio. La innovación, como concepto empresarial no meramente tecnológico, es condición necesaria para una I+D eficaz, pero la experiencia demuestra que resulta a menudo difícil visualizar la innovación en este sentido global. El presente artículo contribuye a clarificar dicha visión. (Extensión del artículo publicado en la Guía para la Investigación, Desarrollo e Innovación, Estrategia Empresarial). La innovación es una realidad poliédrica que no puede entenderse de forma fraccionada sin perder gran parte de su potencial. La innovación en la empresa se desarrolla sobre la base de un sistema holístico, integrado por una serie de elementos que interaccionan de forma compleja y sinérgica. Gran parte de los fracasos en los esfuerzos por mantener viva la dinámica de la innovación derivan precisamente de una visión excesivamente parcial. PROCESO DE PERSONAS HOLÍSTICA ENTORNO Y MERCADO EMPRESA Seguidamente presentamos cada uno de los elementos que configuran este sistema holístico de innovación, desde la perspectiva de nuestra experiencia. Las personas La innovación surge, ante todo, de las personas. En las personas residen la creatividad, el espíritu crítico y el conocimiento, todos ellos elementos claves para la innovación. La creatividad y el espíritu crítico deben apoyarse sobre una base sólida de conocimientos y experiencias. La innovación y el desarrollo del conocimiento son, en este sentido, las dos caras de una misma moneda. Pero ello no es suficiente. Para que realmente pueda surgir la innovación es preciso el espíritu emprendedor que conduce a poner en práctica las ideas. Mantener viva la innovación exige una búsqueda constante del equilibrio entre la eficacia y eficiencia en el día a día y la experimentación de lo nuevo, en un clima adecuado que permita asumir los riesgos inherentes a ella. La innovación debe ser asumida como un valor por las personas e impregnar al mismo tiempo la propia cultura empresarial. IDOM

2 La empresa Las personas no innovan de forma aislada, sino que lo hacen agrupadas en el marco de una estructura empresarial. Por ello, la organización y sus métodos de gestión deben facilitar los comportamientos innovadores. En este sentido las estructuras orgánicas, flexibles y planas, así como el trabajo en equipos multidisciplinares que permitan el flujo de conocimiento son condición necesaria, aunque no suficiente, para la innovación. La innovación debe conectarse a la estrategia, ser un camino para la creación permanente de ventajas competitivas y nuevo valor para el mercado. Pero además la estrategia de una empresa innovadora debe ser flexible, facilitando en todo momento la integración de tácticas emergentes como respuesta a oportunidades inesperadas. No se puede innovar al margen de una visión empresarial y de mercado. Toda innovación debe ir asociada, directa o indirectamente, a un modelo de negocio. Es más, muchas veces la innovación se debería centrar no tanto en la creación de nuevos productos y servicios, sino más bien en la propia construcción de nuevos modelos de negocio. El proceso de innovación Visualizar la innovación como un proceso estratégico de negocio es condición necesaria para poder gestionarla de forma sistemática. En las empresas basadas en la tecnología, el núcleo del sistema de innovación lo constituye el proceso de innovación tecnológica -I+D+i-. Es fundamental identificar dicho proceso, sistematizarlo y someterlo a un sistema de medida y mejora continua. Se han desarrollado en los últimos años modelos específicos, orientados a facilitar una gestión eficaz del proceso de innovación tecnológica en empresas industriales, entre los que cabe destacar el nuevo conjunto de normas UNE 16600X que irá tomando una creciente importancia. Estas normas cubren no sólo el sistema de gestión de la I+D+i (UNE ) de forma compatible con los otros estándares de gestión de la calidad y medioambientales, sino también la gestión de los proyectos de I+D+i (UNE ), factor clave en relación a la financiación pública y fiscalidad de la I+D+i. En resumen, el proceso de innovación debe asegurar un flujo constante de proyectos, y el sistema de gestión debe garantizar que se realizan los proyectos adecuados y de la forma adecuada. El entorno Hoy en día, nadie puede innovar en solitario, los tiempos del síndrome del no inventado aquí (rechazo de todo desarrollo externo a la empresa) deben considerarse acabados. Sin duda deberán incrementarse las alianzas y las colaboraciones de todo tipo con el sistema externo de innovación, en una práctica sistemática de lo que se ha dado en llamar innovación abierta, tal como la describe el profesor de la Harvard B.S. Henry Chesbrourgh. La innovación abierta es un camino de acceso a una I+D+i rápida, efectiva y de bajo coste. La práctica de la innovación abierta presenta importantes ventajas: Constituye una puerta abierta a nuevas ideas, independientes de las creencias normalmente aceptadas en la propia empresa. Las nuevas ideas son fruto de múltiples experiencias. IDOM

3 Facilita una obtención rápida de resultados de calidad. Reduce los costes de la innovación y permite compartir los riesgos. Facilita la visualización y gestión de los proyectos. Estimula la innovación interna y genera sinergias Gestionar la innovación? En palabras de T. Edison la innovación es un 10% de inspiración y un 90% de transpiración, Peter Drucker hablaba en términos de la disciplina de la innovación. Por tanto la innovación no es (sólo) fruto de la casualidad, sino que responde a un proceso sistemático e intencional que debe ser gestionado. Sin embargo es importante hacer una reflexión previa sobre cómo surge la innovación en la empresa. La innovación es el resultado de múltiples interacciones no lineales, que generan un caos creativo (caos en el sentido científico de esta palabra) del que emergen nuevas formas de orden; la innovación es, en su mayor parte, orden al borde del caos. Una empresa con una organización excesivamente formalizada y rígida difícilmente innovará, pero una empresa desorganizada, con comportamientos aleatorios, no tendrá menos dificultades para innovar. La innovación se produce en el punto medio entre estas dos situaciones, situación inestable, difícil de mantener sin caer hacia alguno de estos dos extremos. La empresa innovadora está pues de forma permanente en una situación de equilibrio inestable. Por tanto, es preciso que la innovación se produzca a todos los niveles, pero también lo es que se gestione sistemáticamente a alto nivel. Para ello deben implantarse sistemas de gestión de la innovación adecuados a la realidad de cada empresa. En la figura se muestran los elementos clave típicos de un sistema de gestión de la innovación. HERRAMIENTAS DE GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE IDEAS GESTION DE LA CARTERA DE PROYECTOS PLANIFICACIÓN, CONTROL Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE PROCESO DE RESULTADOS DE PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE MEDIDA, EVALUACIÓN Y MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGIA SISTEMA EXTERNO DE El núcleo principal del sistema de gestión de la innovación lo constituye el Proceso de Innovación. Este proceso empieza en la detección de un problema u oportunidad en el mercado, y la generación y posterior selección de ideas que puedan dar respuesta a los mismos. Para facilitar tanto la detección como la generación de ideas, la empresa cuenta con un conjunto de herramientas, entre las que destacan la vigilancia, que permite a la empresa conocer el entorno, la creatividad, que sirve para sistematizar el proceso de generación de ideas, el análisis interno y externo, proceso de reflexión estratégica para evaluar la situación de la empresa respecto a sus competencias y entorno, y la previsión, proceso sistemático realizado para explorar el futuro de la ciencia, la tecnología y la sociedad e identificar oportunidades. Entre dichas herramientas merece especial atención la vigilancia. En los últimos tiem- IDOM

4 pos se ha insistido especialmente en el concepto de vigilancia tecnológica, que es el proceso mediante el cuál la empresa se mantiene al corriente de las tecnologías disponibles o emergentes, potencialmente aplicables en los nuevos productos o procesos. Pero la vigilancia debe incluir también otros ámbitos no menos importantes, como son el comercial, que atañe a los datos referentes a clientes y proveedores, el competitivo, que hace referencia a la información sobre los competidores actuales y los potenciales, o la vigilancia del entorno, que permite la detección de aquellos hechos exteriores relevantes que pueden condicionar el futuro del sector, en áreas como la sociología, la política, el medio ambiente, las reglamentaciones etc. El siguiente elemento a considerar en el proceso de innovación es la gestión de la cartera de proyectos. Aunque la etapa de selección de ideas anteriormente mencionada permite hacer un primer filtrado de proyectos que puedan tener interés para la organización, la limitación de recursos tanto económicos como humanos que afecta a todas las empresas exige hacer un segundo filtrado. En esta segunda selección, se priorizarán aquellos proyectos que puedan tener un mayor retorno en términos económicos y comerciales, pero también de creación de conocimiento o mejora de procesos (este último aspecto es también aplicable a proyectos de innovación organizativa). Para ello es importante disponer de criterios objetivos que permitan evaluar los distintos proyectos y seleccionar aquellos que conformen una cartera equilibrada en riesgos, y adecuada a las capacidades y necesidades de la empresa. Estos criterios pueden ser de tipo estratégico, económicofinanciero, de marketing, de producción, etc., y deben permitir calcular un factor de mérito que facilite la priorización de los proyectos y la selección de aquellos con mayor probabilidad de éxito. La gestión de la cartera de proyectos debe ser dinámica, facilitando así que si un proyecto en ejecución se debe parar, temporal o definitivamente, por algún motivo, los recursos previstos para el mismo puedan ser redireccionados a favor de otro proyecto con mejores perspectivas de éxito. Finalmente, el último elemento del Proceso de Innovación es la ejecución del propio proyecto, previa planificación y especificación del mismo. Por su naturaleza, los proyectos de innovación suelen tener un componente de incertidumbre elevado. Por este motivo se considera importantísimo llevar a cabo una adecuada gestión del riesgo que permita prevenirlo o, en su caso, hacer frente a las contingencias generadas. Las herramientas de innovación antes mencionadas pueden utilizarse también para la generación de soluciones creativas durante la realización de los proyectos, o para captar información que pueda ser relevante para los mismos. Un último aspecto importante a tener en cuenta en relación a los proyectos de innovación es la protección de los resultados obtenidos, que debería considerarse ya desde las primeras etapas de la ejecución. Lo descrito hasta el momento configura el núcleo del proceso de innovación, pero para que dicho proceso pueda ser gestionado adecuadamente son necesarios dos elementos adicionales que conforman la inteligencia del sistema. Se trata de los procesos de planificación del sistema y de medida, evaluación y mejora del mismo. La planificación del sistema de gestión de la innovación tiene una doble componente: por una parte, consiste en la alineación de la innovación con los objetivos estratégicos que persigue la empresa, y por la otra incluye la provisión de recursos materiales, IDOM

5 económicos y humanos que deben permitir alcanzar dichos objetivos. Se trata también de un proceso dinámico, que es recomendable revisar con una periodicidad mínima de un año. El proceso de medida, evaluación y mejora del sistema de gestión de la innovación permite evaluar la consecución de los objetivos planificados, así como la mejora del propio sistema. Para ello es necesario disponer de un juego de indicadores que tengan en cuenta tanto la inversión realizada en innovación, como la eficiencia del proceso, como los resultados obtenidos, bien en forma de retorno económico directo bien, indirectamente, en forma de de patentes, conocimientos, entrada en nuevos mercados o lanzamiento de nuevos productos. Estos indicadores deben ser valorados y analizados periódicamente, para poder fijar objetivos y extraer conclusiones de su evolución, faciliten la replanificación del proceso y establecer acciones de mejora del desempeño de la organización en cuanto a su actividad de innovación. Las empresas que opten por certificar su sistema de gestión de la I+D+i según la norma UNE a la que se hacía referencia anteriormente, deberán llevar a cabo adicionalmente un proceso de auditoría, interna y externa, que permita verificar y demostrar la adecuación se su sistema a los requisitos de la misma. El hecho de formalizar, e incluso documentar, en base a procedimientos este conjunto de elementos facilita una mejor gestión de la actividad de innovación, e impulsa a la empresa a mantener un flujo continuo de proyectos de innovación que le permitan asegurar su posición competitiva. Sin embargo, hay que tener en cuenta que cada empresa puede priorizar aquellos elementos del proceso que considere necesarios para su actividad de innovación e ir desarrollando el sistema paulatinamente, de modo que la implantación pueda consolidarse. Finalmente, cabe decir que es necesario mantener un claro criterio de practicidad, sometiendo al sistema a un proceso de revisión permanente basado en criterios de aportación de valor para todas las partes implicadas. Todo sistema documental debe ser mínimo, relevante y fácil de utilizar. De lo contrario se convertirá en una pesada losa en lugar de en una herramienta para la eficacia y la eficiencia de la innovación. En ello reside el éxito del sistema de gestión. Dr. Xavier Ayneto, Director de Innovación Grupo IDOM Dra. Marta Albertí, Directora de proyectos de Innovación, IDOM Barcelona Conclusión: Las dificultades en la implantación de un sistema de innovación en la empresa no se produce por lo que se ha hecho, sino más bien por lo que se ha dejado de hacer. Los resultados de la innovación emergen de las sinergias entre sus diversos componentes. Las personas y la propia organización están en centro de la cuestión. Un proceso de innovación bien estructurado es condición necesaria, pero no suficiente, para el éxito. La solución para una práctica exitosa de la innovación reside pues en un enfoque holístico, que no olvide ninguno de sus componentes, incluida la interacción con el sistema externo de innovación. IDOM

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