DISEÑO DE UN PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA PARA EL SECTOR SALUD EN BUCARAMANGA Y SU ÁREA METROPOLITANA

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "DISEÑO DE UN PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA PARA EL SECTOR SALUD EN BUCARAMANGA Y SU ÁREA METROPOLITANA"

Transcripción

1 DISEÑO DE UN PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA PARA EL SECTOR SALUD EN BUCARAMANGA Y SU ÁREA METROPOLITANA LUIS MIGUEL MATEUS DUEÑEZ MARÍA LUISA MEDINA SOLANO GEISELL KATERINE QUINTERO GARCÍA LAURA MILENA VILLAMIZAR LEÓN UNIVERSIDAD DE SANTANDER UDES FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES BUCARAMANGA, SANTANDER 2018

2 DISEÑO DE UN PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA PARA EL SECTOR SALUD EN BUCARAMANGA Y SU ÁREA METROPOLITANA Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de Especialista en Gerencia de la Calidad y Auditoría en Servicios de Salud LUIS MIGUEL MATEUS DUEÑEZ Cód GEISELL KATERINE QUINTERO GARCÍA Cód Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de Especialista en Gerencia de Instituciones de Salud MARÍA LUISA MEDINA SOLANO Cód LAURA MILENA VILLAMIZAR LEÓN Cód Director JORGE ELIÉCER FIGUEROA VARGAS Especialista en Gerencia Estratégica UNIVERSIDAD DE SANTANDER UDES FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES BUCARAMANGA, SANTANDER 2018

3 ACTA DE SUSTENTACIÓN 3

4 4

5 AGRADECIMIENTOS A Dios, por darnos la oportunidad de vivir, de formarnos como profesionales y de crecer integralmente. Por ser fiel y constante en cada día de nuestras vidas. A nuestros padres, esposos e hijos por su esfuerzo, su apoyo constante y su convicción en nuestros ideales, por ser el motor que a diario nos impulsa a cumplir nuestros sueños y a llegar al lugar en el que hoy nos encontramos. A nuestros docentes y especialmente a nuestro director Jorge Eliécer Figueroa Vargas, por transmitirnos el conocimiento, la experiencia, las vivencias y todo aquello que hoy nos enriquece intelectualmente y lo que en adelante convertiremos en la principal herramienta para enfrentar nuevos retos. A nuestros compañeros, por ser aliados, cómplices y amigos; por los triunfos, las metas alcanzadas, por las derrotas y los tropiezos de los que unidos nos levantamos para seguir adelante y por dejar una huella imborrable en cada una de nuestras vidas. A todos los expertos en salud que fueron participes del proyecto, al aceptar responder el instrumento utilizado para la elaboración del portafolio. 5

6 TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA FORMULACIÓN DEL PROBLEMA JUSTIFICACIÓN OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS MARCO REFERENCIAL MARCO CONTEXTUAL MARCO TEÓRICO Consultoría Aprendizaje Organizacional Benchmarking Portafolio de servicios MARCO LEGAL Y NORMATIVO Normatividad internacional Normatividad nacional METODOLOGÍA TIPO DE ESTUDIO POBLACIÓN Y MUESTRA PROCEDIMIENTO PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS CONSIDERACIONES ÉTICAS RESULTADOS

7 6.1 IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES DEL SECTOR SALUD ANÁLISIS DEL MERCADO ACTUAL DISEÑO DEL PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE CONSULTORIA PARA EL SECTOR SALUD EN BUCARAMANGA Y ÁREA METROPOLITANA CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1. Fases del proceso de consultoría Figura 2. Distribución de expertos encuestados Figura 3. Áreas priorizadas por los expertos Figura 4. Modelo de negocios

9 LISTA DE TABLAS Tabla 1. Normatividad internacional Tabla 2. Normatividad nacional Tabla 3. Empresas seleccionadas para análisis benchmarking Tabla 4. Fuentes de información benchmarking Tabla 5. Resultados benchmarking Tabla 6. Respuestas del área asistencial Tabla 7. Respuestas del área financiera Tabla 8. Respuestas del área talento humano Tabla 9. Respuestas del área administrativa Tabla 10. Respuestas del área comercial Tabla 11. Respuestas del área directiva Tabla 12. Segmentación del mercado

10 LISTA DE ANEXOS Anexo A. Instrumento de recolección de información Anexo B. Instrumento de priorización de necesidades del sector salud en Colombia Anexo C. Presupuesto Anexo D. Cronograma

11 ABREVIATURAS ARL CEPAL EPS ESE IEC IPS ISO NIA NTC REPS SENA SGSSS SMMLV SOGCS TIC Administradora de Riesgos Laborales Comisión Económica para América Latina y el Caribe Entidad Promotora de Salud Empresa Social del Estado International Electrotechnical Commission Institución Prestadora de Servicios de salud Internacional Organization for Standardization Normas Internacionales de Auditoría Norma Técnica Colombiana Registro Especial de Prestadores de Servicios de salud Servicio Nacional de Aprendizaje Sistema General de Seguridad Social en Salud Salario Mínimo Mensual Legal Vigente Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad de la Atención en Salud Tecnología de la Información y la Comunicación 11

12 RESUMEN TITULO: AUTORES: DISEÑO DE UN PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA PARA EL SECTOR SALUD EN BUCARAMANGA Y SU ÁREA METROPOLITANA MATEUS DUEÑEZ, Luis Miguel; MEDINA SOLANO, María Luisa; QUINTERO GARCÍA, Geisell Katerine; VILLAMIZAR LEÓN, Laura Milena PALABRAS CLAVE: Consultoría, portafolio de servicios, Institución Prestadora de Servicios de Salud. DESCRIPCIÓN El servicio de consultoría es un agente facilitador en el fortalecimiento y desarrollo de la competitividad, proporciona ayuda durante la elaboración de diversas tareas, procesos o estructuras y pretende la adaptabilidad y la integración de los diferentes escenarios a los que hoy en día se enfrentan las diversas organizaciones del país, de las que no son ajenas las más de 8000 Instituciones Prestadoras de Salud IPScon que cuenta actualmente Colombia, quienes deben afrontar los nuevos desafíos para mantenerse en un mercado altamente dinámico. Para esta monografía se planteó como objetivo diseñar un portafolio de servicios de consultoría para el sector salud en Bucaramanga y su Área Metropolitana, a través de una metodología de tipo descriptivo que comprendió 3 etapas en las que se identificaron las necesidades actuales del sector salud en Colombia mediante una revisión de literatura y un instrumento de priorización, se realizó el estudio comercial sobre las empresas de consultoría en salud con alcance internacional, nacional y regional por medio de un benchmarking como método de recopilación y monitoreo de indicadores clínicos y operativos de una organización, para finalmente diseñar un portafolio de servicios dirigido a las IPS medianas de naturaleza jurídica privada ubicadas en Bucaramanga y su Área Metropolitana. Este trabajo es una estrategia de mercado que facilita la competitividad de las IPS, el mejoramiento de los procesos internos y aporta al fortalecimiento de la cultura organizacional. 12

13 ABSTRACT TITLE: AUTHORS: KEYWORDS: DESCRIPTION DESING OF A PORTFOLIO OF CONSULTORY SERVICES FOR THE HEALTH SYSTEM IN BUCARAMANGA AND METROPOLITAN AREA MATEUS DUEÑEZ, Luis Miguel; MEDINA SOLANO, María Luisa; QUINTERO GARCÍA, Geisell Katerine; VILLAMIZAR LEÓN, Laura Milena Consulting, services briefcase, Health Services Provider Institution. The consulting service is a facilitating agent in the strengthening and development of competitiveness, provide help during the development of various tasks, processes or structures and the purport the adaptability and integration of the different scenarios which nowadays the different organizations in the country are facing. This situation is not strange for more than 8000 Health Services Provider Institutions HSPI- that Colombia has, which must face the new challenges to stay in a highly dynamic market. For this monography was proposed as main objective to design a portfolio of consulting services for the health system in Bucaramanga and its Metropolitan Area, through a descriptive methodology that included 3 stages in which the current needs of the health sector in Colombia were identified through a literature review and a prioritization instrument, it was carried out a commercial study on health consulting companies with international, national and regional scope through benchmarking as a method of compiling and monitoring clinical and operational indicators of an organization to finally design a portfolio of services aimed at medium-sized HSPI of a private legal organization located in Bucaramanga and its Metropolitan Area. This work is a market strategy that facilitates the competitiveness of the HSPI, the improvement of internal processes and contributes to the strengthening of the organizational culture. 13

14 INTRODUCCIÓN El servicio de consultoría es un agente facilitador en el fortalecimiento y desarrollo de la competitividad, que pretende la adaptabilidad y la integración de los diferentes escenarios a los que hoy en día se enfrentan las diversas organizaciones del país. Se considera una herramienta necesaria e indispensable en la toma decisiones en todos los sectores económicos; no ajeno a esta, el sector de la salud en Colombia ha venido desenvolviéndose en un escenario de transformaciones tanto en su marco legal como en la percepción de los diferentes actores del Sistema General de Salud (Antonorsi, 2010) (Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, 2015). Diversos estudios muestran las dificultades por las que atraviesa actualmente el sistema de salud en el país y los nuevos desafíos que deben afrontar las más de 8000 IPS de Colombia para mantenerse en un mercado altamente dinámico (Ramírez & de Aguas, 2015) (Consejo Privado de Competitividad, 2017) (Bonet Morón & Guzmán Finol, 2015) (Ministerio de Salud y Protección Social, 2015). En el presente trabajo de grado se utiliza una metodología de tipo descriptivo que pretende identificar las necesidades actuales del sector salud en Colombia, realizar el estudio comercial sobre las empresas de consultoría en salud con alcance internacional, nacional y regional para finalmente diseñar un portafolio de servicios, con una propuesta de valor diferenciada, que responda a las necesidades existentes en las IPS de mediana complejidad en Bucaramanga y su Área Metropolitana, de tal forma que se contribuya a la demanda en crecimiento de servicios de consultoría (Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, 2015) y al fortalecimiento de dichas instituciones. 14

15 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La consultoría es una industria con características revolucionarias que facilitan su explotación y crecimiento, y así como en el mundo, en Colombia se ha desarrollado cada vez más en los últimos 30 años, cuando llegaron al país entre 1988 y 1994 firmas como la de McKinsey Colombia y Accenture (Rivera Illera, 2012). A nivel nacional existen 1144 empresas de consultoría, de las cuales 14 se dedican en exclusividad a la consultoría en salud (1,22%), 5 ubicadas en el departamento de Santander (0,43%) y 4 de estas en el Área Metropolitana de Bucaramanga (0,35%) (Cámara de Comercio de Bucaramanga, 2017). De estas empresas, Rivera Illera afirma que basado en los reportes de Barnes Report, para 2011 el mercado de firmas consultoras en Colombia presentaba ventas de 700 millones de dólares en servicios de consultoría en administración, 210 millones de dólares en consultoría en mercadeo y 300 millones de dólares en otro tipo de consultorías, tales como consultoría en recursos humanos, planeación y organización empresarial, nuevos productos, servicios o negocios; y que las estimaciones de crecimiento de dichas ventas van en aumento constante (Rivera Illera, 2012). Por otro lado, según un estudio realizado en 2006 por el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, los temas con mayor demanda de consultoría en las empresas en el país son: comercio exterior (53%), mercadeo y servicio al cliente (32%), gestión de calidad y mejoramiento continuo de los procesos (29%), sistemas de información (26%), planeación estratégica (23%) y gestión humana (16%) (Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, 2015). 15

16 Además, existen en el país tanto empresas como profesionales independientes que ofrecen dichos servicios, distribuyéndose la atención de las empresas de consultoría principalmente a medianas y grandes empresas, en un 76,5% y 66,7% respectivamente; mientras que los consultores independientes atienden en su mayoría a empresas pequeñas (51,4%) (Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, 2015). Las principales razones por las que las instituciones en Colombia piensan que la consultoría es importante se enmarcan en que es una herramienta necesaria e indispensable en la toma de decisiones (21,6%), orienta al desarrollo de mejores resultados y servicio al cliente, logrando una satisfacción total (19,6%), se debe estar a la par con los adelantos y recurrir a especializaciones para lograr mayor eficiencia (19,6%), y sirve para detectar debilidades y ofrece soluciones a la empresa (16%) (Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, 2015). Todas estas cifras son muestra de la conveniencia del tema que se desea intervenir con el presente proyecto, pues la consultoría es un campo cuya demanda de servicios ha aumentado en el país más del 20% en los últimos 5 años, principalmente en las grandes corporaciones del país, como un claro indicio de las necesidades de crecimiento y mejora de las empresas (Revista Dinero, 2014). Por todo lo anterior surge la siguiente reflexión: 1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Qué servicios de consultoría se deberían ofrecer al sector salud en Bucaramanga y Área Metropolitana, de acuerdo con las necesidades identificadas del sector y la evaluación del mercado actual? 16

17 2. JUSTIFICACIÓN De acuerdo al Ministerio de Salud y Protección Social, para 2016 existían 8000 IPS en todo el territorio nacional; adicional a esto, la Superintendencia Financiera de Colombia y los operadores de información-pago de los aportes del sistema general de seguridad social, registran para 2017, 10 Administradoras de Riesgos Laborales (ARL) y 10 Fondos de Pensiones y Cesantías; pero, pese a que existe un gran número de entidades, Bonet y Guzmán (2015) afirman que el sistema de salud en Colombia afronta ciertos retos dentro de los que se destaca que hace falta mejorar la calidad de los servicios (Bonet Morón & Guzmán Finol, 2015). Esta aseveración es también hecha por Formoso, quien indica que pese a la enorme existencia de instituciones dedicadas a la prestación de servicios de salud para los colombianos, la economía global ha exigido que más allá de que existan, se adapten a las exigencias de los clientes, bajo el marco legislativo y normativo del país, que obliga a las empresas a realizar grandes cambios en el aspecto técnico, social y económico, en aras de mantenerse en mejora continua y en competitividad (Formoso, 2011). Aunque la consultoría sigue siendo un mercado cerrado y difícil porque la mayoría de las empresas tienen una visión muy conservadora de lo que es la inversión en estos servicios; existe una escasa cultura organizacional orientada a la innovación; los clientes normalmente hacen uso de estos servicios por moda o presión de la competencia, en situaciones extremas y no planificadas; las empresas de consultoría en Colombia están apareciendo en gran número y a su vez estas organizaciones han venido madurando hacia un mercado en el que las empresas están dispuestas a pagar por propuestas de valor que las diferencien y que les generen aprendizaje organizacional (Alcaldía Municipal de Palmira, 2016). 17

18 Por otro lado, la poca existencia de empresas de consultoría en salud en Bucaramanga y su área metropolitana, como se ha mencionado antes (Cámara de Comercio de Bucaramanga, 2017), refleja que existe un mercado por explorar, ya que con la creación de nuevas empresas de consultoría, que contengan portafolios de servicios adaptados a las necesidades del sector, que cuenten con una llamativa propuesta de valor y que apunten a marcar un diferenciador para las actuales organizaciones, se facilitaría el mejoramiento de la competitividad en el mercado y la satisfacción de los clientes de las empresas del sector salud. Y por último, porque con el diseño de un portafolio de servicios de consultoría para el sistema de salud en Bucaramanga y Área Metropolitana se logra una trascendencia en la cultura organizacional, al crear estrategias que faciliten el mejoramiento de sus estándares, la optimización del servicio a los usuarios, la competitividad en el sector, el reconocimiento durante los procesos de selección de contratos al postularse para diferentes licitaciones de servicios de salud, el mejoramiento de los procesos internos de manejo administrativo al reducir tiempo, dinero y sanciones por mala ejecución de actividades o el desconocimiento de las normas legales, así como al mejoramiento del sistema de salud nacional actual. 18

19 3. OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar un portafolio de servicios de consultoría para el sector salud en Bucaramanga y su Área Metropolitana. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Establecer las necesidades actuales del sector salud en Colombia. Realizar el estudio comercial sobre las empresas de consultoría en salud en Bucaramanga y su Área Metropolitana y las empresas de consultoría del sector con alcance nacional e internacional. Definir la oferta de servicio de consultoría que responda a las necesidades existentes en el sector salud. 19

20 4. MARCO REFERENCIAL La dinámica empresarial caracterizada actualmente por una renovación constante, gran competencia, alta velocidad de cambio y una tendencia marcada a la globalización, exige a las organizaciones una óptima labor, actualización permanente y mucha ayuda externa que permita llevar un ritmo extremadamente acelerado, consecuente con el ritmo del mercado (Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, 2015). Por lo que, basados en el objetivo del presente proyecto, se ha considerado relevante enfocar el marco referencial en temas como consultoría, aprendizaje organizacional, benchmarking, portafolio de servicios, así como en la contextualización de Bucaramanga y Área Metropolitana, sin olvidar la normatividad vigente que apoya la construcción del proyecto. A continuación, se detallan cada uno de ellos. 4.1 MARCO CONTEXTUAL El cambio acelerado de la economía hoy en día ha generado un aumento en la oferta y demanda en el sector salud en Colombia, por este motivo mediante un marco contextual delimitaremos el ámbito circunstancial y físico dentro del cual desarrollaremos el presente trabajo mediante una serie conceptos delimitando física y circunstancialmente la investigación permitiendo generar un alcance real (Suárez Durán, 2007) (Merlo, 2011). El proceso de análisis se llevará a cabo en el ámbito nacional, departamental y municipal. Colombia se ubica en la parte noroccidental de América del sur, siendo el cuarto país más grande de este continente, divido en 32 departamentos, 1101 municipios, teniendo por capital el distrito de Bogotá y una densidad demográfica de personas (Ministerio de Salud y Protección Social, 2016). 20

21 En Colombia, antes de 1993 el sistema de salud colombiano estaba diseñado para brindar un aseguramiento a la mayoría de la población trabajadora y permitir que entidades con fuero especial ofrecieran la atención a sus propios servidores. Las demás personas eran atendidas en hospitales públicos o por médicos en consultorios particulares. A partir de la ley 100 de 1993 el sistema de atención en salud cambió, se basó en un sistema asegurador privado que daría eventualmente cobertura a la totalidad de la población colombiana, que obtendría sus recursos de la población trabajadora que aportaría para ellos mismos, sus familias, y a través de un plan solidario, a las personas vinculadas del régimen subsidiado (Ossa & Avendaño, 2012). Después de más de tres lustros de funcionamiento, se aprecian grandes fallas del sistema actual, tales como la inadecuada utilización de los recursos económicos, fallas en los sistemas de información, abusos en la intermediación, inequidad en los servicios, desconocimiento de la autonomía profesional y menosprecio por su labor, desprotección del personal sanitario, debilitamiento de los indicadores de salud pública y de los servicios que se prestan, colapso de los hospitales públicos y altos costos de medicamentos, con enriquecimiento de intermediarios (Ossa & Avendaño, 2012). Ya pasadas más de dos décadas de la aprobación de la ley 100 de 1993 esta sigue generando polémica, si bien se aumentó la cobertura según el ministerio de salud y protección social de un 31% en 1993 a más de un 90% al presente, indicó no ser del todo competente para asegurar un adecuado servicio de salud, convirtiendo la salud en un negocio y ocultando diversos problemas estructurales y de calidad en el servicio (Bonet Morón & Guzmán Finol, 2015). Actualmente en Colombia hay IPS habilitadas de acuerdo con el Registro Especial de Prestadores de Salud (Ministerio de Salud y Protección Social, 2018) y en el departamento de Santander, conformado por 87 municipios divididos en 6 provincias y el área metropolitana que está conformada por Bucaramanga, Piedecuesta, Girón y Floridablanca con una población aproximada de 2 millones de 21

22 habitantes, (Otero Wandurraga, Uribe Caputi, Hormiga Sánchez, & Rodríguez Villamizar, 2012), actualmente hay habilitadas 436 IPS, hacia las cuales estaría enfocado el portafolio de servicios principalmente. 4.2 MARCO TEÓRICO Consultoría. Existen numerosas definiciones de consultoría, sin embargo, todas apuntan a aquella actividad que proporciona ayuda a diferentes empresas durante la elaboración de diversas tareas, procesos o estructuras, involucrándose de lleno o no en la ejecución de las mismas (Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, 2015) (Antonorsi, 2010); o incluso, como lo sugiere Peter Block en el libro de La Consultoría de Empresas: se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución (Kubr & Organización Internacional del Trabajo, 1997). En todo caso, para cualquiera de estas dos visiones principales de la consultoría, se han definido ciertos aspectos relevantes, tales como: Características de la consultoría. La consultoría tiene unas características fundamentales que son (Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, 2015): Servicio profesional: Proporciona conocimientos teóricos y técnicos profesionales que sirven para resolver problemas prácticos de gestión. El consultor se mantiene en constante actualización de todo lo que día a día se publica sobre la evolución de las teorías, los conceptos, los métodos y los sistemas relacionados con la gestión empresarial, de tal forma que pueda aplicarlos en su labor a posteriori. Servicio consultivo: Esencialmente la consultoría constituye un servicio de asesoramiento, esto significa que los consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas a nombre de la empresa; por el contrario, solo responden por la calidad e integridad de su 22

23 asesoramiento. La responsabilidad derivada de la aplicación de sus consejos es asumida por los clientes. Servicio independiente: Un consultor puede evaluar cualquier situación, decir la verdad y recomendar objetivamente las medidas a adoptar por la organización sin pensar en sus propios intereses, es decir, por estrecha que sea la relación cliente-consultor, las recomendaciones deben ser independientes, técnica, financiera, administrativa, política y emocionalmente. Servicio temporal: Tiene un principio y un final pactados por adelantado y se ciñe a un determinado plan. Servicio comercial: Es un servicio que debe ser pagado, por ende, una consultoría debe ser financieramente factible y rentable según criterios del cliente y el consultor. Desde el punto de vista del cliente, los beneficios obtenidos deben superar los costos en los que incurre y desde el punto de vista del consultor, su actividad debe ser lucrativa Esferas y funciones de la gestión. Tradicionalmente los servicios de consultoría se han estructurado de conformidad con la estructura de las funciones de gestión. Entre los servicios que se ofrecen se incluyen (Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, 2015): Administración y planeación estratégica Gestión financiera Gestión de personal Gestión de mercadeo, comercialización, servicio al cliente Gestión de calidad, procesos, mejoramiento continuo Es importante resaltar que una empresa de consultoría puede prestar sus servicios en más de una de estas áreas, de acuerdo con las necesidades de la empresa. En todos los casos, el servicio debe ser óptimo, de manera que las empresas puedan 23

24 reducir costos, mejorar la productividad, ahorrar energía, fusionar o adquirir nuevas tecnologías, entre otros Proceso de consultoría. En toda gestión de consultoría se definen las actividades necesarias para alcanzar los objetivos y cambios propuestos, es decir, el proceso de consultoría, que debe ser sistemático, metódico, con orden lógico y temporal. Dichas fases comprenden (Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, 2015): Iniciación: En esta fase es cuando se comienza a trabajar con el cliente. Se producen los primeros contactos, a través de los cuales se especifica al consultor qué se desea lograr o modificar en la organización, de qué manera se espera que el consultor les brinde ayuda y se lleva a cabo la negociación. En esta fase puede incluirse también la solicitud, por parte de la empresa, de las propuestas a diferentes consultores para posterior al análisis, realizar la elección. Diagnóstico: Enfocado en el problema que se ha de solucionar. Se determina el tipo de cambio que se necesita, se establecen los objetivos y se evalúa el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente. Propuestas: Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración del plan de trabajo y la presentación de dicha propuesta al cliente para que éste adopte una decisión. Esta fase requiere imaginación y creatividad, así como un enfoque riguroso y sistemático para determinar las posibles opciones y decidir lo mejor para la organización. Planificación de medidas: Con la puesta en práctica de las medidas escogidas se confirma la pertinencia y viabilidad de las mismas. Se pueden manifestar cambios esperados o inesperados, nuevos problemas u obstáculos no previstos o errores de la planificación. En esta fase se incluyen: o Implementación de planes o Capacitación o Indicadores de gestión 24

25 Sin embargo, en algunas oportunidades la consultoría no incluye la ejecución de actividades sino un informe con el diagnóstico y las recomendaciones para su manejo. Terminación: Esta fase incluye la evaluación de la intervención tanto por parte del cliente como por parte de la empresa de consultoría. Se presentan y examinan los informes finales, se establecen compromisos mutuos y si existe interés o necesidad, se acuerdan seguimientos a futuro. Se incluye: o Revisión, seguimiento y control o Verificación de resultados En la figura 1 se muestran las fases del proceso de consultoría, como síntesis de lo expuesto. Figura 1. Fases del proceso de consultoría Fuente: Kubr, M. (1997). La consultoría de empresas. Guía para la profesión. (tercera ed.). Ginebra: Organización Internacional del Trabajo. p,

26 Características del consultor. Un consultor, como se ha mostrado en el detalle de este tema, es aquella persona u organización que facilita el asesoramiento a los responsables de adoptar decisiones. Las características de un consultor deben corresponder a la naturaleza del problema planteado y a las necesidades del cliente (Santos, 2008). Dentro de estas se encuentran: Paciencia: Es el principio de una buena relación entre el consultor y el consultado. Además, el consultor debe saber escuchar activa y reflexivamente, respetar las opiniones de los demás y demostrar empatía. Objetividad: Mantenerse en sus funciones. Los problemas y desacuerdos pueden hacer perder la visión y el objetivo de la misión. El consultor debe orientar los procesos, no las funciones. Analítico: identificar los límites de la empresa y redefinirlos. Específico: Explicar qué hacer, pero también cómo y cuándo hacerlo, siendo cuidadoso con las opiniones y juicios de valor. Generador de alternativas: Se debe hacer preguntas específicas sobre todos los aspectos de la empresa, crear un modelo de intervención útil para la empresa. Confidencialidad: La información obtenida de los clientes no se debe divulgar a terceros sin la autoridad o los criterios específicos requeridos por la ley. Así, siendo la idea de este proyecto el diseño de un portafolio de servicios de consultoría para el sector salud en Bucaramanga y su Área Metropolitana, detallar como se hizo el tema de la consultoría es esencial para el desarrollo del mismo, es prescindible conocerlo para enfocar de manera adecuada la ejecución de lo planteado Aprendizaje Organizacional. El aprendizaje organizacional es la capacidad que tienen las organizaciones para crear, organizar y procesar información, generando nuevo conocimiento individual, de equipo, organizacional e inter-organizacional, así como generando una cultura 26

27 que lo facilite, con condiciones para desarrollar nuevas capacidades, diseñar nuevos productos y servicios, incrementar la oferta existente y mejorar los procesos, orientados a la sostenibilidad en el tiempo (Castrillón, 2008). Se relaciona con el proceso que permite un cambio duradero mediante la transformación de las experiencias en conocimiento accesible a todos los miembros de la organización. Es verificar y evaluar las experiencias para convertirlas en conocimiento, capacidades, aptitudes nuevas o diferencias cualitativas alcanzables para todo el equipo humano, que guarden relación con los objetivos organizacionales (Olarte, 2012). Se dice que una organización adquiere un aprendizaje cuando sus miembros aprenden a realizar lo que hacen, de la mejor manera. Por otro lado, tal como sucede con el aprendizaje individual, el aprendizaje organizacional se adquiere tras 4 estados (Kim, 1993), a saber: 1. La observación que se realiza sobre una experiencia específica. 2. La evaluación de las observaciones, donde se analizan las posibles causas de lo analizado. 3. El diseño de nuevas acciones a partir del análisis previo. 4. La implementación de los diseños elaborados Tipos de conocimiento. Conocimiento tácito. Es un saber individual o social, que determina el knowhow, es difícil de imitar o medir, ya que se fundamenta en las relaciones humanas, hábitos comunes, metáforas, creencias, intuiciones y realidades particulares. Es el producto de la experiencia y lo sensorial. Conocimiento explícito. Es tangible, se encuentra en manuales, libros, políticas, entre otros, a través del cual se puede expresar con palabras y números datos, fórmulas, procedimientos o principios universales. 27

28 Conocimiento virtual. Es provocado por interacciones dirigidas hacia un propósito en particular. En este conocimiento el conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta formas aplicables. Solo existe mientras la organización sea capaz de mantener su base cognoscitiva (Castrillón, 2008) Condiciones para el aprendizaje organizacional. Para que haya aprendizaje deben existir distintas situaciones a considerar por la empresa, tales como las crisis y problemas, los clientes, las unidades especializadas, las adquisiciones, la competencia, la experiencia y los practicantes, la tecnología, las redes, la historia y los supuestos. Todo el conocimiento debe ser transmitido y conservado bajo ciertas condiciones que incluyen: Concepto de competencia. Refiriéndose a la integración de los recursos organizacionales con la capacidad para emplear efectivamente dichos recursos. Comunidad de aprendizaje. Conjuntos autónomos de trabajo donde se estimula la autonomía y la toma de responsabilidades de cada uno en los resultados. Las comunidades de aprendizaje toman el conocimiento individual y lo optimizan, son capaces de aprender y actuar más allá de los mandatos iniciales, contribuyendo a la productividad. Comunidad de compromiso. Donde los miembros de la organización desarrollan imágenes del futuro que todos desean crear y las metas que esperan alcanzar. Requieren la creación de entornos favorables al conocimiento, basados en la confianza. Comunidad de práctica. Hace referencia a la fluidez de la información para hacer las cosas. Es necesario que todos hablen el mismo lenguaje organizacional para aprovechar sus conocimientos prácticos. 28

29 Sujetos del aprendizaje organizacional. Individual. Se orienta hacia nuevas experiencias de conocimiento. En este nivel las personas aprenden a usar procesos que puedan cambiar su acercamiento a las cosas, a olvidar información inútil y estar abiertos a nuevos conocimientos. De equipo: Apunta a la necesidad de crear condiciones y mecanismos para la construcción de equipos orientados al aprendizaje. Este aprendizaje es superior al generado de manera individual. Este conocimiento sirve a los objetivos organizacionales. Organizacional. Se deriva del conocimiento personal, pero en este nivel la organización debe poder aumentar las capacidades, la innovación, así como crear nuevos mercados. Inter-organizacional. Se produce en equipos de organizaciones de un corporativo (Castrillón, 2008). Se concluye de esta manera que, con el presente proyecto, se busca que, a través de la creación del portafolio de servicios de consultoría, en el caso de ser ofertado por una empresa, dichos servicios se ajusten a las necesidades del sector salud, pero a su vez ofrezcan a las instituciones la oportunidad de mejorar sus procesos, generando calidad, cumplimiento, satisfacción de sus clientes y claramente aprendizaje para todos los miembros de la empresa Benchmarking Benchmarking es un método de recopilación y monitoreo de indicadores clave que reflejan el desempeño clínico y operativo de una organización. Estos grupos de comparación externos brindan la oportunidad de aprender de la experiencia de otros, para evitar cometer los mismos errores o reinventar la rueda (McCarthy, 2000). 29

30 En las últimas décadas diferentes sectores han ido adoptando diferentes modelos en pro de aumentar su calidad interna y externa, siendo el Benchmarking o también llamada evaluación comparativa uno de estos, esta metodología se define como el proceso de planificación, toma de datos, análisis de información, acción e implementación de resultados que le permiten a una organización comprarse con los mejores de su clase en cualquier lugar que se encuentren, generando motivación y aumentando el rendimiento de la organización (Stein, 2015). El benchmarking es un tema visto como un proceso continuo de análisis a los productos, servicios, procesos y desempeño de la competencia con la meta de obtener ventaja competitiva sobre sus pares en el mercado mediante estrategias de mejora continua (Cruceru, 2013). Existen diferentes tipos de benchmarking Según el objeto a estudiar: o De procesos: el cual es usado como comparativo de procedimientos como por ejemplo los trabajos llevados a cabo en la organización o De evaluación comparativa de productos. El cual compara los productos y/o servicios o De evaluación comparativa estratégica. La cual compara las diferentes estructuras organizativas, los sistemas de gestión y de estrategias. Según el tipo de pares con los cual se va a comparar: o Evaluación comparativa interna. Basado en la comparación de los procesos y el rendimiento interno de la organización. o Evaluación comparativa de competitividad o externo. Está enfocada en comprar el desempeño de la competencia directa a la organización o Evaluación comparativa de funcionalidad. Orientada a la comparación procesos y prácticas de organizaciones del mismo campo. 30

31 o Evaluación comparativa genérica o de mejores prácticas. La cual tiene como propósito el comparar las actividades de una organización con las que se consideran las mejores en el mundo. Por otra parte, el proceso para realizar un benchmarking según Cruceru (Cruceru, 2013) consta de 5 fases: 1. Identificar el objeto del estudio. 2. Seleccionar el ejecutante superior (socio de referencia). 3. Recopilar y analizar datos. 4. Establecer objetivos de rendimiento para la mejora. 5. Implementar planes y monitorear resultados. En la actualidad aún existen ideas erróneas de que es benchmarking como afirma la asociación española para la calidad (Asociación Española para la Calidad, 2013) en su informe del 2013, el benchmarking no es: Comparar o discutir entre departamentos sobre problemas o soluciones, no es comprar los resultados con los competidores, o es realizar una copia exacta de los productos del mercado, no es una obtención rápida de datos, sino un proceso complejo y llevado a cabo por personal especializado y no es espionaje industrial entre otras ideas erróneas (Asociación Española para la Calidad, 2013). De igual manera otra de las principales fallas a la hora de pensar en benchmarking es el dejar de hacerlo con el pensamiento de que la organización propia esta mejor diseñada que sus pares en competencia (Sasak & Domanska-Szaruga, 2013). Sin embargo, el benchmarking puede presentar algunos problemas a la hora de su desarrollo en cuanto a los recursos tanto humanos como financieros, los recursos humanos necesitan de habilidad técnica en el estudio de competencias y de sus competidores, así como una amplia destreza en analizar diversas situaciones y reaccionar con buenas estrategias competitivas generando soluciones oportunas. Estos recursos humanos van de la mano con los financieros, dado que si no se 31

32 cumple lo planeado en el tiempo adecuado esto representaría re-procesos y gastos innecesarios. Es importante tener en cuenta que antes de intentar hacer un benchmarking hay que saber algunos pasos que nos van a permitir comparar y mirar hacia afuera de nuestra organización ayudándonos a entender adecuadamente los procesos detrás de un excelente rendimiento. Un buen ejercicio de benchmarking, se puede resumir en primero identificar el área de nuestra organización que queremos mejorar, a partir de este primer paso, saltamos a ver más allá y es acá cuando definimos con que otra organización par queremos realizar el benchmarking definiendo que indicadores vamos a medir, el método para medirlos, recopilar datos y la manera de contextualizarlos, posterior a la obtención de los datos y su análisis se tienen que fijar metas para ejecutar la integración de las nuevas prácticas a implementar dentro de la estructura ya existente en la organización por último se miden los resultados y se establece cada cuanto se realizara nuevamente un estudio de benchmarking (Dembowski, 2013). La importancia del benchmarking para este trabajo radica en que es una herramienta útil para comprar el portafolio de servicios que se propone desarrollar, frente a portafolios de servicios plus one ya existentes en el mercado Portafolio de servicios Un portafolio de servicios es una herramienta que permite fortalecer la comunicación con el cliente, toda vez que facilita el conocimiento de los servicios que presta una institución y la forma de acceder a los mismos constituye una de las principales herramientas de la gestión estratégica en una organización y debe responder a los objetivos y necesidades institucionales (Universidad Nacional de Colombia, 2011) (Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, 2017). Contar con un portafolio de servicios es importante para cualquier organización, pues de esta manera se puede divulgar información detallada sobre los productos 32

33 y servicios con los que se cuenta, sus características, beneficios, mecanismos de uso, etc.; de tal forma que se genera una comunicación eficaz con el cliente, y contribuya a la satisfacción de las necesidades y expectativas de las partes interesadas (Universidad Nacional de Colombia, 2011). De acuerdo con el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de Colombia, para su elaboración o actualización se deben tener en cuenta las siguientes acciones: Paso 1. Identificar nuevos y mejores servicios: Para esto es importante conocer las necesidades de negocio y de los grupos de interés, evaluar los modelos de referencia y los portafolios de servicios actuales. En esta etapa se determinan las oportunidades de sobresalir en el mercado, se analizan quiénes son los usuarios, sus necesidades, requerimientos y expectativas y cómo responder a sus necesidades de manera alineada con las metas de la entidad. Del mismo modo, se realiza una lista de servicios y se asignan nombres fácilmente entendibles, se define el objetivo del servicio y sus características diferenciales. Paso 2. Planear la estrategia de actualización del portafolio de servicios: En este punto se determina la viabilidad técnica y económica de los servicios a ofertar, se estudian las características del servicio, el proceso de prestación, los aspectos tecnológicos, materias primas y capacidades requeridas para su prestación; se estudian los costos, calidad esperada y riesgos, la capacidad de infraestructura técnica y de talento humano requerido. Paso 3. Diseñar nuevos servicios o mejorar los existentes: Se documenta el nombre del servicio, se agrupan si es necesario y se elabora para cada uno de ellos una ficha técnica que incluya nombre, familia de servicios a la que pertenece, versión del servicio, descripción en términos de su contribución para el logro de las metas institucionales, propuesta de valor del servicio, usuario del servicio, características técnicas, beneficios para el usuario 33

34 (fiabilidad, seguridad, ahorro ), costo del servicio y contacto para la prestación del servicio. Paso 4. Construir nuevos o mejores servicios: En este nivel se elabora el plan de construcción detallado, se actualizan los sistemas de gestión y monitoreo de servicios de la entidad, se prueban los servicios y se identifican los planes de capacitación y comunicación para incorporar o retirar un servicio. Paso 5. Lanzar nuevos o mejores servicios: Es decir, se divulgan a los clientes los servicios nuevos o las mejoras que se han realizado. Para lo cual se puede construir material promocional o realizar campañas y eventos para darlos a conocer. Paso 6. Gestionar y monitorear el portafolio de servicios: Con el fin de conocer que los servicios se estén prestando bajo las especificaciones técnicas y funcionales definidas en el diseño, así como que estén entregando el valor comprometido con los usuarios del servicio. En este momento es cuando se busca tomar decisiones para la mejora continua. Paso 7. Gestionar uso y apropiación del portafolio de servicios: Velando que esté alineada con la estrategia institucional. Se fortalece la divulgación del portafolio, se definen indicadores de desempeño y efectividad y mesas de trabajo para análisis de lecciones aprendidas durante la implementación del portafolio de servicios. Por otra parte, en el portafolio de servicios se incluye cierta información que es de gran importancia para que los clientes y quienes tengan acceso a él puedan detallar las características de la empresa y servicios que se ofrecen para satisfacer las necesidades de las partes interesadas. Dentro de esos detalles se destaca: Presentación. Allí se redacta una pequeña reseña que incluye nombre de la empresa y su actividad principal, tiempo aproximado de trabajo, y experiencia. Así mismo breve resumen de su historia. 34

35 Objetivos de la empresa. Son los resultados a los que una empresa quiere llegar en un periodo de tiempo con los recursos que ofrece puede ser un corto, medio y largo plazo. Misión de la empresa. Define principalmente cuál es la labor o actividad en el mercado y el público hacia el cual va dirigido el servicio. Se puede basar en las siguientes preguntas para su elaboración: Qué hacemos?, cuál es nuestro negocio?, a qué nos dedicamos?, cuál es nuestra razón de ser?, quiénes son nuestro público objetivo?, cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, cuál es nuestra ventaja competitiva?, qué nos diferencia de nuestros competidores? (Espinosa, 2012). Visión de la empresa. Define las metas que se quieren conseguir a futuro. Deben ser realistas y alcanzables, se puede guiar con las siguientes preguntas: Qué quiero lograr?, dónde quiero estar en el futuro?, para quién lo haré?, ampliaré mi zona de actuación? (Espinosa, 2012). Valores de la empresa. Son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa, y permiten crear pautas de comportamiento. Son la personalidad de la empresa y no pueden convertirse en una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad. No es recomendable formular más de 6-7 valores para no perder credibilidad (Espinosa, 2012). Productos y servicios. Se detalla lo que se tiene para ofrecer a los clientes que lograra satisfacer sus necesidades. Sellos y garantías de calidad. Se muestran los certificados que dan seguridad al cliente de que el servicio que está observando cumple con ciertos estándares de garantía que dan mayor importancia al producto / servicio. Se menciona cómo se controla la calidad de los mismos y la satisfacción de los usuarios. Proveedores. Se mencionan las principales y más destacadas fuentes a nivel nacional e internacional para así mostrar que los productos / servicios son de gran calidad y reconocimiento. 35

36 Clientes y socios más importantes: Se debe tener definido a quién va a ser dirigido, a quién va a venderse. Otras recomendaciones por seguir, según la Universidad Nacional de Colombia (2011), son: Su diseño debe ser completo y entendible, manejando un lenguaje directo y sencillo para todo el que lo consulte. Su construcción debe seguir una estructura coherente. Su redacción debe ser muy clara, usar un lenguaje sencillo, conciso y preciso, de tal forma que el cliente comprenda realmente lo que se hace. Atender los lineamientos de la institución. Su contenido debe estar apoyado en imágenes, fotografías y un diseño gráfico agradable, llamativo e interesante a primera vista de quien lo consulte. Tener en cuenta la imagen corporativa (símbolos, imágenes, eslogan, logotipo, tipo de letra, tamaño, colores, etc. que identifican a la institución y deben ir plasmados en el portafolio durante su diseño). Con el desarrollo del presente tema se da importancia a un aspecto fundamental para el desarrollo del proyecto, pues la creación de un portafolio de servicios es la base para la puesta en marcha de lo que se ha planteado inicialmente. El conocer la composición del mismo, así como los aspectos relevantes a tener en cuenta para su elaboración, facilita a los integrantes el diseño de la propuesta y el cumplimiento del objetivo, y con ello satisfacer las necesidades propias y del entorno. 4.3 MARCO LEGAL Y NORMATIVO A continuación, se resumen las principales normas internacionales y nacionales que regulan la creación del portafolio de servicios de consultoría propuesto en el presente proyecto. 36

37 4.3.1 Normatividad internacional. Tabla 1. Normatividad internacional Orden Norma Relación con el proyecto 1 ISO 9000 Promueve el desarrollo de la estandarización y las (2005) actividades con ella relacionada. Se centra en todos los elementos de administración 2 de calidad con los que una empresa debe contar ISO 9001 para tener un sistema efectivo que le permita (2015) administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. Esta norma es aplicable a todas las organizaciones 3 que tienen que realizar auditorías internas o ISO externas de sistemas de gestión de la calidad y/o (2012) ambiental o que gestionan un programa de auditoría. 4 ISO Regula los planes de sostenibilidad o responsabilidad social. Establece los objetivos globales del auditor 5 NIA 200 independiente y realización de la auditoría de (2013) conformidad con las normas internacionales de auditoría. Refiere las responsabilidades del auditor para 6 NIA 210 acordar los lineamientos y términos del trabajo de (2013) auditoría con la administración, o quienes estén encargados del gobierno corporativo. Establece los objetivos globales del auditor 7 NIA 220 independiente y explica la naturaleza y el alcance (2009) de una auditoría diseñada para permitir al auditor independiente alcanzar dichos objetivos. 37

38 4.3.2 Normatividad nacional. Tabla 2. Normatividad nacional Orden Norma Relación con el proyecto 1 Ley 100 de Se crea el sistema de seguridad social integral y se 1993 dictan otras disposiciones 2 Ley 905 de Promueve el desarrollo de la micro, pequeña y 2004 mediana empresa colombiana. 3 Ley 1150 de Consagración legal de medidas para la eficiencia y la 2007 transparencia Por la cual se definen los procedimientos y 4 Resolución condiciones de inscripción de los Prestadores de 2003 de 2014 Servicios de Salud y de habilitación de servicios de salud. 38

39 5. METODOLOGÍA 5.1 TIPO DE ESTUDIO El presente trabajo de grado corresponde a un estudio de tipo descriptivo donde se busca identificar las necesidades existentes para las EPS e IPS en Colombia, recopilar información de la conducta de las diferentes empresas de consultoría en salud, a través de un diseño de investigación flexible, de tal forma que se pueda emitir conceptos para la elaboración del portafolio de servicios (Quecedo & Castaño, 2002) (Cazau, 2006). 5.2 POBLACIÓN Y MUESTRA La población del proyecto está constituida por las empresas de consultoría en salud en Colombia y la muestra que se tiene en cuenta son las ubicadas en Bucaramanga y su Área Metropolitana. 5.3 PROCEDIMIENTO Para el desarrollo del proyecto se han definido las siguientes etapas, las cuales son desarrolladas por los evaluadores que integran el presente proyecto: Etapa 1. Análisis del entorno En esta fase se pretende realizar una revisión de literatura enfocada en identificar las necesidades que actualmente tiene el sector salud en Colombia, haciendo énfasis principalmente en las EPS e IPS. Etapa 2. Estudio comercial Con esta fase se busca realizar un análisis de mercado internacional, nacional y regional, donde se valide la necesidad de crear el portafolio de servicios de consultoría para el sector salud de Bucaramanga y Área Metropolitana, y se identifiquen los oferentes actuales, sus características y estrategias de mercado. 39