PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

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1 PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES CREACIÓN DE UN MODELO DE CUSTOMER RELATION MANAGEMENT (CRM) ENFOCADO A PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR NORTE DE LA CIUDAD DE QUITO DISERTACIÓN DE GRADO PREVIA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERÍA COMERCIAL JANETH ARACELY MORALES MOREIRA DIANA ELIZABETH TELLO MASAPUNCHO DIRECTOR: ING. ROBERTO SÁNCHEZ QUITO, 2008

2 DIRECTOR DE DISERTACIÓN: Ing. Roberto Sánchez INFORMANTES: Ing. Jaime Benalcázar Ing. Paúl Idrobo ii

3 DEDICATORIAS Nuestra primera y mayor dedicatoria es a Dios por respaldarnos en este trabajo y en estos años de estudio a nivel universitario. Extendemos una dedicatoria a nuestros padres, hermanos y familiares que nos han acompañado y animado en el transcurso de la carrera y en cada una de las decisiones y actividades en las que hemos incursionado en nuestra vida universitaria. Porque yo soy el Señor, tu Dios, que sostiene tu mano derecha; yo soy quien te dice: "No temas, yo te ayudaré." (Isaías 41:13) Janeth y Diana iii

4 AGRADECIMIENTOS Al finalizar esta etapa universitaria queremos agradecer: A Dios por la fuerzas que ha puesto y pone en cada nuevo día en nuestra vida, por los anhelos y sueños que siembra en nuestro corazón y por los cuales nos anima a esforzarnos y a confiar en Él. A nuestros padres, hermanos y familiares, por confiar en nosotros y apoyarnos desde el inicio, y ahora final, de la carrera universitaria. A nuestro director e informantes por la guía y su valiosa contribución de conocimiento y tiempo para desarrollar la presente tesis. Janeth y Diana iv

5 ÍNDICE INTRODUCCIÓN 1 1 ASPECTOS GENERALES DEL CRM CRM: INFORMACIÓN GENERAL Concepto Elementos Metodología Beneficios 10 2 ANÁLISIS SITUACIONAL DE LAS PYMES EN SECTOR NORTE DE LA CIUDAD DE QUITO ANÁLISIS DEL AMBIENTEN GLOBAL Y SU INFLUENCIA EN LAS PYMES Factores Políticos Factores Culturales Factores Demográficos y Geográficos Factores Económicos 23 3 INVESTIGACIÓN DE MERCADO DEFINICIÓN DEL PROBLEMA PLAN Y HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN PROCESAMIENTO DE DATOS FUENTES DE INFORMACIÓN Fuentes Primarias Fuentes Secundarias DEFINICIÓN DE LA MUESTRA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Entrevistas a Expertos (Ver anexo 1) Entrevista a Empresarios Pymes (Ver anexo 2) Encuesta Piloto (Ver anexo 3) Encuesta Final de Investigación de Mercados ANÁLISIS DE RESULTADOS Tabulación de Datos Conclusiones y Cruce de Variables 62 4 SEGMENTACIÓN DE MERCADO CONCEPTO DE SEGMENTACIÓN UTILIDAD DE LA SEGMENTACIÓN REQUISITOS DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO 70 v

6 vi 4.4 CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN Segmentación por lo que Están Dispuestas a Pagar las Empresas por un Modelo de Gestión de Clientes Segmentación Nivel de Ingresos Segmentación por Orientación al Cliente IDENTIFICACIÓN DE LOS SEGMENTOS Evaluación de los Segmentos de Mercado Selección de los Segmentos de Mercado Tamaño de Mercado Segmentos Fijos y Móviles Evolución del Mercado 85 5 DESARROLLO DEL MODELO DEFINICIÓN DEL PRODUCTO Y PROPUESTA DE VALOR ELEMENTOS DEL MODELO METODOLOGÍA Análisis Inicial para Definir la Situación Actual de la Empresa Definición de la Visión y Objetivos del Modelo CRM Para esa Organización Definición de la Estrategia CRM Definición y Establecimiento de las Correctas Prácticas Para la Gestión de la Información Tecnología Introducción de Cambios Organizacionales, en las Personas y en los Procesos Seguimiento y Control ESTRATEGIA GLOBAL ASPECTOS IMPORTANTES DEL MODELO DE CRM CONSULTING FACTORES CLAVES DEL ÉXITO BASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POSICIONAMIENTO DEL MODELO POSICIONAMIENTO Estrategia de Marca Etapa 1: Introducción Etapa 2. Recordación Análisis de Información de Medios Plan de Medios Logo y Slogan Recursos Para Medios y Eventos Etapa de Expectativa Etapa de Introducción Etapa de Recordación Evaluación y Control del Plan ANÁLISIS DE COSTOS Y FIJACIÓN DE PRECIOS ANÁLISIS FINANCIERO DE CRM CONSULTING 137

7 vii Inversión Financiamiento Ingresos por Ventas Definición del Precio Ventas en Dólares Análisis de Costos Fijos y Gastos Costos Variables: Mano de Obra Estados Financieros Proyectados Flujo de Caja Proyectado VAN y TIR Punto de Equilibrio ESCENARIOS Escenario Optimista Ventas Costos Variables Estado Financiero Flujo de Caja VAN y TIR Escenario Medio Ventas Costos variables Estado financiero Flujo de caja VAN y TIR Escenario Pesimista Ventas Costos variables Estado financiero Flujo de caja VAN y TIR CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES 197 BIBLIOGRAFÍA 201 ANEXOS 203 ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO

8 ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO viii

9 RESUMEN EJECUTIVO La competitividad a nivel empresarial es un factor que ha impulsado a las organizaciones a mejorar sus actividades a fin de ser más eficientes y por ende las mejores dentro de su sector. La exigencia ha llevado a los directivos a enfocar sus esfuerzos hacia el cliente, puesto que es el tomador de decisión al momento de realizar una compra, y es la decisión de enfoque al cliente lo que ha motivado la creación de Customer Relation Management, modelo de fidelización de clientes. La filosofía de Customer Relation Management (CRM) ha sido analizada e implementada en varias organizaciones, especialmente en aquellas de gran tamaño y de actividad mundial. En estas últimas empresas, en base a sus necesidades, un análisis minucioso de sus procesos y una correcta implementación, se ha observado resultados positivos lo cual ha marcado una pauta para motivar a organizaciones de diferentes tipos a implementarlo. Uno de los tipos de organizaciones al cual deseamos enfocar este modelo son las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes), las mismas que en razón de su desempeño ocupan un espacio de importancia dentro de la actividad productiva de Ecuador. El interés de enfocar el modelo a las presentes organizaciones se fundamenta en la percepción de los clientes y sus resultados en relación a las empresas de mayor tamaño que ix

10 x desempeñan una actividad similar, las cuales presentan mayor captación de clientes por su capacidad y atención brindada. Las Pymes manejan la relación con sus clientes de forma elemental, solamente enfocándose en servicio al cliente, y no todas con procesos establecidos sino improvisando una figura que atienda reclamos del servicio o producto ofrecido. Una deficiencia de las Pymes es contar con información de sus clientes y no emplearla para establecer estrategias de fidelización, es justamente donde se desea incorporar el modelo de CRM para fortalecerlo. Customer Relation Management, al ser un modelo flexible y adaptable a todo tipo de organización, permite a las Pymes implementarlo en razón de una inversión de nivel medio y con oportunidad de crecimiento según su desempeño. Es importante recalcar en la implementación del modelo, en razón de comentarios e información difundida, que Customer Relation Management no es solamente un software sino una cultura organizacional, por lo cual se trabaja inicialmente con un diagnóstico y en base al mismo la estrategia de implementación y control. Al ser una herramienta nueva y poco difundida a nivel empresarial ecuatoriano, es importante incluirlo en el medio sea a través de organismos o espacios en los que intervienen personas pertenecientes o relacionadas con Pymes.

11 INTRODUCCIÓN El factor de mayor interés por parte de las empresas es el cliente, en razón del papel que cumple el mismo en la actividad comercial. Por su importancia, las empresas desean tener mayor acceso y generar interés en los mismos de tal manera de ser la empresa de elección durante una compra. La tendencia y necesidad de conocer de forma profunda al cliente ha sido la iniciativa para crear herramientas que permitan acceder a esta información así como su análisis. Entre estas herramientas encontramos el modelo Customer Relation Management que es una estrategia de negocios enfocada en el cliente y sus necesidades. Customer Relation Management, es un modelo fácilmente adaptable a las organizaciones y que produce resultados positivos en relación al enfoque hacia el cliente, reflejando beneficios integrales a nivel interno y externo de la organización que se observan a mediano plazo y largo plazo según el seguimiento y crecimiento de la empresa. Las organizaciones, y sobre todo aquellas que en razón a su tamaño y actividad, no pueden acceder a un alto número de clientes necesitan implementar herramientas como CRM para ser más competitivas en el mercado, aprovechando ventajas de inicio como es su capacidad de atención. Los resultados observados en empresas líderes actualmente deben ser una muestra de las derivaciones de herramientas de este tipo, en el presente enunciado CRM.

12 2 Customer Relation Management es una herramienta que se empieza a nivel empresarial de Pymes, por lo que es necesario conocer y entender el entorno de empresas de este tipo para así concluir si es factible iniciar la incursión e implementación del modelo a nivel de Pymes. El análisis a nivel ecuatoriano es manejado por tendencias, ya que las características y comportamientos de las Pymes se desarrollan de forma similar a pesar de no ser todas de un giro de negocio igual. Para conocer el manejo actual de las Pymes hacia el cliente es necesario realizar una investigación que proyecte la situación actual del sector, información necesaria para adaptar el modelo de implementación acorde a las necesidades internas teniendo en cuenta la influencia externa del entorno. Comprendiendo de forma global la situación de la Pyme, se inicia la implementación del modelo y su seguimiento, para una vez finalizado realizar una evaluación así como el control de los resultados arrojados. Al ser un modelo contiene un proceso a seguir para su implementación, el mismo que se determina según un diagnóstico inicial de la organización. Los resultados de implementación del modelo dependerán del correcto cumplimiento de las diferentes etapas que comprende; es importante que la organización refleje información y escenario real de la misma para conocer de forma clara la situación y en base a esta crear una implementación personalizada. Con los alcances obtenidos se puede hacer una relación costo beneficio, en donde la inversión realizada para el modelo genera resultados de mayor valor para la Pyme.

13 3 Las Pymes pueden presentar un mayor o menor grado de orientación al cliente, este factor hará variable la asesoría así como la introducción del modelo de Customer Relation Management en las organizaciones. La variabilidad se presentará a la vez en el tiempo de implementación así como los costos que incurrirá la empresa. El modelo de CRM debe contar con un período de comunicación, a fin de educar la cultura de orientación al cliente así como las herramientas relacionadas a la misma.

14 1 ASPECTOS GENERALES DEL CRM 1.1 CRM: INFORMACIÓN GENERAL Concepto CRM es una filosofía corporativa en la que se busca entender y anticipar las necesidades de los clientes existentes y también de los potenciales, que actualmente se apoya en soluciones tecnológicas que facilitan su aplicación, desarrollo y aprovechamiento. En pocas palabras, se trata de una estrategia de negocios enfocada en el cliente y sus necesidades. 1 Varios especialistas del CRM (Customer Relationship Management) han recalcado diferentes enunciados en lo que respecta a la definición del CRM en sí, de los cuales se puede concluir que tienen un factor común que es el enfoque hacia el cliente. Es importante entender que CRM no es un software, ya que se lo ha llegado a conocer y conceptualizar de tal forma, y ha sido una de las razones por las cuales ha fracasado su implementación en varias organizaciones. El componente tecnológico es básico, siempre y cuando se cuente primeramente con un modelo establecido y entendido de estrategia CRM dentro de la organización. No se puede relacionar CRM con tecnología, ya que se excluyen otros componentes básicos que marcan el inicio de una cultura importante para implementar el CRM. 1 Carlos López. Sabus que es CRM. 08/ /20/crm.htm

15 5 Se considera el término modelo como el más acertado para definir el CRM, puesto que como tal comprende la interacción de varios componentes que deben ser manejados de forma integral para obtener resultados globales. Los componentes básicos en una empresa a ser tratados en la implementación son: estrategia, personas, procesos y tecnología, al tener en cuenta estos componentes se puede alcanzar éxito en este tipo de proyectos. Los fundamentos sobre los cuales está basado el CRM -tratar a los clientes adecuadamente, reconocer su individualidad y satisfacer sus necesidades particulares-, se trabajarán en conjunto con los componentes, este accionar puede asegurar que la modelo sea implementada a largo plazo ya que los resultados serán positivos. La implementación del CRM ha permitido observar incrementos de ventas hasta del 43% por vendedor, incrementos de la satisfacción de los clientes del 22%, reducciones de ciclo de ventas del 24% 2, son estos resultados los que han calificado al CRM como un modelo de éxito y de gran interés para el mercado empresarial Elementos Se comprenden como elementos de CRM aquellos que intervienen en la implementación del modelo, comprendiendo los siguientes: 1. Estrategia: CRM debe estar alineado con la estrategia corporativa y estar acorde a las necesidades tácticas y operativas de la misma. El proceder 2 LAS REALIDADES DEL CRM REALIDADES -DEL-CRM.html

16 6 correcto es que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en cuanto a las relaciones con los clientes. 2. Personas: Es fundamental y principal dentro de la aplicación de CRM, esto debido a que el manejo total del modelo depende de ellos y los resultados a la vez. CRM, como se mencionó es una cultura, y la cultura es practicada por las personas, se debe gestionar un cambio en la cultura teniendo en cuenta la búsqueda total del enfoque al cliente por parte de todos los integrantes. Se reitera, que el uso de tecnología dentro del CRM, es secundario y elementos como la cultura, formación y la comunicación interna son las herramientas claves. 3. Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones con los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. 4. Tecnología: Las herramientas informáticas permiten un mayor y mejor manejo de la información obtenida y manejada por las personas. En la actualidad al manejar un sin número de clientes es necesario buscar herramientas que agilicen el manejo y presentación de la información que al final permite tomar decisiones. Es importante destacar que no siempre sistemas empleados por empresas exitosas también lo serán en otras organizaciones, la elección del sistema

17 7 informático depende del tamaño, sector, necesidades y recursos de la organización. Los elementos deben ser tratados de forma integral, esto podrá asegurar una implementación exitosa del modelo Metodología Si una organización decide finalmente implantar un modelo de CRM, parte de la metodología más aconsejable para su adecuada implementación contemplará las siguientes etapas: 1. Análisis inicial para definir la situación actual de la empresa: para poder definir de una manera adecuada cada uno de los elementos siguientes de la metodología del modelo, se recomienda desarrollar en el interior de la empresa un análisis inicial para conocer tanto los puntos fuertes como débiles de la organización. Así, se podrá determinar con mayor grado de acierto, si el proyecto debe seguir o no adelante. 2. Definición de la visión y objetivos del modelo CRM para esa organización: se deberán definir tanto la visión del modelo (cómo deseamos que sea la organización después de la implementación de la herramienta), y sus objetivos globales. De este modo, conociendo los objetivos podemos medirlos y ver el grado de consecución de los mismos. Para poder medir de una manera acertada el logro de estos objetivos, es

18 8 aconsejable que la organización los defina de una manera concreta, por ejemplo "disminuir la tasa de pérdida de clientes en un x%" en lugar de "mejorar las relaciones con los clientes", "incrementar en un x% anual las ventas en el segmento" en lugar de "incremento de las ventas. 3. Definición de la estrategia CRM: la clave está en definir de forma acertada el posicionamiento de la empresa en cada uno de los segmentos de clientes, analizando las competencias actuales y las necesarias para obtener el posicionamiento deseado. Del mismo modo, se deberá desarrollar un calendario de implementación de la herramienta. Éste será el momento más adecuado para analizar cada uno de los segmentos, así como la definición de la propuesta de valor para cada uno de ellos. La organización debe tener presente que cada segmento de clientes es distinto; por ello, no debe tratarlos a todos por igual, como si formaran un único segmento. 4. Introducción de cambios organizacionales, en las personas y en los procesos: la organización notará como es necesario modificar la estructura organizacional, los procesos y la filosofía del personal interno de la organización: así se logrará una empresa orientada al cliente. Los procesos deberán ser redefinidos en la medida de lo necesario para mejorar su eficacia y eficiencia, dando máxima prioridad a los que más impacto tengan en la satisfacción del cliente. En este punto, la tecnología jugará un papel clave. También será necesario introducir los valores de organización orientada al cliente en la cultura corporativa. Este es uno de los elementos

19 9 críticos en el éxito de un proyecto CRM: la "empatía", es decir, ponerse en el lugar del cliente, todo ello integrado en la cultura de la organización. 5. Información: la organización deberá recopilar y organizar toda la información de la empresa para así poder hacer un uso adecuado de la misma y poder integrarla en la herramienta de una manera exitosa. 6. Definición y establecimiento de las correctas prácticas para la gestión de la información: la organización deberá desarrollar la "inteligencia de clientes" (customer intelligence). De esta manera conseguirá conocer más a los clientes, paso inicial para el desarrollo de una estrategia completa de CRM basada en el conocimiento de los clientes y en el desarrollo de productos y servicios a su medida. También es importante la recogida de información para la mejora de los procesos, así como para la puesta en marcha de sistemas de mejora continua. 7. Tecnología: una vez definidos, todos los objetivos de negocio, procesos, estructura organizacional, etc. es el momento para empezar a pensar en la tecnología. En este momento, es necesario que la organización conozca exactamente cuáles son las necesidades de negocio que se tienen, para de este modo, poder escoger la solución tecnológica mejor adaptada a sus necesidades concretas. Muchas veces es difícil decidir qué soluciones son las más adaptadas a la empresa, ya que se puede optar por una tecnología que sobredimensione estas necesidades o por tecnología que sea insuficiente para dar solución a las necesidades de la organización.

20 10 8. Seguimiento y control: como bien se ha comentado en apartados anteriores, se han de definir unos indicadores que sirvan para el control de los resultados, así como la toma de decisiones en consecuencia con esos objetivos. Es digno de mención que aunque tengamos un plan global de desarrollo del proyecto es muy importante dar pasos cortos y seguros, analizando el ROI de cada uno de los pasos y así seguir motivando a la organización hacia el camino de ser una "organización orientada al cliente. Debemos comentar también que la implementación del CRM debe ser progresiva y que necesita de un grupo de trabajo especializado en su manejo, bien sea interno o externo, contando en este último caso con la colaboración de un proveedor de soluciones globales, ya que de la misma manera en la que toda compañía necesitó tiempo para adaptarse a la revolución tecnológica y sus efectos sobre su modelo de negocios, debe comprenderse que el CRM traerá cambios ventajosos sólo si no se espera que haga milagros en la organización. Para finalizar, lanzaremos una conclusión clara: el CRM es un desafío de negocio y no tecnológico. La tecnología nos ayudará a gestionar las relaciones con los clientes de una manera operativa, pero sin el correcto enfoque tanto estratégico como de personas y procesos, el proyecto nunca alcanzará el éxito Beneficios Los beneficios que aporta el CRM a las organizaciones empresariales tienen una repercusión en todas las áreas de la empresa, por lo que cuando el

21 11 modelo es bien implementado y existe una visión global hacia el cliente en toda la organización, podemos encontrar los siguientes beneficios 3 : Visión clara de los clientes, centralizando toda la información sobre ellos: su rentabilidad, su historial de contactos, sus compras, su potencial, etc. Historial de contactos con los clientes, de todas las comunicaciones que se han tenido con ellos: correos electrónicos, faxes, llamadas telefónicas, etc. Gestión de las agendas de los comerciales, insertando demás acciones de manera automática en función de las planificaciones y seguimientos Visión clara del estado de todas las oportunidades de negocio que hay en la organización, conociendo sus probabilidades de éxito, tiempo aproximado de cierre e importe. Introducción de los pedidos automáticamente por parte de los vendedores, a cualquier hora y desde cualquier lugar a través de su portátil o de su dispositivo móvil. Obtención de las previsiones de ventas de manera sencilla y rápida, con un alto nivel de precisión. 3

22 12 Asignación a cada oportunidad de negocio del comercial más apropiado en cada caso en función de diferentes parámetros. Correcta gestión de los seguimientos comerciales, asignando determinadas acciones de seguimiento automático, simplificando así el proceso. Cualquier usuario del sistema (desde el comercial al director general, pasando por el director comercial o el de marketing), puede entrar desde cualquier sitio y a cualquier hora, para consultar cualquier aspecto sobre los clientes, oportunidades o acciones de marketing. Conocimiento de la eficacia y eficiencia de las ventas por zonas, productos y comerciales. Conocimiento de la estructura de costes del área comercial para conocer el coste de adquisición por cliente, el valor de un cliente, la rentabilidad, etc. Planificación de las distintas acciones introduciéndolas directamente en la agenda de los comerciales, como por ejemplo, las primeras visitas tras una acción de marketing directo o el envío de una evaluación de satisfacción del cliente tras haber pasado un mes de su compra. Visión clara de la efectividad de las acciones de marketing y de su repercusión en los costes.

23 13 Aunque estos beneficios estarán sustentados por la tecnología, es aconsejable englobar esta herramienta dentro de un concepto mucho más amplio que conduzca a la gestión del cambio en la organización en el área de ventas y marketing. Esa visión más global debe contemplar la estrategia, la tecnología, los procesos y las personas. Las empresas en muchas ocasiones se preguntan si para mejorar sus relaciones con sus clientes necesitan realizar inversiones económicas importantes en tecnología y si esa inversión es una garantía de éxito. La verdad es que estos desembolsos económicos deben ser muy controlados y transparentes, aunque lo realmente decisivo es tener una visión global de cómo mejorar las relaciones con los clientes integrando distintos elementos para conseguirlo. Por ello, siempre que se invierta en CRM se debe tener en cuenta el retorno de la inversión. Los beneficios que puede aportar una herramienta de CRM en una organización empresarial son muy importantes, aunque lo que primero hay que tener en cuenta es que la empresa debe estar preparada para albergar este proceso de cambio que supone la implementación de la herramienta. Si no es así, tanto la empresa como su cliente se verán inmersos en una situación incómoda.

24 2 ANÁLISIS SITUACIONAL DE LAS PYMES EN SECTOR NORTE DE LA CIUDAD DE QUITO 2.1 ANÁLISIS DEL AMBIENTEN GLOBAL Y SU INFLUENCIA EN LAS PYMES Antes de iniciar con los detalles de cuáles son los factores que influencian a las Pymes y su situación actual, debemos manifestar que existen muy pocos datos de cómo se determina si una empresa es pequeña, mediana, o grande; pero dentro de las consideraciones generales, encontramos que se las diferencia por número de empleados, ingresos, y algunas variables más, a continuación daremos una muestra de cómo las define el INEC dentro del Ecuador: CUADRO Nº 1 PERSPECTIVAS DE LAS ESTADÍSTICAS DE LA PEQUEÑA INDUSTRIA PYMES PERSONAL OCUPADO TRAMOS DE INGRESO ($) Micro Empresa 1 a 9 Hasta Pequeña empresa 10 a 49 De a Mediana Empresa 50 a 199 De a Grande Empresa 200 en adelante De en adelante FUENTE: INEC ELABORADO POR: Janeth Morales / Diana Tello Podemos señalar que Pyme es una unidad económica, dedicada a la transformación de materias primas e insumos en productos terminados, así como a la provisión de servicios. 4 4 EKOS. (2004). Pymes el pilar oculto de la economía. Ecuador: Revista Ekos. p. 17

25 15 Las Pymes en Ecuador se caracterizan por tener una estructura cerrada y de carácter familiar, pues el 32,5% operan como personas naturales, y el 37,3% como compañías limitadas. La producción de las Pymes en Ecuador está enfocada en un 80% a cubrir la demanda local, un 53% la demanda de sectores cercanos y un 31% tienen un alcance regional, un 9% realiza actividades de comercio con ciudades cercanas a las fronteras y un 7% exporta. GRÁFICO Nº 1 FUENTE: Revista EKOS 2004 ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello Dentro de esta categoría de empresas encontramos datos importantes, como: Estas representan el 95% de los establecimientos industriales. Participan en el PIB industrial: 24% Exportan un 7% Exporta a EEUU: 2% Genera empleo para de personas a nivel nacional. 5 5 L. VÁZQUEZ, N. SALTOS. (2006), Ecuador y su realidad. Ecuador: Fundación José Peralta. p. 242

26 Factores Políticos Algunos de los factores políticos que influencian en el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas de nuestro país son los siguientes: Las Pymes son ignoradas por algunos sectores políticos al momento de tomar medidas en cuanto a la estructura productiva del país. Ausencia de políticas y estrategias estatales para el desarrollo del sector, no existe un marco legal que ampare sus actividades productivas. La legislación existente para las Pymes es obsoleta y poco clara, además existe en el país un alto grado de burocracia y corrupción, lo que muchas veces impide el desarrollo a cabalidad de la empresas, dados los largos procesos a seguir para la legalización o para el cumplimiento de las reglamentaciones necesarias para su funcionamiento. Según el reporte global de Competitividad 2009, que estudia los factores de competitividad de 181 países a nivel mundial, Ecuador ocupa el puesto 136, por factores como: corrupción, independencia de la justicia, favoritismo del gobierno en contratos políticos.

27 CUADRO Nº 2 17 REPORTE GLOBAL DE COMPETITIVIDAD 2009 FUENTE: DOING BUSINESS 2009 ELABORADO POR: WORLD BANK Se analiza del reporte anterior que Ecuador ocupa el puesto 136 del ranking de 181 países. Esta ubicación reflejada se relaciona con los niveles de los diferentes índices evaluados, en los cuales a simple vista se entiende de nivel bajo. Los parámetros analizados, son elementos básicos y de alta importancia para una economía activa, los cuales en el caso de Ecuador no tienen el valor suficiente para el desarrollo normal y equilibrado de la economía del país. La competitividad del Ecuador no impulsa la productividad, en razón de falta de apoyo a ideas de emprendimiento, mínimas tasas de empleo, poca capacidad crediticia, impuestos, entre otros. De lo analizado anteriormente se desprende la importancia del entorno de negocios en el desempeño competitivo. Por ello, el desafío es constituir políticas coordinadas y definir el rol de cada uno de los actores del entorno en

28 18 el desarrollo de las Pymes, ya que es el impacto de las políticas en el desempeño económico y la variabilidad de estas las que han desarrollado una configuración empresarial desconfiada y sin perspectiva de largo plazo Factores Culturales La indiferencia con la que se trata a las Pymes se debe a la falta de consenso al momento de definir los parámetros que diferencian a una empresa grande, de una mediana o una pequeña. Las Pymes y microempresas son vistas en el país como una estrategia de supervivencia por parte de aquellos que no acceden al mercado formal y que se ven obligados a formar su propio empleo ante la alternativa de desempleo o subempleo. Es impresionante la actitud de los empresarios del país, pues a pesar de todos los problemas económicos, políticos y sociales que enfrentan siguen luchando por salir adelante, creando ideas novedosas para lidiar con la crisis, por lo que tienen más méritos que los de países desarrollados, pues las condiciones en las que inician sus negocios son mucho más difíciles. De hecho, Ecuador es el cuarto país con el mayor índice de emprendimiento, según el GEM 2008 (Global Entrepreneurship Monitor).

29 19 CUADRO Nº 3 PORCENTAJE DE LA POBLACIÓN DE EXPECTANTE PARA INICIAR UN NEGOCIO EN LOS PRÓXIMOS TRES AÑOS O ENGAGED EN ETAPA INICIAL DE EMPRENDIMIENTO POR TIPO DE ENTRENAMIENTO RECIBIDO Y TIPO DE PAÍS FUENTE: N. BOSMA ELABORADO POR: N. BOSMA Al encontrarse el Ecuador en el cuarto lugar dentro del sector analizado, se conoce que el nivel de emprendimiento es un porcentaje bueno en relación al resto de países. El nivel de emprendimiento en lo que respecta a educación especializada e iniciativa propia es alto, lo cual es un indicativo positivo ya que se cuenta con el elemento fundamental que es la motivación y deseo de emprendimiento por parte de los individuos. Los indicadores sumados a herramientas que impulsan la realización de proyectos o planes de negocio pueden activar el sector económico del Ecuador, desafortunadamente la falta de apoyo de las instituciones del gobierno y las dificultades para acceder a las mismas no permiten la ejecución de estas ideas, lo que significa un malgasto de ideas. Las Pymes son de carácter familiar y de estructura cerrada, lo que conlleva problemas como: sucesión de la administración, la utilización de los recursos

30 20 empresariales para cubrir los gastos familiares, lo que provoca que estas empresas tengan muy corta duración. Existe una competencia desleal y una susceptibilidad a la compra de productos de contrabando. Muy pocos son los empresarios Pymes que están dispuestos a asociarse con otras empresas sean Pymes o grandes para salir adelante, ya que piensan que esto podría ser un conflicto entre los dueños y no están dispuestos a ceder sus empresas, según nos manifiestan algunos, pues tienen malas experiencias o un concepto equivocado de lo que esto significa. Muchos empresarios Pymes son adversos a los cambios y este es un factor que deben manejar muy bien, ya que dentro de los esquemas que nos manejamos actualmente se debe de estar presto a tomar decisiones rápidas, por lo que no todas las Pymes han tenido transiciones exitosas Factores Demográficos y Geográficos Prácticamente en todas las economías del mundo y en Ecuador es igual, las Pymes son las principales fuentes de empleo, las de mayor aporte al PIB y las de mayor contribución al proceso de redistribución de los ingresos. Lamentablemente, en países de menor grado de desarrollo, el mercado laboral no es capaz de absorber la oferta, de manera que se evidencia una proliferación de pequeños emprendimientos, así como un incremento del volumen de la economía informal. 6 J. PRADO. (2006). Pymes y microempresas: entre obstáculos y oportunidades. Ecuador: IDE. P. 4

31 21 Se calcula que más del 60% de los empresarios Pymes tienen educación universitaria completa o incompleta, y con experiencia empresarial. Un dato muy curioso es el hecho de que existe más o menos un 25% de Pymes que están lideradas por mujeres. 7 GRÁFICO Nº 2 FUENTE: Revista EKOS 2007 ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello Existen Pymes en todas las provincias y regiones del país, sin embargo los centros urbanos son los que concentran la mayor cantidad, según uh estudio de la Cámara de la pequeña industria de Pichincha: Alrededor de un 77% de las empresas se ubican entre Pichincha y Guayas, el 15% se reparten entre Azuay, Manabí y Tungurahua, y el 8% se encuentra en el resto del país. 8 7 E. ZEVALLOS. (2007). Barreras al desarrollo de las Pymes en América Latina. Ecuador: Revista Ekos. p EKOS. (2004). Pymes el pilar oculto de la economía. Ecuador: Revista Ekos. p. 18

32 22 GRÁFICO Nº 3 FUENTE: Revista EKOS 2007 ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello Una de las amenazas para las Pymes desde el punto de vista demográfico es la mano de obra poco calificada. Sin embargo, los datos en cuestión de empleo en las Pymes, son sorprendentes, por ejemplo según el libro Ecuador y su realidad de la FUNDACIÓN JOSÉ PERALTA, los sectores de Pymes que aportan mayormente con fuentes de trabajo son: alimentos, textil y confecciones, maquinaria y equipos, y productos químicos. Una pyme emplea en promedio a 20 personas, de las cuales las mujeres representan el 33% del total de las ocupadas. Las Pymes en el país representan el 40% del total del empleo generado en Ecuador, este dato según un estudio de la CAPEIPI. Una de las primeras conclusiones que podemos detectar en el ámbito demográfico de las Pymes es el carácter heterogéneo de sus actores empresariales. Desde el tamaño de la empresa, la edad y formación del empresario, el carácter familiar de la unidad económica, la tecnología, la cultura organizacional, entre otros, hacen de las Pymes un mundo lleno de diversidad.

33 Factores Económicos A pesar de que se asegura que las Pymes son un motor para la economía ecuatoriana, existen datos muy pobres acerca de su real aporte, sin embargo, se ha recolectado información relevante de su actuación en la economía ecuatoriana. Las Pymes normalmente tienen problemas de falta de liquidez, situación que obliga a las empresas a la búsqueda de financiamientos alternativos que en la mayoría de los casos tienen costos mayores. Y es que uno de los grandes problemas que enfrentan las Pymes es el acceso al crédito, según una encuesta realizada por el BID, los empresarios ven como el mayor obstáculo las elevadas tasas de interés, las garantías tan altas que solicitan las entidades y los plazos demasiado cortos con los que se emiten los créditos. Por ejemplo, el 75% de los créditos que se otorgan a las Pymes es de un plazo menor de un año, y se estima que sólo un 14% de las empresas tienen acceso al crédito, el resto busca financiamiento entre familiares, amigos y otras fuentes. De los créditos otorgados dentro del sistema financiero ecuatoriano, el 70% a este sector es entregado por los Bancos, el 21% por cooperativas de distintos tamaños y el porcentaje restante por otras instituciones. Generalmente las entidades del sistema financiero han tenido cierto recelo al prestar dinero a las Pymes pues se cree que representan un segmento de alto riesgo, cuando esto es falso. 9 A demás, en los tiempos actuales, de crisis, el acceso al crédito es aún más limitado dada la situación de incertidumbre en la que vivimos. 9 IDE. (2006). Perfilando la empresa ecuatoriana, Capítulo: Las empresas Pymes. Ecuador: Biblioteca IDE. p

34 24 GRÁFICO Nº 4 FUENTE: IDE ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello Dentro del mercado local las Pymes venden el 79% de su producción al sector privado y el 21% restante al sector público. 10 GRÁFICO Nº 5 FUENTE: Revista EKOS 2004 ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello 10 EKOS. (2004). Pymes el pilar oculto de la economía. Ecuador: Revista Ekos. p. 19, 22.

35 25 Algunas amenazas para las Pymes son las siguientes: Financiamiento inadecuado e insuficiente. Elevados costos de producción Falta de interés en la integración con grandes empresas. Situación económica del país, en cuanto a los índices inflacionarios. La crisis mundial también tiene una repercusión directa en las Pymes ecuatorianas, dada la subida de los insumos y la contracción de la economía en general es complicado para las Pymes encontrar nuevos clientes para sus productos y servicios; y mantener los antiguos. Ingreso al país de productos de menor precio. Dada la crisis y la situación de incertidumbre que se vive al momento un alto porcentaje de las Pymes se encuentran paralizadas sin saber qué hacer con sus proyectos para el El acortar gastos podría ser una salida, pero es conveniente evitar dañar la competitividad de la empresa. Otro aspecto a considerar es que como las Pymes se mueven en un entorno en su mayoría interno, el mercado y la competencia refleja un problema sustancial 11 S. SOLANGE. (2008). Pymes globales: Corte preciso. Ecuador: América economía. P. 68

36 26 en la relación de las empresas, debido a las prácticas desleales por parte de las grandes empresas, el resultado de estas prácticas son: establecimiento de precios por debajo de los costos, la evasión fiscal, pagos diferidos, y condiciones de exclusividad. El impacto que tienen sobre las Pymes tales actividades es directo sobre los recursos económicos de las empresas, y más difuso en el desarrollo de patrones colaborativos y/o asociativos entre las empresas. En lo que tiene que ver con mercados externos al nacional encontramos factores exógenos a la hora de exportar los que provocan a las Pymes ciertas complicaciones, por ejemplo, la falta de información sobre los mercados, marcos legales, aduaneros, arancelarios, costos de internacionalización, entre otros. Aunque este tema pasa casi desapercibido para la mayoría de las Pymes ya que sólo un bajo porcentaje exporta o se encuentra interesada en exportar. Algunos de los giros de negocios más comunes de las Pymes son el área comercial y de servicios.

37 3 INVESTIGACIÓN DE MERCADO 3.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Desde el inicio, el propósito de una empresa ha sido el buscar una rentabilidad, primero se pensaba que la rentabilidad estaba basada en las ventas, y al transformar este pensamiento en un comportamiento dentro de las empresas, se dieron cuenta que esto no era cierto y era una visión muy a corto plazo. Es así como las empresas para lograr una mayor rentabilidad comienzan una búsqueda incesante de herramientas. Luego, vieron que el posar su mirada en el cliente era clave y esto se convertía en mayor sostenibilidad tanto financiera como de marca a largo plazo. Al nacer este enfoque en el cliente, es donde se comienzan a desarrollar muchas estrategias en torno de esto, y se lanza una herramienta llamada Customer Relation Management (CRM). 12 Es aquí donde comienza la implementación de esta estrategia, en algunos casos los resultados eran buenos, cuando se tomaba en consideración no solo la implementación de un software, sino también todos los aspectos que conllevan la utilización de esta herramienta, como tener en cuenta que el CRM debe ir acompañado por una gran cuota de los valores tradicionales de servicio al cliente; escucharlo y tratarlo como un valor único para que las ventajas sean reales. Por lo que concluimos que el CRM no es solo informática, es una cultura. 12

38 28 Hemos observado que las pequeñas y medianas empresas necesitan esta herramienta pero no la conocen a cabalidad, porque la mayoría de Pymes viven el día a día, poniendo su mayor atención en cumplir con un presupuesto de ventas y no en lograr una fidelización del cliente, desconocen por qué un cliente dejó de comprar o por qué otro compra más? No es que no exista la oferta del CRM para una pyme, sino que la oferta se da ya sea como un software que no está adaptado a las necesidades de este tipo de empresas, o sin una asesoría de cómo construir una cultura organizacional CRM. Cuando la cultura organizacional se encuentra lista es el momento de combinarse con la implementación de la tecnología, y el desarrollo de políticas y procesos, para así uniendo todas estas partes lograr realmente una estrategia de CRM con una visión global. 13 Por todo lo detallado anteriormente, hemos encontrado que existe una necesidad latente dentro del sector Pymes, y hemos escogido profundizar acerca del tema en las Pymes del norte de la ciudad de Quito; los beneficios que les daría la implementación de una estrategia de CRM, serían las siguientes: aumentar la tasa de fidelidad de los clientes, maximizar el valor del cliente, atraer y retener nuevos clientes, y lograr un mejor posicionamiento. 3.2 PLAN Y HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN El tipo de estudio que utilizaremos es correlacional ya que describirá la relación entre la estrategia CRM y la orientación al cliente que tienen las Pymes, y vamos a trabajar tanto con herramientas cualitativas como cuantitativas Pymes/

39 29 El estudio también tendrá una parte exploratoria, en la cual se va investigar de forma cualitativa el comportamiento de las Pymes en cuanto a su orientación al cliente; luego en la parte descriptiva vamos a medir cuantitativamente las necesidades de las Pymes de tener un modelo de CRM. Usaremos una metodología de cascada, por lo que iremos primero haciendo una recopilación de datos a manera entrevistas a los empresarios Pymes y a expertos en CRM. Y después, con esta información teniendo un panorama más claro de las Pymes en la actualidad, estructuramos la encuesta, primero con una prueba piloto y luego haciendo una serie de correcciones hasta llegar a la final. En este estudio utilizaremos la combinación de los métodos de análisis y síntesis, dentro de dos etapas en específico, que serán las siguientes: Análisis: vamos a utilizar en la parte investigativa, de cómo se encuentra la orientación al cliente en las Pymes, y el estudio de cómo influiría la existencia de un modelo de CRM. Síntesis: esta es la etapa en la cual ya habiendo analizado los datos de las Pymes y de la estrategia de CRM, vamos a resumir lo encontrado y a desarrollar el modelo. 3.3 PROCESAMIENTO DE DATOS Los datos serán procesados en Excel para el caso las herramientas cuantitativas, presentados de una manera más profesional en forma de gráficos y cuadros, que faciliten la comprensión y el análisis de los mismos, ya que se hará un cruce de las

40 30 respuestas de la investigación para lograr deducciones y verdaderos aportes al modelo. Las entrevistas con expertos y gerentes de Pymes serán grabadas, se analizarán y posteriormente se seleccionarán las partes más importantes, haciendo mención de estas en la elaboración del modelo. 3.4 FUENTES DE INFORMACIÓN Fuentes Primarias Investigación de Mercado referente a la situación actual de las Pymes en cuanto a orientación al cliente e implementación de estas herramientas, y de las necesidades de las Pymes en cuanto al conocimiento de sus clientes. Entrevistas con expertos y con gerentes de Pymes, para recopilar información que sirva de base en la investigación de mercado Fuentes Secundarias Textos acerca de CRM, artículos de revistas en los cuales se haga relación al CRM y su implementación en las Pymes, e investigaciones publicadas en Internet. Tesis realizadas anteriormente y archivos de empresas que ya hayan implementado o estén implementando el CRM. 3.5 DEFINICIÓN DE LA MUESTRA Para definir la muestra debemos primero definir la población, en base del número de Pymes y microempresas que hay en Ecuador según un informe del Banco Central, y

41 31 la Superintendencia de Compañías estas son 13750, de las cuales el 60% son microempresas y el 40% son Pymes, este dato según el libro Ecuador y su realidad, de la Fundación José Peralta. CUADRO Nº 4 DEFINICIÓN DEL NÚMERO DE PYMES EN ECUADOR CANTIDAD PORCENTAJE TIPO DE EMPRESA % Microempresas y Pymes de Ecuador % Microempresas % Pymes FUENTE: Ecuador Y Su Realidad, Fundacion Jose Peralta ELABORADO POR: Janeth Morales - Diana Tello Por lo que el número aproximado de Pymes del país es de 5380, recordando según los datos de Pymes del capítulo dos, el 77% de estas están en las ciudades de Quito y Guayaquil, por lo que el 38,5%, se encuentran en Quito, lo que nos da un total 2072 Pymes en la ciudad de Quito. CUADRO Nº 5 UBICACIÓN DE LAS PYMES EN ECUADOR CANTIDAD PORCENTAJE UBICACIÓN DE PYME % Quito y Guayaquil ,50% Quito FUENTE: Ecuador Y Su Realidad, Fundacion Jose Peralta ELABORADO POR: Janeth Morales - Diana Tello Según el proyecto Infopyme de la CAPEIPI, realizado en el año 2008, el 70% de las Pymes en la ciudad de Quito se encuentran en el sector norte. Especificando el sector norte desde la Av. Colón hasta la parroquia rural de Calderón. Lo que nos da un total de nuestra población de 1450 empresas, las cuales corresponden al perfil de Pymes del sector norte de la ciudad de Quito.

42 CUADRO Nº 6 32 UBICACIÓN DE LAS PYMES EN QUITO CANTIDAD PORCENTAJE UBICACIÓN DE PYME % Pymes en Quito % Norte de Quito FUENTE: Proyecto INFOPYME CAPEIPI ELABORADO POR: Janeth Morales - Diana Tello De tal modo ya habiendo definido la población, procederemos a definir la muestra a través de la siguiente fórmula: 14 CUADRO Nº 7 N p y q Z N EE NOMENCLATURA DE LA FÓRMULA DE LA MUESTRA Es el tamaño de la muestra que se va a tomar en cuenta para el trabajo de campo. Es la variable que se desea determinar. Representan la probabilidad de la población de estar o no incluidas en la muestra. De acuerdo a la doctrina, cuando no se conoce esta probabilidad por estudios estadísticos, se asume que p y q tienen el valor de 0.5 cada uno. Representa las unidades de desviación estándar que en la curva normal definen una probabilidad de error 1 = 0.10, lo que equivale a un intervalo de confianza del 90 % en la estimación de la muestra. Donde Z 1,6445 El total de la población. Representa el error estándar de la estimación. En este caso se ha tomado 0.10 FUENTE: monografias.com ELABORADO POR: Janeth Morales - Diana Tello 14

43 33 A continuación reemplazaremos los datos de nuestra investigación en la fórmula: CUADRO Nº 8 DATOS DE LA FORMULA DE LA MUESTRA N 1450 Error 10% Nivel de confianza 95% FUENTE: Investigación Realizada ELABORADO POR: Janeth Morales - Diana Tello P 0,5 Q 0,5 Z 1,6445 n= (0.5 x 0.5 x (1.6445) 2 x 1450) / (((0.1) 2 x 1450) + (0.5 x 0.5 x (1.6445) 2 )) n= 65 empresas 15 El resultado de la muestra es de 65 empresas Pymes a ser encuestadas. Sin embargo, es importante aclarar el hecho de por qué realizamos la investigación con un nivel de confianza del 95% y un error del 10%. Las razones las detallamos a continuación: El sector Pymes en nuestro país se desarrolla en cuanto a tendencias, donde unas cuantas se convierten en líderes de opinión, y las demás en seguidoras de las buenas o malas prácticas administrativas implementadas. Las características de las Pymes nos mostraban en el capítulo 2 que la mayoría son empresas familiares y que no se encuentran muy tecnificadas, por lo que en general definimos que la mayoría de las empresas del sector se encuentran en situaciones muy similares en cuanto a sus políticas administrativas. 15

44 34 Dado la relación de podemos definir que con un número no muy grande de empresas encuestadas podemos tener todas las variaciones de respuestas, y cubiertas las opiniones de las Pymes, que serán un poco más ampliadas en las entrevistas donde los gerentes de las Pymes tienen la posibilidad de expresar más información acerca del tema. Los beneficios de realizar la encuesta a este número de empresas es una gran contribución a la investigación acerca del CRM para Pymes, ya que podemos conocer la situación actual de las Pymes del norte de la ciudad de Quito, su real orientación al cliente y la factibilidad y adaptabilidad a implementar un modelo de gestión de clientes. 3.6 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Dentro de las técnicas de recolección de datos vamos a usar las siguientes: En la fase exploratoria del trabajo tendremos un enfoque cualitativo, y haremos básicamente entrevistas a expertos y ha gerentes de pequeñas y medianas empresas. Dentro de esta fase también recopilaremos información de fuentes secundarias como: libros, revistas y tesis realizadas anteriormente. En la fase descriptiva recopilaremos los datos en base a lo que se obtendrá de las respuestas de las encuestas que se realizarán a gerentes generales, y de marketing de varias Pymes.

45 Entrevistas a Expertos (Ver anexo 1) Dentro de las entrevistas a expertos, estuvimos con varias personas, las cuales mencionamos dentro del siguiente cuadro: CUADRO Nº 9 EXPERTO María Soledad Fierro Eduardo Gabela EXPERTOS CONSULTADOS EXPERIENCIA EN CRM Consultora en CRM que ha hecho trabajos de este tipo para empresas como: Fybeca, Andinatel, Telecom, entre otras Gerente la empresa Dymamia, consultora enfocada en temas de ventas, CRM y servicio al cliente. FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales - Diana Tello APORTE A NUESTRA INVESTIGACIÓN Nos dio varias ideas claves acerca de nuestra investigación, como es que en Ecuador el CRM es muy poco implementado a diferencia de otros países en Latinoamérica, la mayoría de las empresas que lo implementan a nivel nacional son grandes y multinacionales, al momento no se conoce que existan Pymes en procesos de adquirir un CRM y algunas otras de las que haremos mención más adelante. Enfoque general de un modelo de CRM en Pymes. Las respuestas concretas a cada una de las preguntas las encontramos en los anexos de este trabajo de investigación. (Anexo 20)

46 Entrevista a Empresarios Pymes (Ver anexo 2) Tuvimos 2 entrevistas con empresarios Pymes, según nuestra muestra. Las Pymes entrevistadas fueron: Cabicel y Cofica. Algunos de ellos nos supieron manifestar datos muy curiosos, como: la importancia que le dan al cliente, y la mayoría estaría dispuesto a contratar una asesoría en CRM, un ejemplo de esto es la empresa Cabicel, ya que su gerente nos manifestaba que se encuentran en proceso de contratación de una consultoría en CRM.

47 CUADRO Nº 10 ZAYDA MOREIRA 37 SÍNTESIS DE INFORMACIÓN DE EMPRESARIOS DE PYMES APORTE PERSONAL (CABICEL)- El desarrollo de un modelo CRM PATRICIO CEVALLOS (COFICA) IDEAS EN COMUN - El enfoque al cliente es un elemento - La comunicación de estrategias de este tipo es básico para una empresa ya que es un diferenciador dentro del mercado. - Aquellas empresas pioneras y exitosas por su alta capacidad de - Al ser una estrategia naciente, es sumamente necesario fidelización, han invertido para conseguirlo. debe cumplir un previo análisis inicial, para establecer las - Al iniciar la implementación recalcar y enfatizar lo necesidades de una organización no se puede estandarizar una implementación debe tener asesoría. - Al ser Pymes se necesita trabajar en un inicio el enfoque que tiene la empresa, asegurando que sea al cliente ya que es básico para un - Las Pymes necesitan herramientas globales adaptadas modelo CRM. - Una estrategia como CRM tiene que ser liderada y aprobada por los principales directivos de la - Dentro de un análisis inicial es importante asegurar organización, dejar de lado la modalidad antigua e invertir en estrategias nuevas. - Para una Pyme es importante - La mayoría de Pymes pueden tener en cuenta que la iniciar el desarrollo de una estrategia de este tipo a nivel cultural de los colaboradores, ya que si no comprenden el sentido de una estrategia no lo desenvolverán - Para una Pyme es importante el tema de costos al de la forma apropiada. FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales - Diana Tello importante, especialmente al ser nueva dentro del medio; en conjunto con la educación hacia el empresario a fin de comprender qué es y como se maneja. para la empresa interesada contar con asesoría especializada; evitar que empresas interesadas inicien un modelo CRM con conocimientos básicos y no especializados. esencial que es que los directivos tengan convicción de la estrategia a manejar, a fin de transmitir el mismo interés a los colaboradores. - Las Pymes van marcando su importancia dentro del mercado empresarial ecuatoriano, por lo cual se deben incursionar ideas que mejoren el servicio brindado y a la vez una relación a lago plazo con los clientes. a realidades específicas, no se puede manejar un modelo estándar mundial que no cubre o sobrepasa las necesidades de la Pyme. que la Pyme tenga enfoque hacia el cliente, ya que una estrategia de este tipo necesita una base como tal para generar mejores resultados. atención al cliente es importante, pero en su mayoría los esfuerzos brindados a este aspecto puede ser poco eficientes, por esta razón se valora mucho un modelo que aproveche la información y valor del cliente. presentar estas ideas, al no abarcar un gran mercado o tener un tamaño de alto volumen sus inversiones no pueden demasiado altos sino factibles para la empresa.

48 38 Dentro de los anexos de este trabajo de investigación detallamos las respuestas dadas a cada una de las preguntas de la entrevista. (Anexo 21) Encuesta Piloto (Ver anexo 3) La encuesta piloto fue diseñada en base a la información obtenida de los datos secundarios, y en razón de la información necesitada para varios objetivos del presente trabajo. Fue aplicada a las siguientes empresas: Adeucarpi, Mitra, Multioficinas, Protecompu y Fast Print. La elección de las 5 empresas mencionadas anteriormente se la hizo al azar. La razón del número al cual fue aplicado se debe al ser una encuesta piloto, ya que en base a esta información y en conjunto con la información obtenida de los expertos se hizo un mix de mayor profundidad y enfoque en las preguntas. Tras haber aplicado la encuesta piloto, se observó y conoció que información como el ciclo de vida de la empresa no es necesario para este trabajo ya que se pregunta los años de existencia. Las preguntas que se mantienen son aquellas de enfoque al cliente, en donde se desea conocer si las empresas tienen una cultura de atención al cliente y la forma en que lo manejan.

49 Encuesta Final de Investigación de Mercados Tras haber analizado las diferentes preguntas en razón de lo obtenido en la encuesta piloto, y bajo la asesoría de expertos en CRM que apoyaron la investigación, se diseño la encuesta final. (Ver anexo 4) La muestra de empresas a las cuales se aplicó la encuesta presentan los siguientes perfiles según su giro de negocio: Empresas de Servicios Empresas Comerciales Empresas Industriales De los tipos de empresas se detallan las características de perfil que las definen como muestra: Nivel de ingresos hasta Medianas y pequeñas empresas Ubicadas en el sector norte de la ciudad de Quito Cabe recalcar que en la investigación se arroja un número mayor de empresas comerciales, seguido de empresas de servicio y en tercer lugar las empresas industriales. Esto puede basarse a la facilidad para iniciar el emprendimiento de una Pyme de servicios o comercial por sus costos menores en relación a su inversión. En general a nivel Quito la mayoría de Pymes son de enfoque

50 40 comercial y de servicios, como se indicó en el capítulo No. 2 razón comentada en la determinación de la muestra. A demás que dentro del estudio Infopymes de la CAPEIPI se menciona que entre el 75%-85% de las pymes en Quito, pertenecen al sector industrial y de servicios, y menos de un 15% de las pymes son de tipo industrial. 16 CUADRO Nº 11 LISTADO DE EMPRESAS ENCUESTADAS EMPRESA TIPO Metrocom Comercial Cabicel Servicios Comercial Narváez Comercial Cofica Industrial Tecemóvil Comercial Metrocel Comercial Comercial Rocha Comercial Hinet Servicios Cabletel Servicios La Europea Industrial Sales & Profits Servicios XY Prepago Comercial Llaguno Cia. Ltda. Comercial Induvallas Servicios Caltec Buró Servicios Multiprod Cia. Ltda. Comercial Corrucart Comercial Corruempaque Comercial Autocomercio Comercial PROMAC Comercial SETECO Comercial Radio Line Servicios Corporación Ekos Servicios Proshows Servicios SamperHeadHunting Servicios Centro de la Piel Servicios Seminarium Servicios Adeucarpi Servicios Florería El Jardín Comercial Bacata Comercial Mitra Comercial Estatus Floristería Comercial Mecatech Servicios Multioficinas Comercial 16 CAPEIPI. (2007). INFOPYMES. CAPEIPI. p.5

51 41 EMPRESA Ecuacompu Green Technologies Protecompu GPTW Spectrum Flora Fashion Fast Print Cromia Conexión Celular Imprentas Granda Creative print Impresores Myl Polimsa Segemant Maintempres Mille Desing Octofast Ardidec Confitería Nancitas Quimandi Cocebet NCK FUENTE: Investigación De Mercados ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello TIPO Comercial Servicios Comercial Servicios Servicios Comercial Servicios Servicios Comercial Industrial Industrial Industrial Comercial Servicios Servicios Industrial Comercial Industrial Comercial Comercial Comercial Comercial 3.7 ANÁLISIS DE RESULTADOS Tabulación de Datos Dentro de la tabulación de los datos tenemos las respuestas a cada una de las preguntas de las 65 encuestas realizadas en nuestra investigación de mercado, con sus respectivos gráficos:

52 42 ENCUESTA 1.- Tiempo de vida de la empresa: CUADRO Nº 12 TIEMPO DE VIDA DE LAS EMPRESAS ENCUESTADAS 0-5 años 16 24,62% 5-10 años 29 44,62% años 6 9,23% más de 15 años 14 21,54% Total % FUENTE: Investigación Realizada ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello GRÁFICO Nº 6 TIEMPO DE VIDA DE LAS PYMES FUENTE: Investigación De Mercados ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello Análisis: El 44% de la totalidad de empresas tiene de 5-10 años de vida, seguido por un 26% de 0-5 años, más de 15 años un 21% y de años un 9%.

53 Posee un departamento o una persona responsable de servicio al cliente? CUADRO Nº 13 EMPRESAS QUE POSEEN DEPARTAMENTO O PERSONA RESPONSABLE DE SERVICIO AL CLIENTE Si 35 53,85% No 30 46,15% Total % FUENTE: Investigación De Mercados ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello GRÁFICO Nº 7 EMPRESAS QUE POSEEN DEPARTAMENTO O PERSONA RESPONSABLE DE SERVICIO AL CLIENTE FUENTE: Investigación De Mercados ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello Análisis: Del total de 65 empresas el 53% si posee un departamento o persona responsable de servicio al cliente, mientras un 47% no lo posee.

54 Da seguimiento o servicio de postventa a sus clientes? CUADRO Nº 14 EMPRESAS QUE DAN SEGUIMIENTO O SERVICIO POSTVENTA A SUS CLIENTES Si 45 69,23% No 20 30,77% Total % FUENTE: Investigación De Mercados ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello GRÁFICO Nº 8 EMPRESAS QUE DAN SEGUIMIENTO O SERVICIO POSTVENTA A SUS CLIENTES FUENTE: Investigación De Mercados ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello Análisis: Del 100% de empresas encuestadas, el 70% da seguimiento o servicio postventa a sus clientes, caso contrario lo hace un 30%.

55 Tiene una base de datos estructurada acerca de sus clientes? CUADRO Nº 15 EMPRESAS QUE DAN SEGUIMIENTO O SERVICIO POSTVENTA A SUS CLIENTES Si 59 90,77% No 6 9,23% Total % FUENTE: Investigación De Mercados ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello GRÁFICO Nº 9 EMPRESAS QUE POSEEN UNA BASE DE DATOS ESTRUCTURADA FUENTE: Investigación De Mercados ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello Análisis: Del total de empresas encuestadas, el 91% posee una base de datos estructurada y un 9% no lo tiene. Indique la prioridad que usted le da a esta información en su base, numerando del 1 al 5 las siguientes opciones, siendo 1 lo más importante y 5 lo menos importante.

56 CUADRO Nº PRIORIDAD EN INFORMACIÓN DE BASE DE DATOS Datos personales 53 83% 4 6,78% 2 3,39% Información familiar 8 13,56% 26 44,07% 8 13,56% 17 28,81% Información laboral 3 5,08% 32 54,24% 9 15,25% 8 13,56% 7 11,86% Gustos y preferencias 2 3,39% 8 13,56% 31 52,54% 18 30,51% Comportamiento de compra en la Pyme 1 1,69% 15 25,42% 14 23,73% 12 20,34% 17 28,81% Total % % % % % FUENTE: Investigación De Mercados ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello Valores de mayor puntaje. CUADRO Nº 17 PRIORIDAD EN INFORMACIÓN DE BASE DE DATOS Datos personales 53 33,33% Información familiar 26 16,35% Información laboral 32 20,13% Gustos y preferencias 31 19,50% Comportamiento compra en la Pyme de FUENTE: Investigación De Mercados ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello 17 10,69%

57 GRÁFICO Nº PRIORIDAD DE LA INFORMACIÓN DE LA BASE DE DATOS FUENTE: Investigación De Mercados ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello Análisis: Los encuestados dentro de una base de datos muestran un 33,33% de interés a los datos personales, 20,13% a la información laboral, 19,50% a gustos y preferencias, 16,35% a información familiar y un 10,69 al comportamiento de compra en la Pyme. 5.- Utiliza la información de su base de datos para crear estrategia de fidelización y hacer un seguimiento a sus clientes? CUADRO Nº 18 REALIZA ESTRATEGIAS DE FIDELIZACIÓN Si 24 36,92% No 41 63,08% Total % FUENTE: Investigación De Mercados ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello

58 GRÁFICO Nº PRIORIDAD DE LA INFORMACIÓN DE LA BASE DE DATOS FUENTE: Investigación De Mercados ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello Análisis: El 37% de los encuestados realiza estrategias de fidelización y el 63% no lo realiza. Cómo? CUADRO Nº 19 ESTRATEGIAS DE FIDELIZACIÓN Acumulación de puntos 0 Tarjeta de cliente frecuente 2 8,33% Clubes 1 4,17% Otro: descuentos por compras, plan de compras 17 70,83% Otros: transporte gratis 1 4,17% Otros: servicios adicionales 3 12,50% Total % FUENTE: Investigación De Mercados ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello

59 GRÁFICO Nº ESTRATEGIAS DE FIDELIZACIÓN FUENTE: Investigación De Mercados ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello Análisis: Del total de encuestados, las estrategias de fidelización que utilizan se distribuyen en 70% acumulación de puntos, 13% otros servicios adicionales, 9% tarjeta de cliente frecuente, 4% en transporte gratis y clubes. 6.- Conoce usted las razones por las cuales varía el comportamiento de compra de sus clientes. CUADRO Nº 20 CONOCIMIENTO DE VARIACIÓN EN COMPRAS Si 48 73,85% No 17 26,15% Total % FUENTE: Investigación De Mercados ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello

60 GRÁFICO Nº CONOCIMIENTO DE VARIACIÓN EN COMPRAS FUENTE: Investigación De Mercados ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello Análisis: El 74% de los encuestados conocer las razones de variación de compra de sus clientes mientras el que 26% desconoce. Cuál es la más común? CUADRO Nº 21 RAZONES DE VARIACIÓN DE COMPORTAMIENTO DE COMPRA Precio 23 46,94% Temporadas 15 30,61% Quejas mal atendidas 2 4,08% Otro: situación económica 5 10,20% Otro: nuevas necesidades 2 4,08% Otro: promociones 1 2,04% Otro: nuevas estrategias de servicio al cliente 1 2,04% Total % FUENTE: Investigación De Mercados ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello

61 51 GRÁFICO Nº 14 RAZONES DE VARIACIÓN DE COMPORTAMIENTO DE COMPRA FUENTE: Investigación De Mercados ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello Análisis: Entre las razones de variación de compra se encuentran 47% por precio, 31% por temporadas, 10% por la situación económica, 4% por quejas mal atendidas y nuevas necesidades, y un 2% por promociones y nuevas estrategias de servicio al cliente.

62 Cómo maneja las quejas de sus clientes, a través de: CUADRO Nº 22 MANEJO DE QUEJAS DE CLIENTES Call center 5 7,46% Ventas 18 26,87% Servicio al cliente 17 25,37% Recepción 17 25,37% Otros: Gerencia 5 7,46% Otros: Asistente administrativo 3 4,48% Otros: personal de locales 2 2,99% Total % FUENTE: Investigación De Mercados ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello GRÁFICO Nº 15 MANEJO DE QUEJAS DE CLIENTES FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello

63 53 Análisis: El manejo de quejas de clientes son atendidos por: 28% ventas, 26% recepción, 25% servicio al cliente, 7% gerencia y call center, 5% asistentes administrativas y 2% personal de locales. 8.- Las áreas que se encuentran en constante contacto con el cliente cuentan con un manual de procedimientos? CUADRO Nº 23 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Si 21 32,31% No 44 67,69% Total % FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello GRÁFICO Nº 16 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello Análisis: El 67% de empresas maneja un manual de procedimientos para quienes mantienen contacto con el cliente y un 33% no lo maneja.

64 La información que poseen los vendedores acerca de los clientes es recopilada y unificada? CUADRO Nº 24 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN DE VENDEDORES Si 50 76,92% No 12 18,46% No aplica 3 4,62% Total % FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello GRÁFICO Nº 17 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN DE VENDEDORES FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello Análisis: El 77% de empresas encuestadas recopila la información de los clientes manejada por los vendedores, el 18% no lo hace y un 5% no aplica porque no manejan vendedores.

65 55 En caso de haber respondido afirmativamente Cada cuánto tiempo es recopilada la información? CUADRO Nº 25 TIEMPO DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN DE VENDEDORES Diariamente 27 54,00% Semanalmente 12 24,00% Mensualmente 5 10,00% No poseen días definidos 6 12,00% Total % FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello GRÁFICO Nº 18 TIEMPO DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN DE VENDEDORES FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello

66 56 Análisis: El 55% de empresas recopila la información de los vendedores diariamente, un 24% semanalmente, un 12% no poseen días definidos y un 9% mensualmente Cruza la información de un punto de venta a otro: CUADRO Nº 26 CRUCE DE INFORMACIÓN DE PUNTOS DE VENTA Si 14 21,54% No 21 32,31% No aplica 30 46,15% Total % FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello GRÁFICO Nº 19 CRUCE DE INFORMACIÓN DE PUNTOS DE VENTA FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello Análisis: El 32% de las empresas no cruza la información de un punto de venta a otro, el 22% si la cruza y un 46% no aplica ya que cuenta con solo un punto de venta.

67 Posee ejecutivos de cuenta? CUADRO Nº 27 EMPRESAS QUE CUENTAN CON EJECUTIVOS DE CUENTA Si 38 58,46% No 27 41,54% Total % FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello GRÁFICO Nº 20 EMPRESAS QUE CUENTAN CON EJECUTIVOS DE CUENTA FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello Análisis: El 58% de empresas cuenta con ejecutivos de cuenta y el 42% no lo tienen.

68 Estaría dispuesto a implementar un modelo CRM en un período máximo un año? CUADRO Nº 28 IMPLEMENTACIÓN DEL CRM EN MAXIMO UN AÑO Si 18 28,00% No 47 72,00% Total ,00% FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello GRÁFICO Nº 21 FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello Análisis: El 28% de las empresas encuestadas si estaría interesada en implementar un modelo de CRM en sus empresas mientras que el 72% preferiría esperar.

69 Si respondió de forma afirmativa la pregunta anterior, responda: Cuánto considera que le costaría implementar un CRM dentro de su empresa por su cuenta? CUADRO Nº 29 COSTO DEL MODELO HECHO POR LA EMPRESA ,54% ,38% ,08% (+) de Total % FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello GRÁFICO Nº 22 COSTO DEL MODELO HECHO POR LA EMPRESA FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello Análisis: El costo de implementación realizado directamente por la empresa está considerado en 42% de $ , 28% de $ , 16% más de $2000, 12% de $ y un 2% de $

70 Nivel de ingresos de la empresa: CUADRO Nº 30 NIVEL DE INGRESOS (-) de ,90% ,28% ,46% ,96% ,99% (+) de ,42% Total % FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello GRÁFICO Nº 23 NIVEL DE INGRESOS FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello Análisis: El 45% de empresas tiene ingresos de $ , el 21% menos de $100000, el 15% más de $ , el 8% de $ y de $ , el 3% de $

71 Si respondió de forma positiva la pregunta 12, conteste: Cuánto destinaría para implementar un modelo que mejorara las relaciones con sus clientes, a través de una empresa dedicada a este servicio? CUADRO Nº 31 VALOR A PAGAR A UNA CONSULTORA (-) % % % % (+) Total % FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello GRÁFICO Nº 24 VALOR A PAGAR A UNA CONSULTORA FUENTE: Investigación de Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello Análisis: Del total de empresas encuestadas el 45% pagaría a una consultoría por razón de implementación entre $ , el 30% de $ menos de $5000, 15% de $ , de $ el 10% y más de $20000 no presenta ninguna respuesta.

72 Conclusiones y Cruce de Variables La mayoría de las empresas encuestadas tenían entre 5 y 10 años de ejercicio. El 53% de las empresas encuestadas declaran poseer un servicio al cliente, pero sólo el 33% tiene un manual de procedimientos para este tipo de áreas, lo que indica que el servicio u orientación al cliente es muy ambigua y nada determinada. El 70% de las empresas aseguran que dan servicio de postventa a sus clientes. Y el 91% que poseen una base de datos estructurada, pero le dan muy poca importancia a los gustos y preferencias de sus clientes, la prioridad en sus bases de datos se centra en los datos personales y comportamientos de compra. Aunque el 91% de las empresas poseen bases de datos y el 77% recopila información de sus vendedores, sólo un 37% de las Pymes encuestadas realizan estrategias de fidelización y la mayoría de estas estrategias tienen una tonalidad que involucra una afectación en el precio, con descuentos y planes de compras. Probablemente, esto se deba porque las empresas que dicen conocer el por qué de la variación del comportamiento de compra de sus clientes aseguran que esto en un 47% es derivado del precio; con lo que se puede concluir que Ecuador es un mercado de precios en su mayoría.

73 63 El manejo de las quejas de los clientes en las organizaciones en un 28% es atendido por ventas, lo que indica que no existe realmente en la mayoría de las empresas un Call center o una persona específica que administre, resuelva y compense a un cliente cuando se presenta una queja. La mayoría de las Pymes encuestadas no están cruzando información de un punto de venta a otro, aunque aseguran darle una gran importancia al comportamiento de compra de sus clientes, con lo que se deduce que muy probablemente las bases de datos no posean información totalmente real y unificada. Un 58% asegura tener ejecutivos de cuenta, pero para estos ejecutivos en su mayoría no existen manuales específicos de sus responsabilidades y procesos de sus labores. Un dato bastante interesante es que la mayoría de las empresas estarían dispuestas a destinar no más de $5000, para que una persona interna de la empresa realice un modelo de gestión de clientes, mientras que la mayoría estaría dispuesta a pagar entre $ a un consultor o a una persona externa que posea experiencia en el tema. El 28% de las empresas encuestadas estaría dispuesta a implementar un modelo de CRM dentro de un año.

74 64 La mayoría de Pymes entiende el concepto de servicio al cliente pero no su manejo de forma integral y eficiente. Más del 50% de Pymes enfoca sus estrategias de fidelización en actividades tradicionales o comunes relacionando el interés del cliente por el aspecto precio. La falta de generación de estrategias tiene como antecedente la escasa información relevante en sus bases de datos, lo que no permite establecer las mismas puesto que en su mayoría la información considerada importante son los datos personales. Más del 50% de Pymes que poseen una base de datos conceptualizan la misma como un registro de datos, más no como una fuente de información para generar estrategias de fidelización lo que se observa en el 39% que establecen estrategias. El conocimiento del cliente por parte de la Pyme no se basa en estadísticas sino en su experiencia, lo que no brinda mayor seguridad por ser una percepción de la Pyme, más no la razón verdadera del comportamiento de compra. Un alto número de Pymes entiende que la variación de compra de sus clientes se debe a los precios, información que no es calificada como importante dentro de las bases de datos, es decir que el entendimiento del cliente es más por percepción que por conocimiento real.

75 65 La falta de conocimiento del cliente por parte de las Pymes hace que enfoquen sus estrategias solamente en precio, dejando de lado aspectos importantes pero desconocidos de sus clientes, que pueden marcar la diferencia en el servicio o elección de proveedor al momento de la compra. La falta de un manual de procedimientos genera improvisación al designar el personal en servicio al cliente, esto se observa al conocer que un significativo número de Pymes responsabiliza a la recepcionista estas funciones. La falta de ejecutivos de cuenta puede ser una razón de servicio al cliente a bajo nivel, puesto que la atención es personalizada solamente al momento de venta, pero no al establecer estrategias de forma global a mediano y largo plazo. Notamos que más del 50% de Pymes brinda seguimiento de post venta a sus clientes, de lo que se puede indicar que no es cien por ciento seguro al no contar con ejecutivos de cuenta determinados ya que es básico que exista esta figura para brindar un seguimiento eficiente. Una falencia de las Pymes es la falta de conocimiento real del cliente, y se puede deber a la falta de personas responsables de esta función sumado a la falta de manuales de procedimientos que aseguren el manejo de información de los mismos.

76 66 La tendencia de las Pymes es enfocarse en costos más que en el cliente, esto en razón que la mayoría no designa un presupuesto para rubros de este servicio, como lo es personal capacitado para servicio al cliente o destinar un porcentaje de sus ingresos a una consultoría de este servicio. Una de las razones de las Pymes para no contar con ejecutivos de cuenta es por falta de presupuesto, puesto que un profesional de esta rama debe percibir un salario más alto que una persona que no tiene estos conocimientos por lo que la Pyme opta por personal de educación media o solamente con experiencia en ventas. Al ser en su mayoría los vendedores, recepcionistas y otros cargos administrativos el canal de manejo de quejas no es seguro, lo que hace que la información no sea certera, como lo puede ser si es una tercera persona la que califica o examina este servicio, no quien brinda el servicio. Es básico que las Pymes entiendan desde un inicio y como pilar el servicio al cliente en su actividad, ya que de esta forma los rubros que designan para servicio al cliente pueden tener mayores resultados y no como actualmente se obtienen resultados parciales o nulos de esta gestión.

77 4 SEGMENTACIÓN DE MERCADO 4.1 CONCEPTO DE SEGMENTACIÓN Un mercado se compone de personas y organizaciones con necesidades, dinero que gastar y el deseo de gastarlo. Sin embargo, dentro de la mayor parte de los mercados las necesidades y deseos de los compradores no son las mismas. Una empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado con el objeto de adaptar su oferta y su estrategia de marketing a los requerimientos de éste. Cómo puede la empresa adaptarse a tanta diversidad? La segmentación toma como punto de partida el reconocimiento de que el mercado es heterogéneo, y pretende dividirlo en grupos o segmentos homogéneos, que pueden ser elegidos como mercados-meta de la empresa. Así pues, la segmentación implica un proceso de diferenciación de las necesidades dentro de un mercado. La identificación y elección de los segmentos de mercado plantea el problema de decidir la posición que desea la empresa ocupar en dichos mercados, es decir, elegir un posicionamiento para sus productos. Uno de los factores fundamentales en el éxito de los productos que se enfrentan a mercados competitivos se encuentra en un adecuado posicionamiento. En cierta forma podría hablarse del posicionamiento como la manera en que daremos a conocer nuestro producto o servicio y como

78 68 pretendemos sea percibido por nuestro mercado meta. A continuación desarrollaremos estos dos temas tan importantes para el marketing. La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado. La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del marketing de una empresa. Es un proceso de agregación: agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes. El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra o hábitos de compra similares y que reaccionarán de modo parecido ante una mezcla de marketing. El comportamiento del consumidor suele ser demasiado complejo como para explicarlo con una o dos características, se deben tomar en cuenta varias dimensiones, partiendo de las necesidades de los consumidores. Se recomienda pues, presentar ofertas de mercado flexibles al segmento de mercado. La oferta de demanda flexible consiste en: Una solución que conste de elementos del producto y servicio que todos los miembros del segmento valoran y opciones que solo unos cuantos valoren, cada opción implica un cargo adicional.

79 69 Una buena segmentación debe tener como resultado subgrupos o segmentos de mercado con las siguientes características: Ser intrínsecamente homogéneos (similares): los consumidores del segmento deben de ser lo más semejantes posible respecto de sus probables respuestas ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de segmentación. Heterogéneos entre sí: los consumidores de varios segmentos deben ser lo más distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla de marketing. Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la mezcla de marketing. Se debe de incluir la dimensión demográfica para poder tomar decisiones referentes a la plaza y la promoción UTILIDAD DE LA SEGMENTACIÓN Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un submercado y el diseño más eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas. Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen una posición sólida en los segmentos especializados del mercado. 17

80 70 La empresa crea una oferta de producto o servicio más afinada y pone el precio apropiado para el público objetivo. La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita en mucho. La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico. Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja competitiva considerable. 4.3 REQUISITOS DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO Los requisitos para una buena segmentación son: Homogeneidad en el segmento Heterogeneidad entre segmentos Estabilidad de segmentos Los segmentos deben ser identificables y medibles Los segmentos deben ser accesibles y manejables Los segmentos deben ser lo suficientemente grandes como para ser rentables 4.4 CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN Segmentación por lo que Están Dispuestas a Pagar las Empresas por un Modelo de Gestión de Clientes Esta segmentación la haremos tomando en consideración la información de la investigación de mercado que nos muestra que existen varios grupos de empresas que están dispuestas a pagar cantidades de dinero variadas por un

81 71 modelo que mejore las relaciones con sus clientes, inclusive existe un porcentaje muy pequeño que manifiesta que no estarían dispuestos a implementar un modelo de gestión de clientes hasta no resolver otras prioridades en sus empresas. Los segmentos que hemos determinado para este tipo de criterios de información fueron los siguientes: Inversión para implementar el modelo-básico: estos representan al porcentaje de empresas que no se encuentran dispuestos a pagar no más de $5000 por la implementación de un modelo de gestión de clientes y que tienen ingresos por no más de , quienes les dan importancia a la postventa y al servicio al cliente, pero colocando como prioridad otras opciones dentro de la empresas, pues manifiestan que buscan crecer, pero mientras no giren su filosofía del trabajo hacia el cliente, siguen luchando por el producto, con esta orientación. Inversión para implementar el modelo-medio: estos representan a las pymes que no se encuentran dispuestos a pagar más de $10000 por la implementación de un modelo de gestión de clientes y que tienen ingresos por más de $ hasta $ , quienes les dan importancia a la postventa y al servicio al cliente, poseen bases de datos estructurada y buscan satisfacer a su cliente, pero sin tener una forma estructurada por manuales y procedimientos para lograrlo. Sin embargo, se encuentran mucho más orientados hacia el cliente, pues esperan retener lo que tienen para no perder lo que han ganado.

82 72 Inversión para implementar el modelo-alta: son las empresas que se encuentran dispuestos a pagar más de $10000 por la implementación de un modelo de gestión de clientes y que tienen ingresos de $ hasta $ , quienes les dan importancia a la postventa y al servicio al cliente, poseen estrategias de fidelización diferentes a precios, tienen una filosofía un poco más orientada hacia el cliente o en miras de implementar algún modelo para mejorar las relaciones con sus clientes, pues han entendido la importancia de servicio y lo que CRM compete, comenzando a manejar una cultura organizacional mayormente enfocada en el cliente, lo que no asegura que no necesiten un CRM, sino más bien los coloca como clientes potenciales que desean involucrarse y colaborar en un sistema CRM que se ajuste a sus necesidades Segmentación Nivel de Ingresos Pequeñas: son parte de las pymes que poseen ingresos entre $ y $ , que poseen servicio al cliente, servicio de postventa, base de datos y en el mejor de los casos ejecutivos de cuenta, son empresas que están en su mayoría enfocadas en el producto y que no le dan la importancia debida al cliente, que si bien poseen base de datos, no cruzan información entre sus puntos de venta, no poseen un manual de procedimientos y piensan que en su mayoría sus clientes los prefieren por el precio. Medianas: pymes que poseen ingresos mayores a $ hasta $ , que poseen servicio al cliente, servicio de postventa, base de datos y ejecutivos de cuenta, son empresas que están en su mayoría enfocadas al cliente o

83 73 comenzando a enfocarse en el cliente, quienes desean mejorar, porque han comprendido que el nivel que poseen actualmente es debido a sus clientes, y se encuentran en un proceso de tecnificación, lo cual hace que posean o que se encuentren desarrollando manuales de procedimientos, y que desean mejorar las relaciones con sus clientes por lo que buscan la manera de hacerlo y se encuentran dispuestos a invertir para lograrlo. Realizan estrategias de fidelización un poco más elaboradas no sólo dependientes del precio, sino de clubes, tarjetas de fidelización y valores agregados, algunos de estos valores enfocados 100% en mejorar la calidad y eficiencia del servicio Segmentación por Orientación al Cliente Baja o nula orientación: son pymes totalmente enfocadas al producto, que no poseen un responsable directo de servicio al cliente, o un responsable directo de las quejas de los clientes, ni da servicio de postventa, ni tampoco cuenta con ejecutivos de cuenta, el departamento comercial es que atiende en su mayoría las quejas, no se encuentra en la posibilidad económica de implementar un modelo de gestión de clientes, pues asegura que no forma parte de sus prioridades, sino más bien la producción, sus ingresos son bajos y sus bases de datos poseen en sus mayoría solo referencias personales y de comportamiento de compra incompletas. Si es que tuvieran que mejorar la relación con los clientes preferirían hacerlo por su cuenta y si lo hacen con terceros invertir lo menos posible.

84 74 Mediana orientación: pymes enfocadas medianamente en el cliente y del mismo modo en el cliente, como si se encontrarán en una especie de transición, que poseen un responsable directo de servicio al cliente, en la mayoría de los casos un responsable directo de las quejas de los clientes, da servicio de postventa, puede que posea ejecutivos de cuenta, se encuentra en la posibilidad económica de implementar un modelo de gestión de clientes, pues asegura que empieza a formar parte de sus prioridades, sus ingresos son medios y sus bases de datos poseen en sus mayoría solo referencias personales, laborales, y de comportamiento de compra completas en un buen porcentaje. Desean mejorar la relación con sus clientes y de hecho planean contratar un CRM, acorde a sus exigencias y bastante conveniente económicamente. Altamente orientadas: son pymes totalmente enfocadas al cliente o con una orientación en curso bastante avanzada, poseen un responsable directo de servicio al cliente, o un responsable directo de las quejas de los clientes, da servicio de postventa, cuenta con ejecutivos de cuenta, se encuentra en la posibilidad económica de implementar un modelo de gestión de clientes, pues asegura que forma parte de sus prioridades, en la lista de urgentes, sus ingresos son más altos y sus bases de datos poseen en sus mayoría solo referencias personales, laborales, familiares, y de comportamiento de compra, pero sin embargo aún no le prestan la suficiente importancia a los datos referentes a gustos y preferencias de sus clientes, ni poseen una segmentación por tipos de clientes. Si es que tuvieran que mejorar la relación con los clientes preferirían contratar a expertos y pagar más de $2000 para hacerlo.

85 IDENTIFICACIÓN DE LOS SEGMENTOS El papel que juegan los segmentos dentro de un proyecto es de alta relevancia, ya que en base a la misma se define el segmento a enfocar el proyecto Evaluación de los Segmentos de Mercado Tras haber perfilado los diferentes segmentos del mercado, se procede a la evaluación de los segmentos de mercado, como se indica a continuación: Segmentación por nivel de ingresos Pequeñas: a. Tamaño y crecimiento del segmento: en la actualidad su tamaño es aproximadamente del 60% del mercado. Se estima que este segmento continuará creciendo, puesto que es la primera etapa que debe vivir toda empresa que inicia su apertura. Un número promedio de pequeñas empresas se mantiene lo cual indica un público objetivo permanente, así como en sus primeros pasos y pocos de ellos relacionados al servicio al cliente. b. Atractivo estructural del segmento: en relación a su competencia es mínima, debido a ser el único modelo de CRM enfocado a Pymes a nivel local. Al ser el modelo un servicio pionero dentro del mundo de consultoría, permite proyectar alta rentabilidad del mismo en su desarrollo, a esto se sumará el

86 76 alto porcentaje de pequeñas empresas que se encuentran en el mercado. La flexibilidad por parte de los proveedores del servicio es mayor al ser un servicio de consultoría, puesto que implica en su mayoría recurso humano. Medianas: c. Tamaño y crecimiento del segmento: su tamaño actualmente es de 40%. Su número es menor en relación a las pequeñas empresas, lo mismo puede deberse al tiempo de vida de las empresas, debido a que la capacidad de actividad se muestra con el pasar de los años. Se estima un crecimiento del segmento puesto que se cuenta con un alto porcentaje de pequeñas empresas, las mismas que serán las próximas medianas empresas. Una empresa mediana tiene ingresos mayores, lo cual sumado a mayor expansión de su actividad, puede generar márgenes de utilidad atractivos. d. Atractivo estructural del segmento: de igual forma que en las empresas pequeñas, al ser un modelo pionero de CRM enfocado a Pymes no tiene competencia lo que permite tener a su disposición la totalidad del mercado. En el caso del mercado de medianas empresas puede se puede encontrar productos sustitutos como lo son los sistemas de CRM globales que se manejan actualmente, la deficiencia de estos sistemas en relación al modelo de CRM es que no cubre las necesidades según la realidad de la empresa ya que se utiliza un sistema para empresas de mayor nivel o alcance. Al ser un servicio de consultoría, la sensibilización de precios por parte del ofertante es mínima ya que se necesita básicamente del recurso humano.

87 77 Segmentación por Orientación al Cliente Baja o nula orientación: e. Tamaño y crecimiento del segmento: su tamaño es de 50% aprox. (información basada en resultados de encuestas aplicadas Capítulo. 3: El tamaño es alto, una de las razones y quizás la de mayor relevancia, es la tendencia que se ha manejado a nivel país, en donde no se tiene la cultura con orientación al cliente, lo que generado la existencia de un sin número de pequeñas empresas con enfoque de producto y no hacia el cliente. El crecimiento es alto, hasta cierto plazo, debido a la necesidad de mejora ante el alto nivel de competitividad que se presenta a nivel comercial. f. Atractivo estructural del segmento: al igual que en la pequeña empresa, al ser el modelo de CRM para Pymes el primero en su tipo, es una ventaja en relación a la competencia puesto que la misma no existe dentro del mercado. Esta ventaja permite al modelo acceder a un sin número de empresas existentes. El alto número de empresas con baja o nula orientación al cliente, genera una alta rentabilidad proyectada, ya que es un número alto que a razón de un precio accesible puede generar márgenes de utilidad positivos. Mediana orientación g. Tamaño y crecimiento del segmento: su tamaño es de 30% aprox. (información basada en resultados de encuestas aplicadas Cap. 3). En el

88 78 caso de empresas con mediana orientación al cliente el número es menor pero su crecimiento está en alza, ya que las empresas de baja o nula orientación son las potenciales mediana orientación. h. Atractivo estructural del segmento: un punto interesante de las empresas integrantes de este grupo es su interés en relación a la orientación al cliente, puesto que es un indicio de su disposición por invertir en herramientas de soporte para mejorar su enfoque al cliente, es decir un punto a favor del modelo de CRM para Pymes. En relación a la competencia, al igual que las medianas empresas, existen empresas que brindan un servicio similar pero la ventaja competitiva del modelo de CRM es su diseño basado específicamente para pequeñas y medianas empresas. Altamente orientadas: i. Tamaño y crecimiento del segmento: su tamaño es de 20% aprox. (información basada en resultados de encuestas aplicadas CAP. 3). Su crecimiento es menor, se basará básicamente en las empresas de mediana orientación que al invertir en mejoras para su servicio al cliente pasarán al grupo de altamente orientadas. j. Atractivo estructural del segmento: este segmento al ser parte de las empresas de alta orientación al cliente, tienen de por sí una ventaja, la cual es su iniciativa por tener una cultura enfocada al cliente. Al conocer que estas empresas saben y tienen interés por este tema, se puede ingresar a

89 79 trabajar con ellas con el modelo de CRM enfocándolo a mejoras o procesos actuales, en este caso se puede ofrecer el paquete con avances según las necesidades de la organización. En relación a la competencia, las empresas que ofrecen servicios similares pueden ser considerados sustitutos, pero en realidad no lo son directamente puesto que los servicios tienen enfoques globales y no la realidad del país o de la organización Selección de los Segmentos de Mercado El modelo de CRM tiene un sin número de oportunidades a nivel de empresas con enfoque pequeño y mediano (Pymes) esto en razón de ser los pioneros en un modelo de CRM especializado para este tipo de empresas. Cada vez la orientación al cliente se va convirtiendo en algo esencial de las organizaciones, puesto que genera valor para la empresa, colaboradores y clientes, lo que al mismo tiempo incrementa el número de clientes. Para preparar la aplicación del modelo se iniciará con las empresas pequeñas y medianas ya que se considera que necesitan soporte en servicio al cliente empezando desde una guía base. Los siguientes son los mercados meta del modelo de CRM para Pymes:

90 80 Segmentación por nivel de ingresos Pequeñas Medianas Segmentación por orientación al cliente Baja o nula orientación Mediana orientación Comprendiendo su inicio en el desarrollo de sus actividades, así como su necesidad de implementar o mejorar la atención a sus clientes se considera importante escoger como mercados meta los mencionados anteriormente. Se considera además el diseño de modelo, el cual es aplicable de forma flexible a empresas que posean este perfil como cliente. El beneficio del modelo de CRM para Pymes sumado a un valor asequible permite que el mercado meta sea amplio y permitiendo contar con mayor margen de rentabilidad Tamaño de Mercado Dado que hemos escogido un precio de $8000, nos vemos en la necesidad de escoger el 45% de la población que se encuentra dispuesta a pagar entre $5001 y $10000, estas son 653 empresas, que en dólares representaría $ De estas empresas el 28% estarían dispuestas a implementar el modelo de CRM en un tiempo máximo de un año. Por lo que el número de empresas a atacar en el

91 81 primer año es de 183 empresas, en dólares Se espera tener el primer año una tasa de respuesta en ventas del 9% en todos los segmentos y un 13% en segmentos específicos a atacar, es decir, vender a 16 empresas de todos los segmentos, lo que en dólares representa $ el primer año. Los segmentos específicos se detallan más adelante. En base a la selección de segmentos de mercado elegidos anteriormente y a los cuales se enfocará el modelo de CRM en relación a su interés en Pequeñas y Medianas empresas se ha determinado el tamaño de mercado resultante en números así como en dólares, como se detalla a continuación: Segmentación por nivel de ingresos Pequeñas (60%) Un resultado de 110 Pymes. Medianas (40%) Resultado de 73 Pymes. Segmentación por orientación al cliente Baja o nula orientación (50%) Total de empresas: 92 Mediana orientación (30%) Total de empresas: 55 Alta orientación (20%) Total de empresas: 36

92 82 Dólares El precio de implementación del modelo de CRM en los segmentos elegidos es de USD. 8000, lo cual incluye el análisis, diagnóstico, implementación del modelo y evolución. Segmentación por nivel de ingresos Pequeñas (60%) Total de ingresos: USD Medianas (40%) Total de ingresos: USD Segmentación por orientación al cliente Baja o nula orientación (50%) Total de ingresos: USD Mediana orientación (30%) Total de ingresos: USD Alta orientación (20%) Total de ingresos: USD Segmentos Fijos y Móviles Ya habiendo determinado los segmentos que hemos escogido para trabajar, debemos clasificarlos en fijos y móviles para poder focalizarnos en los que deseamos centrarnos y comenzar a atacar, tomando en consideración una combinación de segmentos.

93 83 FIJO: Medianas empresas con mediana orientación al cliente.- debido que son las que tienen mayores ingresos e interés por mejorar las relaciones con sus clientes a largo plazo. Estas en cantidad representan el 12% de la población, que equivalen a 22 empresas y a dólares. MÓVILES: Pequeñas empresas con alta orientación al cliente.- debido que son las que se verían más motivadas a adquirir el modelo por mejorar las relaciones con sus clientes a largo plazo. Estas en cantidad representan el 12% de la población, que equivalen a 22 empresas y a dólares. Medianas empresas con baja orientación.- se tomará en cuenta estrategias de educación al posible cliente y casos de éxito de los segmentos anteriores. Son el 20% de la población, que equivalen a 37 empresas y a dólares. Pequeñas empresas con mediana orientación.- debido que son las que si bien tienen menores ingresos y una operación más reducida, poseen gran interés por mejorar las relaciones con sus clientes a largo plazo. Son el 18% de la población, que equivalen a 33 empresas y a dólares. En cada uno de estos segmentos se espera llegar el primer año al 28% que desea implementar el CRM en este tiempo, es decir:

94 CUADRO Nº CONCENTRACIÓN EN EL PRIMER AÑO CANTIDAD TOTAL 13% RESPUESTA DÓLARES AÑO 1 Fijo Móvil Móvil Móvil Total FUENTE: Segmentación De Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales-Diana Tello La gráfica siguiente nos muestra el orden de enfoque de cada uno de los segmentos: GRÁFICO Nº 25 SEGMENTOS ESCOGIDOS Y SECUENCIA DE ATAQUE Pequeñas con alta orientación al cliente Medianas con baja orientación al cliente MOVIL 3 MOVIL 2 Pequeñas con mediana orientación Medianas con mediana orientación al cliente MOVIL 4 FIJO 1 FUENTE: Segmentación De Mercado ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello

95 85 En la gráfica anterior detallamos los segmentos escogidos y el orden de ataque, tomando en consideración lo siguiente: el primer segmento a atacar será el fijo, que comprende las Pymes medianas con mediana orientación al cliente, el segundo segmento a tomar en cuenta será el móvil 1, Pymes pequeñas con alta orientación al cliente, el tercero móvil 2, empresas medianas con baja orientación al cliente, y luego el móvil 3, empresas pequeñas con mediana orientación al cliente Evolución del Mercado En base a los porcentajes actuales de Pymes que se observaron anteriormente, se pronostica para los próximos 5 años un incremento de 10 a 20 % en la creación de nuevas Pymes. En una proporción de 50:50 se estima que pueden ser Pymes que brinden servicios o que produzcan productos. En relación a la tendencia de aplicación de modelos de CRM, va siendo de mayor aceptación por parte de los ejecutivos que lideran las empresas, esto debido a lo competitivas que deben ser las empresas en el tiempo y situación económica que se desarrollan actualmente. El consumidor va estableciendo el servicio al cliente como un apoyo básico, ahora no se considera un valor agregado sino un valor básico. Con la evolución del mercado se espera educar e incentivar a los empresarios a profundizar el tema de CRM, especialmente en la generación de estrategias mediante la información disponible de los clientes que acuden a la empresa.

96 86 Contar con una asesoría inicial y continuar con el manejo de información disponible permitirá a las empresas contar con un servicio diferenciado en relación a las empresas de la competencia.

97 5 DESARROLLO DEL MODELO 5.1 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO Y PROPUESTA DE VALOR El modelo de CRM, es un proceso de diagnóstico, análisis, implementación y evaluación de la cultura y enfoque de servicio al cliente que posee una empresa ante sus consumidores. Dentro de cada uno de los pasos que se realiza en conjunto con la empresa, se va conociendo y determinando pautas en base al modelo generado para Pymes a fin establecer en una evaluación posterior la implementación del modelo con una evaluación final. La propuesta de valor del modelo de CRM integra 3 componentes: información de los clientes, análisis y manejo de información y estrategias efectivas.

98 GRÁFICO Nº PROPUESTA DE VALOR DEL MODELO DE CRM Información de clientes Análisis y manejo de información FUENTE: Modelo CRM Para PYMES ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello Estrategias efectivas (CRM) La propuesta de valor se complementa con la personalización del modelo en cada una de las empresas a ser analizadas, lo que permite un proceso acorde a las necesidades de la empresa accediendo a mayores oportunidades para establecer estrategias a nivel de cliente con fines de fidelización. 5.2 ELEMENTOS DEL MODELO Se comprenden como elementos de CRM aquellos que intervienen en la implementación del modelo, comprendiendo los siguientes: 1. Estrategia: La estrategia que se analizará en un inicio es la corporativa, es decir el enfoque que posee la organización a nivel global. Es importante, que esta estrategia contenga una visión hacia el cliente, lo cual permitirá convertirla en el paraguas de la implementación del modelo de forma total. En caso de no tener en mínimo un enfoque hacia el cliente, se trabajará en la misma a fin de acordar toda la

99 89 cultura de la organización en el punto que se trabajará como lo es enfoque al cliente. Una vez se planteada la orientación hacia el cliente dentro de la estrategia corporativa, se analizará el aporte del modelo de CRM en cada una de las partes a trabajar dentro de la empresa respecto a las relaciones con los clientes. 2. Personas: Como se ha indicado en párrafos anteriores, un modelo de CRM debe contar con una cultura de orientación o enfoque hacia el cliente dentro de la organización. Al momento de hablar de cultura, se debe comprender que es trabajo al 100% de los colaboradores de la empresa. Todos los miembros, desde los directivos hasta el personal operativo de la empresa, deben comprender la cultura con enfoque al cliente al implementar el modelo de CRM, ya que es el pilar fundamental para fluir el proceso del mismo. En sí la implementación del modelo debe ser totalmente supervisada en este elemento, ya que si existen fallas a nivel humano puede dificultar el proceso del modelo. La continua capacitación, así como el empoderamiento del modelo de CRM permitirá a su cliente interno poder generar soluciones así como estrategias acordes a la necesidad esto ya que el personal directamente puede observar en razón de sus razones. Se indica de forma importante que elementos como cultura, formación y comunicación interna son herramientas claves.

100 90 3. Procesos: Tras haber realizado el diagnóstico inicial de la empresa a ser asesorada, es importante redefinir los procesos que han sido levantados con el propósito de modificar aquellas actividades que no van acorde o que no han sido correctamente empleadas al momento de ser efectuadas. Una buena adecuación de los procesos permite organizar las actividades de forma eficiente y eficaz lo cual resulta un servicio de calidad al cliente. Todos los procesos deben tener enfoque al cliente, lo que pueda asegurar que el personal está recopilando y manejando la información brindada en el momento así como la que posee la empresa a fin de brindar un servicio de valor al cliente, el modelo de CRM debe reflejar su aplicación durante todo proceso sea interno o externo de la empresa, no se lo puede manejar de forma excluida, es un integrador de actividades. 4. Tecnología: El avance tecnológico actual a nivel mundial permite agilizar las actividades de las organizaciones. Los sistemas, software y herramientas incorporan la información de organizaciones de forma inmediata al momento de ser procesada. Justamente en el campo del CRM la tecnología ha creado un sin número de herramientas informáticas aplicables a este tipo de modelo. Estas herramientas

101 91 han agilitado el manejo de la información proporcionada por el cliente; lo más importante es la rapidez e inmediatez de la obtención así como entrega de la misma a los directivos responsables de establecer estrategias a nivel de CRM. En el modelo de CRM es primordial contar con la información del cliente de forma verídica, inmediata y clara a fin de tomar decisiones en base a los datos recibidos. Mientras el número de clientes es mayor, el manejo de información se compleja al momento de organizarla, es otra situación cuando la tecnología brinda mayores opciones para manejarla de forma clara y concreta. Es necesario resaltar que no todas las herramientas tecnológicas son aplicables para todas las empresas, por lo que se debe tener en cuenta tamaño, sector, necesidades y recursos de la organización, para que según a estos aspectos se pueda realizar la elección y adquisición o creación del sistema más apropiado para la organización. Un análisis previo de las necesidades evitará gastos innecesarios y un buen aprovechamiento de los recursos disponibles. Recalcamos que los elementos deben ser tratados de forma integral, esto podrá asegurar una implementación exitosa del modelo. 5.3 METODOLOGÍA Si una organización decide implantar un modelo de CRM, para lograrlo de una manera real y excelente, se contemplan algunas etapas, las cuales contienen una serie de procesos. Las etapas bien podríamos resumirlas de la siguiente manera:

102 GRÁFICO Nº PROCESO DE LA METODOLOGÍA DEL CRM PARA PYMES Análisis inicial Hoja de trabajo 1: Cultura organizacional Hoja de trabajo 2: Políticas Hoja de trabajo 3: Información Definición de objetivos Hoja de trabajo Objetivos Establecimiento de Estrategias Hoja de trabajo Estrategias Gestión de la información Hoja de trabajo Desarrollo de políticas Adaptación de la Tecnología Hoja de trabajo Adaptación de la tecnología Estructuración de cambios organizacionales Hoja de trabajo Necesidades de capacitación Seguimiento y control Hoja de trabajo Control de etapas FUENTE: Investigación Realizada ELABORADO POR: Janeth Morales Diana Tello Análisis Inicial para Definir la Situación Actual de la Empresa Para poder definir de una manera adecuada cada uno de los elementos siguientes de la metodología del modelo, se recomienda desarrollar en el interior de la empresa un análisis inicial para conocer tanto los puntos fuertes como débiles de la organización. Así, se podrá determinar con mayor grado de acierto, si el proyecto debe seguir o no adelante. Se tomará en cuenta y se hará

103 93 un análisis de: la cultura organizacional de la pyme, sus políticas y la información con la que cuenta. GRÁFICO Nº 28 ANÁLISIS INICIAL DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA FUENTE: Modelo CRM Para PYMES ELABORADO POR: Janeth Morales- Diana Tello Para el análisis de los aspectos anteriormente expuestos, utilizaremos hojas de trabajo. (Ver anexos del 5 al 13) Dentro del desarrollo del modelo, se iniciará por la etapa de Análisis Inicial a fin de conocer la situación actual de la empresa. Se detallan las hojas de trabajo correspondientes a los elementos a ser analizados en la primera etapa, como lo son: cultura organizacional, información y políticas. A fin de estandarizar la información obtenida se crea las hojas de trabajo las mismas que serán manejadas por el consultor, ya que en cada una se determina

104 94 la ponderación según su valoración de forma integral. Se debe manejar las 3 hojas de cada elemento para contar con información que refleje un mayor valor, haciendo constar los valores precisos. En esta etapa vamos a considerar en detalle que herramientas se poseen en la actualidad que nos den información de nuestros clientes y que nos permita llegar a ellos realmente. En caso de la no existencia de información, sería recomendable comenzar a construirla para posteriormente diseñar un modelo para la empresa en estudio, o escoger elaborar el modelo y luego alimentar la información, ya es una decisión que se consultaría con el cliente. Si se tiene información pero esta se considera muy básica, entonces lo que haríamos en comenzar la información que poseemos y de allí que la empresa pueda ir consiguiendo información y alimentando su base de diversos medios paulatinamente a través de las campañas de fidelización que se lancen.

105 GRÁFICO Nº DETALLE DE ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INICIAL DE LA PYME 18 FUENTE: Piramide Digital ELABORADO POR: Sesare y Asociados La organización deberá recopilar y organizar toda la información de la empresa para así poder hacer un uso adecuado de la misma y poder integrarla en la herramienta de una manera exitosa. Al tener ya la información de los clientes para poder aplicar la serie de procesos vistos anteriormente el primer paso en el aspecto de información es realizar una buena segmentación de nuestra base actual de clientes. Dentro del análisis que se haga a la pyme, vamos a considerar el siguiente aspecto: Nivel de Interacción con clientes actuales, para conocer un poco su real orientación en el momento en el que se realiza la evaluación inicial. En 18 SESARE Y ASOCIADOS. diagnostico.pdf. PIRAMIDE DIGITAL. Ecuador. p.4