Formación a la carta,

Transcripción

1 El cliente final en el centro de todos los programas de formación y desarrollo organizacional Formación a la carta, una apuesta para mejorar los resultados empresariales Javier Corral Director en BTS España. Valter Bretschneider Director en BTS México. 2 HD MÁRKETING & VENTAS

2 Formación a la carta, una apuesta para mejorar los resultados empresariales Hoy día, medir aisladamente las horas de formación, el número de programas ofrecidos o el resultado de las encuestas de valoración ha dejado de tener sentido. Ahora es el momento de diseñar programas concretos a partir de la información obtenida del cliente final, de medir su impacto en función de los resultados que generan en los indicadores del negocio y de generar así credibilidad con los clientes internos sobre los productos y servicios que ofrece la empresa. En muchas organizaciones, el equipo humano se reúne en un entorno amable durante unos días o incluso semanas para reflexionar sobre el desarrollo anual de la empresa y los planes estratégicos de futuro. En estas sesiones se cuestionan aspectos globales, como, por ejemplo, por qué con las políticas actuales de reducción de costes en las organizaciones, la capacitación de las personas es una de las partidas que más se reducen. Es precisamente ahora cuando las empresas deben ser capaces de entender mejor las palancas que generan rentabilidad en su negocio, de enfocar su oferta hacia lo que añade más valor, de reducir los costes que no son necesarios, de optimizar el rendimiento de los equipos, de acelerar los cambios, etc. Sin embargo, las empresas no confían en que algunas de las inversiones que hacen en capacitación realmente puedan mejorar todo eso en el corto plazo. En este sentido, la pregunta principal que cada uno debería responder en su organización es la siguiente: la formación está pensada como un producto que satisface necesidades, como una solución para resolver problemas o como una manera de acelerar los resultados? Evolución del comportamiento de compradores y vendedores Richard Hodge y Lou Schachter, en su libro The Mind of The Customer, hicieron, tras años investigando el comportamiento de compradores y vendedores, el siguiente planteamiento: hace tres décadas pasamos de vender por las relaciones que teníamos con los clientes a ofrecer productos o servicios para satisfacer sus necesidades. Después se evolucionó para ofrecer no solo productos concretos, sino también soluciones que resolvían problemas. Ahora estamos en la etapa en la que los clientes buscan socios para lograr una mayor rentabilidad del negocio. Este planteamiento se utiliza actualmente en muchas de las organizaciones líderes para llevar a cabo una transformación de su fuerza de ventas. Ahora trabaja para que los directivos de ventas entiendan mejor a sus clientes, para que aprendan a crear impacto en sus negocios, para que consigan comunicar el valor aportado durante las conversaciones y Ahora las empresas deben ser capaces de entender mejor las palancas que generan rentabilidad en su negocio, de enfocar su oferta hacia lo que añade más valor y de reducir los costes innecesarios HD MÁRKETING & VENTAS 3

3 negociaciones mantenidas, para que se planifiquen de forma estratégica y para que orienten a sus equipos en la dirección adecuada. Este modelo también se podría trasladar a las universidades corporativas, departamentos de formación o similares, ya que al final lo que están ofreciendo es un servicio profesional a su cliente interno. Los departamentos de formación de la empresa deberán cuestionarse si están ofreciendo y diseñando los programas específicos para lograr los resultados que la empresa necesita obtener en un momento determinado. Cuando se crean las universidades corporativas, escuelas comerciales e itinerarios formativos, normalmente se enfocan a la visión, misión y valores de la organización, con el fin de crear impacto en las actividades de formación. Sin embargo, realmente se alcanzan los resultados esperados? En un mercado competitivo, globalizado, cambiante y con nuevos retos y exigencias, se deben enfocar las acciones a objetivos concretos, de rápida acción e impacto en el día a día del cliente. Igual que en la práctica evolutiva de ventas planteada anteriormente (productos para satisfacer necesidades primero, soluciones a problemas después y, finalmente, aceleradores de resultados), ninguna de las tres etapas ha desaparecido o tiene que hacerlo, tampoco en el área formativa. Es indispensable contar con catálogos de productos que continúen desarrollando a los profesionales en herramientas básicas de trabajo (idiomas, tecnología, etc.), así como construir itinerarios de trabajo que ayuden a las personas y a la organización a desarrollar capacidades competitivas y de crecimiento. No obstante, es en la tercera etapa (acelerar los resultados) donde la cadena evolutiva en formación y desarrollo organizacional debe transformarse para crear impacto en los resultados del cliente. Formación y desarrollo organizacional para mejorar los resultados Cómo se puede llegar hasta ahí? Las universidades corporativas deberían conocer los objetivos y prioridades de sus clientes internos (principalmente los empleados de su organización) y tener en cuenta los objetivos y prioridades de los clientes de sus clientes (principalmente las empresas y consumidores a los que la empresa ofrece sus productos y servicios). Ese sería el punto de partida y, por tanto, es fundamental conocer aspectos como, por ejemplo, qué es lo que el mercado exige hoy a los clientes internos de una organización, cómo deben ser estas personas de rápidas en cuanto a la creación de nuevos productos y servicios, si es necesario que ofrezcan un servicio de mayor calidad, o, incluso, aumentar la innovación en sus ofertas. Partiendo de esa información, las universidades podrán diseñar los programas de forma eficiente, ya que centrarán las acciones en todo aquello que añade valor al cliente final y, por tanto, asegurarán un rendimiento de la inversión. Este enfoque requiere una definición de perfil de puesto y de sus competencias asociadas, un conocimiento exhaustivo del día a día del negocio y también información detallada sobre el grado de satisfacción del cliente. Realmente es necesario obtener información clara y específica del cliente final, es decir, qué busca, qué valora, por qué, qué espera de la empresa y qué valoración tiene con respectos a otros posibles competidores. Normalmente, obtener esta información de forma precisa requiere de sistemas y procesos complejos, muchas veces aislados y con poco control. Entonces, cómo se puede entrar en la mente del cliente interno y en la de los clientes del cliente para, sistemáticamente, obtener información sobre sus prioridades y diseñar así los programas de formación? Por su parte, Richard Owen y Laura Brooks, en su libro Answering The Ultimate Question, describen un proceso a través del cual las organizaciones pueden obtener y utilizar la información de sus clientes para mejorar los resultados del negocio. El proceso comenzaría recogiendo información detallada para después comparar ese contenido con la estrategia del negocio y observar si existen desviaciones entre lo que el cliente quiere, la propia estrategia y la estrategia de la competencia. A continuación se debería analizar la cadena de valor de la organización para, par 4 HD MÁRKETING & VENTAS

4 Formación a la carta, una apuesta para mejorar los resultados empresariales Las diferentes mejoras de procesos, de sistemas, de productos, etc. acabarán propiciando un cambio en la manera de actuar de las personas tiendo de esas causas raíz, identificar dónde se podría generar un cambio o mejora. De este modo, se podrán desarrollar iniciativas concretas y medir su efecto en los principales indicadores del negocio. Las diferentes mejoras de procesos, de sistemas, de productos, etc. acabarán propiciando un cambio en la manera de actuar de las personas. De esta forma, el negocio obtiene información clave sobre los cambios necesarios en la estrategia, los productos y servicios ofrecidos, los procesos y sistemas, etc. Las áreas de formación deberían utilizar dicha información para diseñar programas que impacten en las capacidades que los empleados necesitan para mejorar y para generar los cambios que el cliente final valorará en cada momento. Si las empresas líderes utilizan la información de sus clientes para llevar a cabo iniciativas de mejora que impacten en sus resultados, por qué las universidades corporativas o las áreas de desarrollo organizacional no pueden utilizar ese mismo contenido para construir los programas que ayudarán a sus empleados a implementar de forma exitosa las iniciativas necesarias para mejorar sus resultados? Al analizar una oferta tradicional de formación, generalmente ocurre que la empresa identifica, por ejemplo, la orientación al cliente como una de las competencias necesarias en diferentes áreas. No obstante, para cada una de ellas habrá que trabajar diferentes cualidades, como saber dar respuesta a los requerimientos del cliente primero, comprometerse con el servicio ofrecido después y anticiparse a sus necesidades más adelante. En este contexto, será necesario diseñar una serie de programas de formación concretos y especializados que tengan en cuenta la función que cada persona desempeña en la organización. Además, es posible que un área específica del negocio, por ejemplo la red de ventas, esté realizando ya sus propios análisis y lanzando sus propias iniciativas. Por ejemplo, puede ser que al mantener conversaciones con sus clientes detecte que muchos se muestran insatisfechos con un servicio concreto que está por debajo del que proporcionan sus principales competidores. Profundizando en este tema, se confirma que los clientes se refieren específicamente a la escasa cercanía y conocimiento que tiene el área administrativa de su situación concreta. Este hecho se traduce en una atención poco personalizada y alejada del enfoque que espera el cliente. Así, mientras la red de ventas, partiendo de la información obtenida y tras analizar su cadena de valor, estará intentando segmentar su oferta, crear productos personalizados, lanzarlos y analizar su impacto en indicadores como la cuota de mercado o la rentabilidad por cliente, las áreas de formación seguirán ofreciendo a sus clientes internos programas para mejorar la orientación al cliente según está definido en su modelo de competencias. Si el área comercial cuenta con los procesos y sistemas de información suficientes para detectar aspectos que puedan ayudar a aumentar la cuota de mercado, lanzará iniciativas para ello y analizará el impacto en sus indicadores. Asimismo, sería interesante que las universidades corporativas y las áreas de formación tomaran esta misma información para diseñar programas concretos que apoyen específicamente las iniciativas lanzadas. La realidad es que esto no se hace o se hace poco, y cuando sí se pone en práctica no se lleva a cabo a través de un proceso sistemáti HD MÁRKETING & VENTAS 5

5 Medir el rendimiento de la inversión de un programa formativo que no ha sido diseñado en función de unos objetivos concretos es un ejercicio cuyo resultado será poco fiable co orientado a la consecución de objetivos concretos. Sobre el impacto de los programas de formación Las universidades corporativas y los departamentos de formación pueden ofrecer únicamente catálogos de cursos e itinerarios formativos a sus empleados, igual que la fuerza de ventas puede seguir vendiendo únicamente productos o soluciones. Sin embargo, es cuestión de tiempo el que otros competidores demuestren una capacidad de acelerar resultados y será entonces cuando el valor aportado por el área será cuestionado, sin que entonces importen las relaciones construidas anteriormente o los productos y soluciones ofrecidas. Tras treinta años de investigación y práctica sobre el impacto de la formación en el rendimiento de los empleados, Robert O. Brinkerhoff concluyó que el 85 % de las acciones tenían un impacto de cero. A partir de estas investigaciones, ya están empezando a crearse modelos y a diseñarse herramientas que permitan ligar los objetivos de la formación a los del negocio y medir los resultados para establecer lo que funciona y lo que no. Cómo se van a vincular los objetivos de la formación a los del negocio si se desconocen estos últimos? Muchas veces se intenta medir el rendimiento de la inversión de una acción formativa después de haber finalizado y sin haber definido previamente los objetivos concretos que la organización desea alcanzar. Este proceso no tiene mucho sentido: para medir el rendimiento se deberá establecer previamente cuál es ese resultado que se está buscando (aumentar las ventas, reducir los costes operativos, aumentar la satisfacción del cliente, etc.) y diseñar el programa de acuerdo a él. Medir el rendimiento de la inversión de un programa formativo que no ha sido diseñado en función de unos objetivos concretos es un ejercicio cuyo resultado será poco fiable. Afortunadamente esto no siempre es así y cada vez más las áreas de formación plantean sus acciones teniendo en cuenta los planes estratégicos de la organización. Es necesario contar con un modelo ágil que ofrez ca la posibilidad de relacionar las acciones no solo con los objetivos de largo plazo, sino también con los de corto plazo, apoyando las iniciativas que constantemente se lanzan para alcanzarlos. Para ello, tal y como describió Brinkerhoff junto con Tim Mooney en su libro Courageous Training: Bold Actions for Business Results, no solo es necesario disponer de una nueva técnica, sino que también supone un cambio de mentalidad. En definitiva, hace falta tener el coraje para romper con el modelo establecido y centrarse en lo que verdaderamente importa. «Formación a la carta, una apuesta para mejorar los resultados empresariales». Ediciones Deusto. Referencia n.º Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código en empresarial 6 HD MÁRKETING & VENTAS