LA EXPERIENCIA DE LA UASB EN LA ACREDITACIÓN INTERNACIONAL

Transcripción

1 Simposio Internacional Acreditación de s de posgrado Quito, 19 y 20 de mayo de 2011 LA EXPERIENCIA DE LA UASB EN LA ACREDITACIÓN INTERNACIONAL Por: Jorge Oviedo Ponencia presentada en el Simposio Internacional de Acreditación de Programas de Posgrado desarrollado el 19 y 20 de mayo de Organizado por la Comunidad Andina Secretaría General; Parlamento Andino Comisión II; Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior CEAACES; y la Universidad Andina Simón Bolívar, Sede Ecuador. Las opiniones expresadas en este documento son de responsabilidad de su autor, por lo tanto, no representan el punto de vista oficial de los organizadores. 1

2 LA EXPERIENCIA DE LA UASB EN LA ACREDITACIÓN INTERNACIONAL Los conferencistas que escuchamos el día de ayer pusieron de manifiesto que las universidades del mundo entero comprenden la razón por la cual deben evaluar su calidad y que en las últimas décadas han debido aceptar la necesidad de someterse a las metodologías y requisitos de los organismos de acreditación para conseguir el certificado que les permita exhibirla ante la sociedad para recibir, en contraparte, su credibilidad. Dado que el asunto fue expuesto con amplitud y, además, por expertos autorizados, voy a responder, más bien, a la pregunta que, posiblemente, se han formulando los asistentes a este simposio de cómo hizo la Universidad para conseguir la acreditación. Para esto, centraré esta exposición en la declaración de qué es lo que le permitió a la UASB recorrer la trayectoria que culminó en la acreditación institucional y por qué la sigue recorriendo y en pos de qué, y haré lo siguiente: a. Compartir con ustedes una experiencia que no sería digna de decirla si no llamaran la atención los efectos que se desencadenaron y que se los continúa observando. b. Destacar que esta experiencia se vincula con varios de asertos que expuso ayer el Dr. Arturo Villavicencio. A cuál de ellos? A que hay alta probabilidad de que las acreditaciones pierdan su virtualidad si las universidades la reducen al cumplimiento de trámites formales y si los organismos acreditadores proceden solo con la autoridad que reciben de los gobiernos que los designa o conforma, extremando los afanes de control y vigilancia. Se podría decir que esta universidad, como todas las demás, está consciente de la necesidad de desarrollar e institucionalizar en su estructura un sistema de gestión de la calidad académica que le permita generar procesos de mejoramiento continuo. Es así como reconoce que el planeamiento y la evaluación son dos estrategias que permiten identificar los aspectos susceptibles de ser mejorados y que para eso demandan que se identifiquen y establezcan los criterios o cualidades que se esperan alcanzar para reducir la brecha entre los resultados que se obtienen y los que quieren obtener. Esto es lo que sucedió desde que en el año 2008, en el marco de la Comunidad Andina referida a la evaluación y acreditación de universidades, la Universidad Andina puso en marcha el proceso orientado a la acreditación institucional contando en buena parte esta trayectoria- con la asesoría del CONEA y luego con la de la Comisión Andina de Evaluación y Acreditación, CAEA. La instancia responsable de llevar adelante este proceso en nuestra Universidad fue la Comisión de Evaluación Interna, que ahora se denomina Subcomité de Evaluación Interna. Este Subcomité se encargó de dos tareas: elaborar el sistema de evaluación institucional y crear mecanismos para incorporar en la universidad la cultura de la evaluación como estrategia que sostiene el crecimiento continuo de su calidad académica. Todos los estamentos de esta Universidad reiteraron el compromiso institucional de caminar por el sendero de la calidad académica, como lo habían hecho desde su fundación pero, esta vez, con brío renovado. Desde entonces, en el ambiente institucional se gestó una dinámica acelerada que es protagonizada activamente por los propios estamentos de la universidad y que gira en torno a los 7 proyectos que 2

3 comprende el Plan de Mejora y Fortalecimiento Institucional que surgió en el año 2010 como fruto de la autoevaluación. Hay que destacar, eso sí, que nada de esto hubiera sido posible sin la visión proactiva de las autoridades de la Universidad y sin el apoyo irrestricto que ellas prestaron a lo largo de todo el proceso. Sin embargo, la nota particular de esta dinámica es que no está empujada por el afán de cumplir la formalidad de los requisitos y procesos exigidos por la acreditación, sino por la convicción que se profundizó en todos los miembros de la institución de que la misión y visión de la Universidad tiene un solo el horizonte, el de la calidad académica y de que el cumplimiento de requisitos y de procesos tiene que revertirlos en beneficio de su propio crecimiento y desarrollo. La Universidad Andina asume que el concepto de calidad universitaria es complejo y multidimensional; dinámico, modificable e inagotable que abarca el conjunto de ámbitos de acción que ella tiene. Está consciente de que no se trata entonces de un estadio último al cual llegar, sino de su capacidad de respuesta ante las necesidades cambiantes del entorno y las que se derivan de su misión y visión 1. Es cierto, por otra parte, que la Universidad no ha dejado de sentir la paradoja que se produce cuando se enfrentan por un lado el sentimiento y el convencimiento que surgen de la propia universidad de que es necesario desarrollar sistemas de gestión de la calidad y, por otro, la exigencia y el control que nacen y se imponen desde una autoridad externa. Cómo se puede conseguir que una universidad se someta y obedezca a esos controles y al mismo tiempo pedirle que lo haga con gusto, convicción y responsabilidad? El Subcomité de Evaluación Interna de esta Universidad se adscribe, como dije al comienzo, a los conceptos que sostuvo ayer el Dr. Arturo Villavicencio porque forman parte de sus propias reflexiones y convicciones. Esta Universidad, por cierto, no desea competir con las demás, sino cooperar con ellas; quiere compartir reflexiones y preocupaciones y se empeña por producir encuentros en el marco de diálogos y concertaciones. Esta Universidad, como las demás, se pregunta qué debemos hacer, no solo para evadir los peligros de los probables fundamentalismos evaluativos y policías académicas, sino sobre todo para viabilizar los procesos de mejora académica. Pensamos que las paradojas y dilemas se pueden resolver y vencer impulsando el ejercicio de la responsabilidad creativa y, consecuentemente, participando con mucha proactividad en el marco de la autonomía universitaria. Esa resolución llega a producirse cuando la universidad inserta a la evaluación en su estructura y en su práctica del día a día. Esto implica que la propia universidad debe convencerse de que su evaluación es una de sus responsabilidades intrínsecas que tiene que ejercer de modo natural y permanente, más allá de que pueda responder también al interés coyuntural de constituirse en fase previa para la acreditación. Es así como el proceso de evaluación institucional que concluyera con la acreditación internacional de la Universidad en julio de 2010, no se detuvo sino que de inmediato continuó pues la Universidad emprendió el camino hacia la acreditación de sus 1 PUCP, Dirección Académica de Planeamiento y Evaluación. Guía de autoevaluación de la formación para s de maestría. Lima, 2008, p.7. 3

4 s de posgrado, en particular de los de sus maestrías. A pesar de que los organismos acreditadores están en proceso de conformación y de que, por consiguiente, no han construido el sistema y la metodología para la acreditación de los s de posgrado? La respuesta es sí. Porque la Universidad reconoce que ni la acreditación, ni ningún organismo acreditador como se dijo esta mañana- le van a conferir la calidad académica, porque es la propia universidad que tiene que generarla, construirla, sostenerla e incrementarla. Con ese convencimiento, empezó a evaluar sus s de posgrado y, para ello, estableció un primer marco de referencia para definir la calidad académica de los posgrados, buscando fuentes autorizadas (como el CNA y otras) solo para poder disponer de un punto de partida. Y entonces surgieron las primeras dificultades, pero también las primeras resoluciones proactivas. Se discutió cuál debía ser el objeto a evaluar ( de posgrado) y se procedió a descomponerlo en sus componentes para apropiarnos debidamente de su composición y de las interrelaciones de sus partes. En nuestro caso, el objeto de la evaluación es, propiamente, el de esa maestría y, por extensión, el Programa Académico en cuanto documento que lo formaliza. Así surgió el esquema siguiente: Estructura de los elementos evaluables en una maestría Criterios de organización 1. Diseño del Ámbitos Dimensiones Categorías 1. Institución oferente 2. Currículo 3. Estudiantes 4. Docentes investigadores Con la misión 1.1 Relación con la Con la visión institución Con los objetivos institucionales 2.1 Flexibilidad 2.2 Demanda social Necesidad social 2.3 Objetivos del 2.4 Perfil de salida 2.5 Plan académico 2.6 Monitoreo 3.1 Perfil de inicio 4.1 Perfil Aprehensión Investigación Vinculación Aprehensión Investigación Vinculación Cursos Estrategias de investigación Actividades de vinculación 4

5 2. Ejecución del 3. Resultados del 5. Estudiantes 6. Docentes investigadores 7. Administración académica 8. Gestión administrativa 9. Efectos 10. Impactos 11. Alianzas 5.1 Actuación 6.1 Actuación Coordinador 7.1 Estructura de la Comité del dirección Personal de apoyo 7.2 Respecto a ex Información de retorno estudiantes 7.3 Respecto a docentes Evaluación Internas 7.4 Respecto a alianzas Externas Selección Admisión 8.1 Respecto a Ayudas y becas estudiantes Promoción Graduación 8.2 Respecto a docentes Selección Infraestructura física Equipamiento 8.3 Respecto a recursos Servicios Apoyo logístico Apoyo administrativo 9.1 Inmediatos 9.2 Mediatos 101. Producción científica 10.2 Incidencia social 11.1 Internas 11.2 Nacionales 11.3 Internacionales A partir de este esquema, al Subcomité le resultó más fácil orientarse en la tarea de elaborar los estándares e indicadores para cada elemento de su estructura. Esta tarea tiene un marco de referencia configurado por los siguientes elementos: 1. El centro de atención de los s de maestría es el estudiante en cuanto sujeto activo de la construcción del conocimiento. La docencia y lo que el profesor enseña, se justifican en cuanto contribuyen a producir el aprendizaje del estudiante. 2. Los s de maestría se conducen con un enfoque metodológico que permite transparentar los resultados del aprendizaje, lo cual convierte a los objetivos de los s y de los cursos correspondientes en puntos clave del diseño curricular. 3. Los objetivos orientan la definición y construcción del perfil de salida del y originan un tejido que se entrelaza completamente con ese perfil y 5

6 para proveer una plataforma que otorgue concreción al perfil y permita su respectiva evaluación. Por tanto, es necesario convertir al perfil de salida de los estudiantes en el resultado concreto que se espera del. 4. Los s de maestría se adhieren a la preocupación, que se acentúa cada vez más en las instituciones de educación superior, sobre la necesidad de que su enfoque metodológico garantice la producción de resultados de aprendizaje significativos. Los enfoques metodológicos basados en diseños de contenidos o en diseños de objetivos instruccionales abren paso, en la actualidad, a los diseños de competencias. Este marco de referencia puede facilitar a los docentes el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades y encaminar hacia puntos clave los resultados que deben producir y sobre los cuales deben responder. Para ello, el Subcomité elaboró dos documentos: 1. Diseño curricular de un de posgrado 2. Diseño curricular de un curso en un de posgrado Falta decir una cosa más, y es que las autoridades de la Universidad resolvieron desarrollar estrategias intensas de perfeccionamiento docente para atender los requerimientos que se desprenden de esos dos documentos y del conjunto que nos hemos construido de estándares e indicadores. Hasta aquí, la trayectoria que ha recorrido la Universidad Andina en el tema de las acreditaciones y el camino que sigue recorriendo. Muchas gracias. Jorge Oviedo Calero Responsable del Subcomité Evaluación Interna 6