GESTIÓN DE EQUIPOS 20º FORO DEL AUDITOR PROFESIONAL

Transcripción

1 GESTIÓN DE EQUIPOS 20º FORO DEL AUDITOR PROFESIONAL Sitges, 1 julio de 2010 c. Mallorca, Barcelona Tel.: AUDITORES Fax: 93 DE 487 CUENTAS bcn@bcn.auren.es Antoni Gómez Valverde Socio Director Auren Barcelona Antoni.gomez@bcn.auren.es

2 VENDEMOS CONFIANZA Basada enel conocimiento, i pero transmitida en la relación personal. Cuáles son nuestros activos: Las personas. -Activos tangibles: número, titulaciones, experiencia... -Intangibles: las capacidades, el conocimiento, las metodologías, residen en las personas. Nuestra infraestructura: Imagen. Necesidad de coherencia con lo que todos comunicamos.

3 LA GESTIÓN DE EQUIPOS Atraer y retener a los mejores Cambio de valores Plan de carrera: que les ofrecemos Modelo depende del tamaño, pero siempre tendremos que gestionar equipos - Aspectos técnicos - Elementos organizativos - Factores motivacionales i

4 LA DIRECCIÓN DE PERSONAS EN UNA FIRMA PROFESIONAL Dirección de personas multinivel. El saber distribuido ib id ycompartido. El poder reconocido o impuesto. La dirección de equipos como orquesta. Competencias directivas superpuestas en los distintos niveles. Conocimiento técnico y capacidad de dirección

5 ALGUNAS COMPETENCIAS BÁSICAS DEL LIDER Capacidad de delegación. Responsabilidad por el objetivo. Capacidad p de organización. Adaptación al cambio. Pensamiento estratégico. Empatía: inteligencia emocional. Resolución de problemas. Polivalencia, versatilidad. Orientación ó a resultados Valores, ética, compañerismo...

6 INTENSIDAD DIFERENTE SEGÚN PERFIL Rol directivo. Rol l gestor de personas. Capacidad de obtener lo máximo de cada uno La mejor cesta con los mimbres que tenemos. Conseguir hacer evolucionar. Gestionar al equipo para satisfacer al cliente.

7 REQUISITOS DEL EQUIPO Desarrollo de capacidades: Conocimientos: saber. Habilidades: saber hacer. Actitudes: querer hacer. Mejora continua: Buena suerte del que se entrena. Creer en las personas y en su capacidad de desarrollo.

8 LA EVOLUCIÓN EN LA DIRECCIÓN DE PERSONAS Modelos de dirección Dirección por instrucciones. Dirección por objetivos. Dirección por valores. Bases B de la dirección ió de recursos humanos: : Burocrático: reglas. Tecnocrático: méritos. Socio-jurídico: contrato. Desarrollo personal: adhesión.

9 ALGUNOS ERRORES No tengo tiempo de atenderte. Espero que me informes. No pone interés. Unas veces dice blanco y otras negro. Lo quiere controlar todo. No confía en mi.

10 EL PAPEL DEL LÍDER Visionario: estrategia e ilusión por el futuro. Formador: sabe, sabe enseñar y quiere enseñar. Equilibrado: reconoce y censura con justicia. Luchador: persistente pero flexible. Optimista: convierte los retos en oportunidades. Entrenador : une esfuerzos, cree en las personas, comparte méritos y asume responsabilidades por los problemas o fracasos.

11 EL PAPEL DEL LÍDER Según Warren G. Bennis : Visión: idea clara sobre lo que quiere y la fuerza para persistir a los contratiempos, e incluso a los fracasos. Pasión: pasión fundamental por las promesas de la vida, combinada con una pasión muy particular por una vocación, profesión, acción. Integridad: t d deriva del conocimiento i de sí mismo, franqueza y madurez. Conoce sus fortalezas y sus debilidades. Confianza: se ha ganado la confianza de los demás. Curiosidad: se lo cuestiona todo y quiere ampliar sus conocimientos lo máximo posible. Osadía: está deseando correr riesgos, experimentar y probar experiencias nuevas.

12 LÍDER vs NO LÍDER LÍDER Ayuda a los demás. Piensa en la manera de hacer al personal más eficiente con los objetivos de la empresa y en la forma de recompensarlo. Escucha bien. NO LÍDER Preside el desorden. Piensa en su recompensa, en su estatus, en la manera como es visto desde el exterior. Habla bien. Se caracteriza por su humildad. Se caracteriza por su arrogancia. Se muestra equitativo. Muestra preferencias por algunas personas y explota aotras.

13 LÍDER vs NO LÍDER LÍDER Si es necesario mete las manos en la masa. NO LÍDER No quiere ensuciarse las manos. Delega todos los trabajos importantes. Se reserva todas las decisiones finales. Le gusta la transparencia. Le gusta el secretismo. Considera las faltas como oportunidades de aprender. Considera que los errores son ofensas que hay que castigar.

14 MODELO DE LIDERAZGO CONTINGENTE E DESASTRE NP NI SBAE NI QUIERE E NOATO NP SI QUIERE NO SEBA E DESMOTIADO NP NO QUIERE SI SEBA E ESTRELLA NP SI QUIERE SI SEBA

15 BARRERAS DEL DELEGADOR Preferencia por actuar más que por dirigir. Exigencia de que todos los colaboradores conozcan los detalles de cualquier tarea. Temor a no ser aceptado. Falta de confianza en los colaboradores. Rehusar la aceptación de errores. Perfeccionismo que produce un exceso de control. Falta de capacidad de organización para equilibrar las cargas de trabajo. Falta de inclinación para perfeccionar/formar a los colaboradores. Incapacidad para establecer un buen sistema de seguimiento.

16 BARRERAS DEL DELEGADO Falta de experiencia. Evitación de responsabilidades. Incompetencia. Desorganización. Sobrecarga b de trabajo. Sobredependencia p del jefe.

17 LA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS Reclutamiento. Políticas de selección Manual de bienvenida Promoción. Planes de carrera. Evaluación. Recompensa. Retribución monetaria y no monetaria. Retención. Motivación. Sentimiento de pertenencia Comunicación: verbal, no verbal, escrita, no comunicación.

18 ALGUNAS SUGERENCIAS Planificar las reuniones de equipos en los distintos niveles Formar a los gerentes en gestión de personas Cuidar los aspectos relacionales: Plan y manual de acogida Compartir la estrategia Generar oportunidades de futuro Reflexionar sobre modelo de firma o despacho Coherencia entre el discurso y los hechos