MBA. MBA. Master en Administración de Empresas MÓDULO I PARTE 1. TOMO 3: ÁREAS FUNCIONALES. Eduardo Pérez Gorostegui

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1 MBA MBA. Master en Administración de Empresas MÓDULO I PARTE. TOMO 3: ÁREAS FUNCIONALES Eduardo Pérez Gorostegui

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3 INDICE TEMA 0: INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE LOS RRHH 0.. LAS ORGANIZACIONES Y LOS RECURSOS HUMANOS 0.. LA SOCIEDAD Y LAS ORGANIZACIONES 0.3. EFICACIA, EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD 0.4. OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 0.5. ACTIVIDADES DE LA DRRHH 0.6. ORGANIZACIÓN DE LA DRRHH 0.7. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 7.. El departamento de RRHH y el tamaño de la empresa 7.. El departamento de RRHH como departamento de prestación de servicios 0.8. CONTENIDO DE LA DRRHH 8.. La DRRHH como sistema 8.. Las actividades que contiene la DRRHH 8.3. Las actividades de la DRRHH como sistemas TEMA : INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN FINANCIERA.. INTRODUCCIÓN.. EL BALANCE: CONCEPTOS BÁSICOS.. EL balance, el activo y las deudas.. El patrimonio, el pasivo y los recursos propios.3. El estado de inventario.4. El Balance anual.5. Los recursos propios Claves para las Pruebas de Evaluación: + Puede ser objeto de ejercicio numérico ++ Sólo puede ser objeto de ejercicio numérico, no a nivel conceptual NE No exigible en los exámenes Los apartados que no tienen ninguna de las claves anteriores son exigibles sólo a nivel conceptual (sin ejercicios numéricos) 3 MBA-UNED

4 .3. EL OBJETIVO FINANCIERO DE LA EMPRESA.4. FACTORES DE LOS QUE DEPENDE EL PRECIO DE LA ACCIÓN. LAS DECISIONES FINANCIERAS DE LA EMPRESA 4.. Beneficio y rentabilidad 4.. Las decisiones financieras.5. LA MEDIDA DE LA RENTABILIDAD EL EQUILIBRIO ECONÓMICO-FINANCIERO DE LA EMPRESA Y EL FONDO DE ROTACIÓN O MANIOBRA 6.. La estructura económica: el inmovilizado y el activo circulante 6.. La estructura financiera 6.3. El fondo de rotación o maniobra++.7. LOS CICLOS DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA Y EL PERÍODO MEDIO DE MADURACIÓN.8. LAS FASES DEL CICLO DE EXPLOTACIÓN Y EL PERIODO MEDIO DE MADURACIÓN ECONÓMICO 8.. Las fases del ciclo de explotación 8.. Cálculo de la duración del período medio de maduración económico++.9. EL PERÍODO MEDIO DE MADURACIÓN FINANCIERO++.0. CÁLCULO DEL FONDO DE MANIOBRA MÍNIMO O NECESARIO Modelo analítico 0.. Modelo sintético.. LOS RATIOS COMO INSTRUMENTO DE ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ECONÓMICO-FINANCIERA DE LA EMPRESA++.. Los ratios de situación.. Los ratios de rotación.3. El método Dupont TEMA. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN.. INTRODUCCIÓN.. LA PRIMERA DECISIÓN: PRODUCIR O COMPRAR+.3. LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN: OBJETIVOS Y PRINCIPALES TIPOS DE DECISIONES.4. PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LA ELABORACIÓN DE BIENES Y LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS MBA-UNED 4

5 .5. LOS COSTES DE PRODUCCIÓN Y SU CONTROL+.6. LA MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD+.7. LA CALIDAD ÁREAS FUNCIONALES TEMA 3: EL MERCADO, LA DEMANDA Y EL PRESUPUESTO MERCADOTÉCNICO 3.. INTRODUCCIÓN 3.. LA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE 3.3. EL MARKETING COMO FUNCIÓN EMPRESARIAL: EL MARKETING- MIX 3.4. CLASES DE MERCADOS 3.5. LA FUNCIÓN DE DEMANDA A CORTO PLAZO Y SUS ELASTICIDADES 3.6. LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS 3.8. LA EXPERIMENTACIÓN COMERCIAL 3.9. EL MARKETING ANTE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN (TIC) AUTOEVALUACIÓN ACTIVIDADES RESUELTAS 5 MBA-UNED

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7 TEMA 0: INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE LOS RRHH 7 MBA-UNED

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9 0.. LAS ORGANIZACIONES Y LOS RECURSOS HUMANOS Como se ha señalado, la organización empresarial constituye un sistema socio-técnico que se relaciona con su entorno y en la que se realizan funciones de producción, inversión, financiación y marketing. Aunque unas empresas son muy diferentes de otras, todas tienen una característica en común: su éxito depende casi exclusivamente de sus recursos humanos. Unas empresas, como las fabricantes de muebles, elaboran bienes, en tanto que otras, como las entidades deportivas, producen servicios. Unas empresas se financian sólo con capital privado, y otras reciben subvenciones de organismos públicos. Algunas, como las navieras, necesitan realizar grandes inversiones, en tanto que otras, como las que proporcionan servicios de asesoría profesional, pueden tener éxito sin apenas invertir en otro activo que no sea la formación de sus expertos. Hay empresas que precisan grandes campañas mercadotécnicas para vender productos de consumo masivo, mientras que otras pueden limitarse a ser conocidas en la reducida zona en la que operan. Pero todas ellas necesitan buenos recursos humanos. El éxito de cualquier empresa radica en contar con unos buenos recursos humanos bien dirigidos. Frecuentemente se argumenta que los recursos humanos son más importantes en las empresas de servicios que en las de producción de bienes. Se señala que el éxito de estas últimas depende más de la capacidad de su maquinaria, de su tecnología, de la calidad de sus materias primas, etc que de sus recursos humanos. 9 MBA-UNED

10 No es cierto. Una empresa es una organización y lo más importante para el éxito de cualquier organización son las personas que la integran. Si esas personas han sido bien seleccionadas, bien formadas, bien integradas en los grupos de trabajo, y se encuentran identificadas con los objetivos de la organización, ésta tendrá éxito. Si una empresa industrial cuenta con unos equipos de producción excelentes, con una tecnología puntera y con unos magníficos materiales, que le permitirían producir con calidad y con bajos costes, pero no tiene unos buenos recursos humanos, está abocada al fracaso. En realidad, una empresa que no cuenta con unos recursos humanos adecuados, normalmente no tendrá unos buenos recursos de cualquier otro tipo, pues son las personas quienes seleccionan los equipos de producción, quienes crean y eligen la tecnología, quienes innovan, quienes seleccionan los materiales, etc. Aunque esta perspectiva no ha sido común a todos los enfoques de la dirección y administración de empresas, no se debe olvidar que los recursos humanos son personas. Todas las organizaciones cuentan con personas. Cuando se las contempla desde el punto de vista de la organización, las personas son recursos. No son recursos inanimados como la tierra o el capital; son recursos humanos. Pero no dejan de ser personas. Aunque estos recursos no figuran en los balances contables de las empresas, son su activo más importante y el más rentable de todos. Ahora bien, no basta con que cada una de las personas de la organización sea excelente. El éxito depende también de la forma en que interactúan las personas y de su relación con la organización. Por ello, es importante que las personas se encuentren bien dirigidas. MBA-UNED 0

11 Las personas dependen de las organizaciones en las que tienen su trabajo. Las organizaciones existen gracias a los esfuerzos cooperantes de sus personas. Las organizaciones y las personas dependen unas de otras. 0.. LA SOCIEDAD Y LAS ORGANIZACIONES El éxito de las organizaciones depende del entorno en el que desarrollan su actividad. Por ejemplo, para que nazcan y crezcan empresas privadas, el Estado ha de proveer un medio ambiente estable; un contexto donde se cumplan los contratos, se minimicen los delitos contra las personas y sus bienes, el éxito se vea acompañado por el beneficio, etc. Pero, a su vez, el progreso y el bienestar de la sociedad dependen del éxito de las organizaciones. Sólo ellas pueden aliviar la pobreza, encontrar nuevas formas de energía, encontrar la curación para antiguas y nuevas enfermedades, desarrollar nuevas tecnologías en la informática y la comunicación, y, en general, hacer frente a los cambios que hacen posible el progreso y el bienestar social. Cuanto mejor funcionan las organizaciones, más sencillo resulta que la sociedad progrese. Por consiguiente, desde el punto de vista social, la mejora continua de las organizaciones privadas y públicas constituye un objetivo fundamental EFICACIA, EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD su eficiencia: Pues bien, la mejora de las organizaciones depende de su eficacia y de MBA-UNED

12 - Una organización eficaz es aquella que cumple sus objetivos, es decir, la que produce los bienes y servicios que la sociedad demanda y de la forma en que la sociedad los demanda. - Una organización es eficiente si utiliza la mínima cantidad de los recursos necesarios para producir esos bienes y servicios. La productividad es la relación por cociente entre la cantidad producida, y la cantidad de recursos utilizados para obtener esa producción: Productividad = Bienes y servicios producidos Recursos utilizados para producir La productividad se eleva a medida que la organización mejora, es decir, a medida que se necesitan menos recursos para obtener la misma producción, a medida que se produce mayor cantidad con los mismos recursos, o a medida que la producción aumenta y los recursos utilizados se reducen. La mejora de la productividad constituye un objetivo esencial a largo plazo. Si la productividad se eleva, se ahorran recursos escasos, los costes unitarios tienden a reducirse y ello hace que los excedentes se eleven, lo cual, a su vez, permite a la organización remunerar mejor a los empleados, y mejorar sus condiciones de trabajo. Como resultado, se puede mejorar la calidad de vida en el trabajo, lo cual, a su vez, puede motivar a las personas a aumentar más la productividad OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS MBA-UNED

13 El objetivo de la dirección de recursos humanos es mejorar la contribución productiva de los recursos humanos a la organización. La dirección de recursos humanos (DRRHH) contribuye a la mejora de la productividad directamente encontrando formas más eficientes de alcanzar los objetivos, e indirectamente mejorando la calidad de vida en el trabajo. Dirección de recursos humanos = DRRHH Además de ese objetivo general, la DRRHH ha de contar con unos objetivos más concretos que la sirvan como metas en relación con las cuales se puedan evaluar las alternativas de actuación y los resultados obtenidos. Aunque suele ser conveniente que los objetivos se fijen por escrito, es más frecuente que no se establezcan formalmente. Los objetivos han de incorporar consideraciones relativas a las necesidades de la sociedad, de la organización, de los recursos humanos en general, y de las personas afectadas (tabla.): - Se han de incorporar objetivos sociales tratando de minimizar el impacto negativo que pueden tener las demandas de la sociedad en la organización. Si las organizaciones no atienden estas demandas, la sociedad puede, por ejemplo, crear normas que regulen las decisiones en materia de recursos humanos. Pueden ponerse muchos ejemplos; uno de ellos es la demanda social sobre el acceso de la mujer a puestos de trabajo y a niveles directivos. - La DRRHH no tiene sentido por sí misma, sino que tiene como objetivo fundamental contribuir a la consecución de los objetivos de la organización. 3 MBA-UNED

14 - Se han de incorporar también los objetivos de la propia función de DRRHH para mantener su contribución al nivel de servicio que la organización necesita. - Se debe ayudar a los empleados a conseguir sus objetivos personales, al menos en la medida en que estos objetivos mejoran la contribución de las personas a la organización. Para mantener y retener a las personas, y para que se encuentren motivadas, se debe atender a sus objetivos personales. TABLA 0.. OBJETIVOS DE LA DRRHH Sociales Organizativos Funcionales Personales Ante algunas situaciones, no es posible tomar decisiones que atiendan simultáneamente a los cuatro tipos de objetivos. En ocasiones es preciso sacrificar alguno a favor de otros. Pero estos objetivos constituyen referencias que permiten guiar las decisiones, evaluarlas y comprenderlas ACTIVIDADES DE LA DRRHH Para alcanzar esos objetivos, la DRRHH se ocupa de obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que la organización precisa. Cuando esas actividades consiguen la satisfacción de los objetivos personales, se alcanza el objetivo funcional de la DRRHH, por medio de unos MBA-UNED 4

15 recursos humanos que contribuyen a los objetivos generales de eficacia y eficiencia de la organización, y ésta puede servir a las necesidades y objetivos de la sociedad. Las actividades de la DRRHH se dirigen a la consecución y mantenimiento de los recursos humanos que precisa la organización: - A medida que crece la organización, necesita nuevos trabajadores de diversas características. Para estimar las necesidades futuras de recursos humanos, se planifica. - Una vez previstas las necesidades, se reclutan las personas adecuadas a esas necesidades, lo cual requiere un proceso de selección. - Dado que las personas seleccionadas no suelen ajustarse exactamente a las necesidades de la organización es necesario desarrollar unas actividades de orientación y formación. - En muchas ocasiones, las necesidades que se ponen de manifiesto en la planificación se pueden cubrir con personas que se encuentran en ella y, para prepararlas para ello, se realizan actividades de desarrollo. Con las actividades de desarrollo se asegura que las personas vayan teniendo las nuevas capacidades que necesitan para seguir siendo útiles en la organización y para satisfacer sus objetivos personales de mejorar su situación dentro de ella. - Así, a medida que la organización se transforma o crece, las actividades de ubicación transfieren a las personas de unas tareas y ocupaciones a otras, las promocionan, e incluso, cuando es inevitable, las despiden. - Para el adecuado seguimiento de las otras actividades y para asegurar la consecución de los objetivos, se realizan actividades de evaluación y de control. Con la evaluación de los resultados individuales no se trata sólo de comprobar lo bien o mal que realizan 5 MBA-UNED

16 las personas sus cometidos, sino también de saber si se deben reconsiderar las decisiones y los procesos de selección, orientación, formación, desarrollo y ubicación. La evaluación también puede poner de manifiesto problemas de satisfacción en el trabajo y de motivación. Los primeros interesados en conocer los resultados de la evaluación pueden ser los evaluados, pues de esos resultados puede depender el cumplimiento de algunos de sus objetivos personales. - Las personas han de recibir una contraprestación por su dedicación, lo cual requiere desarrollar actividades de compensación, que incluye sueldos y salarios, y una serie de beneficios sociales como vacaciones, seguros, etc. - Algunas de las compensaciones vienen impuestas por la normativa legal que obliga a determinadas actividades al fijar salarios mínimos, y también servicios mínimos para los trabajadores como contribuciones a la Seguridad Social, condiciones de seguridad y sanidad en el trabajo, etc. - Habitualmente, la relación entre las personas, individualmente consideradas y de manera conjunta, y la dirección de la organización, ha de ser satisfactoria. A ello contribuyen la fluidez en la comunicación y las actividades de asesoramiento y ayuda a los trabajadores. Pero, en ocasiones, pueden producirse conflictos individuales o colectivos que, además, pueden comportar la intervención de los sindicatos. Por ello, la dirección de los recursos humanos ha de ocuparse también de las relaciones sindicales. Algunas actividades mencionadas sirven a más de uno de los cuatro tipos de objetivos mencionados anteriormente. Por ejemplo, la evaluación contribuye a la consecución de objetivos de la organización, funcionales y personales. En la tabla 0. se ha representado la relación general (pues es muy matizable) existente entre las principales actividades y los cuatro tipos de objetivos. MBA-UNED 6

17 TABLA 0. ÁREAS FUNCIONALES ACTIVIDADES OBJETIVOS Por normativa legal Servicios mínimos Sociales Relaciones sindicales Planificación Organizativos Selección Formación y desarrollo Funcionales Evaluación Ubicación Personales Compensación 0.6. ORGANIZACIÓN DE LA DRRHH Organizar es, en definitiva, dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades. La organización pone de manifiesto quién está encargado y quién es responsable de cada tarea. Pues bien, la pregunta que se plantea ahora es la siguiente: Quién o quiénes están encargados de realizar las actividades que comporta la DRRHH? 7 MBA-UNED

18 Hay infinidad de respuestas posibles a esta pregunta. Las pequeñas empresas no tienen presupuestos ni directivos suficientes como para contar con un Departamento de Recursos Humanos, sino que simplemente se centran en las actividades del negocio. Además, como se señaló anteriormente, en las pequeñas empresas puede haber un mejor trato con los empleados, un trato más humano basado en un conocimiento personal y en unas relaciones humanas más estrechas, la comunicación es más fluida y es más sencillo conseguir que todos estén bien informados, lo que hace que no sea necesario ese Departamento. En las pequeñas empresas es más sencillo conseguir que todas las personas adquieran la idea de grupo, de equipo que tiene unos objetivos comunes, y que se encuentren motivadas para alcanzarlos. A medida que una empresa crece y se hace más compleja, va siendo necesario este Departamento, que, en principio, suele tener un tamaño reducido, un presupuesto pequeño y poca dotación de personas, por lo que se limita a las actividades más importantes de la organización. Pero, incluso en las grandes empresas, que cuentan con Departamentos de Recursos Humanos que podríamos denominar "de servicio completo", estos departamentos no son responsables de todo cuanto se refiere a la DRRHH, pues cada directivo tiene responsabilidades de DRRHH en relación con las personas sobre las que tiene autoridad. Por ejemplo, si se va a seleccionar a una nueva persona para vender el producto X en el territorio A, posiblemente en la selección, junto a los expertos del Departamento de Recursos Humanos, deba participar el subdirector de ventas del territorio A (jefe inmediato del nuevo empleado). Es posible que también convenga la participación del director general de ventas, e incluso del director del producto X, etc. Cuando llegue el momento de orientar al nuevo empleado en su trabajo, el responsable de hacerlo posiblemente sea subdirector de ventas del territorio MBA-UNED 8

19 A, si bien puede delegar esta responsabilidad en un vendedor con experiencia y conocimiento del producto y de la zona EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS El departamento de recursos humanos y el tamaño de la empresa En una organización, el Departamento de Recursos Humanos debe crearse cuando suponga más beneficios que costes. En la práctica suele surgir cuando las actividades de DRRHH llegan a ser un lastre para los demás departamentos. Al comienzo, suele ser un departamento pequeño, cuya responsabilidad corresponde a un directivo de nivel medio, y cuyas actividades se limitan a llevar las nóminas y a ayudar a los directivos a seleccionar personal. Puede realizar otras actividades dependiendo de las necesidades de los otros directivos. En principio, la dirección de los recursos humanos comporta el desempeño de una serie de funciones muy bien definidas, pero, en la práctica, a medida que las empresas crecen, el departamento de recursos humanos ha de ir asumiendo toda una serie de obligaciones que no se ubican en ningún otro. En ese proceso, este departamento ha ido creciendo y teniendo mayor influencia en la empresa, de modo que en el 5 por ciento de los departamentos de Norteamérica (en nuestro país no existen estadísticas al respecto) el directivo tiene título de vicepresidente de recursos humanos. A medida que crece la organización, también lo hace el Departamento de Recursos Humanos. Se eleva el nivel del directivo que lo dirige, y aumentan el número y la variedad de las actividades encomendadas al Departamento, lo cual hace que los puestos de trabajo del mismo se especialicen, y que se creen subdepartamentos especializados. 9 MBA-UNED

20 En el extremo, puede llegar a haber un subdepartamento por cada actividad de DRRHH, es decir, uno encargado de relaciones sindicales, otro de planificación, otro de selección, etc., aunque no es frecuente llegar a un nivel tan elevado de especialización ni siquiera en las grandes empresas El departamento de recursos humanos como departamento de prestación de servicios El Departamento de Recursos Humanos no tiene otro sentido que no sea el de prestar servicios, es decir, que no sea ayudar a los empleados, a los directivos y a la organización. Podemos distinguir entre la autoridad de línea y la autoridad staff: - La autoridad de línea es la que tiene carácter directo del jefe sobre los subordinados. A quienes tienen este tipo de autoridad se les denomina directores de línea. - La autoridad staff se basa en las relaciones de consulta y asesoramiento. Los directivos, o directores, de línea, tienen responsabilidad directa en las decisiones de producción, marketing, finanzas y recursos humanos. Ellos deciden sobre la asignación de tareas entre las personas que se encuentran a su mando, la promoción de esas personas, sus necesidades de formación, etc. En qué consiste, entonces, la autoridad staff? Cuando el Departamento de Recursos Humanos advierte un problema de cuyo asesoramiento es responsable, lo pone en conocimiento del director de línea correspondiente y le indica la decisión más conveniente. El director de línea puede hacer caso omiso, pero entonces asume toda la responsabilidad de lo que pueda suceder. Para evitarlo, normalmente los directores de línea siguen los consejos del Departamento de Recursos Humanos, por lo que su influencia es notable. MBA-UNED 0

21 En la mayor parte de las empresas, el Departamento de Recursos Humanos suele tener cierta autoridad funcional. La autoridad funcional es aquella que se les reconoce a los especialistas en una determinada materia para tomar decisiones en determinadas circunstancias. La autoridad funcional se cede especialmente en las decisiones complejas y en las rutinarias. Por ejemplo, la gestión de un plan de beneficios sociales de los empleados de una empresa puede ser una materia técnicamente tan compleja que los directivos de línea no tengan suficientes conocimientos, y su gestión puede quedar encomendada al Departamento de Recursos Humanos. Cuando la autoridad sobre un tema descansa en el Departamento de Recursos Humanos, se garantiza la uniformidad y se evita la discriminación entre los empleados de los distintos departamentos. Si el Departamento de Recursos Humanos tiene autoridad funcional en un tema, no asesora, sino que decide en ese tema. La existencia de varios tipos de autoridad (lineal, staff y funcional) puede provocar una doble responsabilidad en la DRRHH, lo cual, a su vez, puede dar lugar a conflictos entre línea y staff. Ante un retraimiento coyuntural de los bienes o servicios que elabora la empresa, un director de producción puede ser partidario de una reducción temporal de la plantilla para disminuir los costes. Sin embargo, el especialista en recursos humanos posiblemente considere que ello provocaría daños irreparables a la calidad de vida en el trabajo y a las relaciones laborales. Cuando se produce un conflicto, los directivos de línea y de staff deben revisar sus objetivos y sus métodos, y tomar la decisión conjuntamente CONTENIDO DE LA DRRHH La DRRHH como sistema MBA-UNED

22 Como se señaló anteriormente, un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el sistema global, que tiene unos objetivos. Pues bien, las actividades de la DRRHH forman un sistema en el que cada actividad se relaciona con las demás. Ese sistema es abierto pues viene condicionado por el entorno en el que se realiza esa dirección. Sobre los objetivos del sistema de DRRHH se ha tratado anteriormente. Veamos ahora más detalladamente cada una de las actividades del sistema, lo cual nos permitirá poner de manifiesto las relaciones existentes LAS ACTIVIDADES QUE CONTIENE LA DRRHH El entorno empresarial se caracteriza por el cambio. Para adaptarse a ese entorno cambiante, el propio sistema empresarial cambia. En ese contexto regido por el cambio interno y externo, a la DRRHH le corresponden las siguientes actividades:. Planificación y selección. Las empresas contratan personas para realizar los trabajos que son necesarios para conseguir sus objetivos. Para funcionar eficientemente, se ha de comenzar por la planificación de las necesidades de recursos humanos y por el estudio de las exigencias de las tareas que han de realizarse. Luego se realiza el reclutamiento y selección de las personas que se ajustan a esas necesidades y exigencias, utilizándose fuentes tanto internas como externas. El objetivo es el estudio de las actividades que conducen a la selección de los empleados. El acierto en la selección ayuda tanto al éxito de la empresa como al de sus directivos.. Desarrollo y evaluación. Cuando se reasigna a un empleado actual o se contrata a uno nuevo, es necesaria la orientación sobre las políticas y procedimientos de la empresa. La MBA-UNED

23 falta de un buen programa de orientación puede hacer que se resientan tanto la productividad del trabajador como la calidad de la vida en el trabajo. Sin embargo, la orientación por sí sola no es suficiente. Hay que entrenar a los trabajadores para desempeñar su trabajo actual y, además, desarrollar sus capacidades para que puedan hacer frente a sus responsabilidades futuras. En algunas empresas incluso se ofrece asistencia para la planificación de las carreras de sus empleados. El éxito depende de la existencia de un proceso de retroalimentación en el que se reciba información sobre los resultados obtenidos. Mediante la evaluación del desempeño, tanto los directivos como los propios empleados aprenden sobre el éxito que han tenido sus esfuerzos. Además genera información para que también el Departamento de Recursos Humanos pueda aprender sobre sus propios errores. Se estudiará más adelante el desarrollo y la evaluación de las personas. El contenido del tema correspondiente interesa tanto a los directivos como a los demás empleados. El conocimiento de estas actividades permite mejorar tanto a aquellos como a estos. 3. Política de compensación y protección. Las personas deben ver compensados los esfuerzos que realizan. Pero esa compensación va más allá de los meros sueldos y salarios. Puede incluir incentivos que relacionen las rentas de los trabajadores con su productividad. Casi siempre incluye una amplia variedad de beneficios y servicios que forman parte del conjunto de compensaciones que reciben los empleados. En parte por prescripción de normas de diverso rango, y en parte por voluntad empresarial, las personas cuentan, además, con una serie de medidas sobre seguridad, higiene y salud en el trabajo. 4. Relaciones laborales. En este sentido se trata del mantenimiento de las relaciones laborales, y la motivación así como la vertiente económico-empresarial de las principales 3 MBA-UNED

24 teorías sobre la motivación y la satisfacción en el trabajo. En este sentido es también importante el estudio de los sistemas de comunicación interna y las relaciones sindicales desde el punto de vista de la dirección y la administración de empresas así como los conflictos y su prevención y resolución. Antes de entrar en el estudio de cada una de las actividades, es importante el estudio de una serie de cuestiones que, como las tratadas hasta aquí, podrían considerarse "introductorias", pero cuya importancia es tal que sin ellas no podría llegar a comprenderse la función de DRRHH como se concibe modernamente. Sin estas cuestiones previas podría entenderse que la DRRHH es la suma de un conjunto de actividades independientes entre sí, que presentan problemáticas también independientes, y cuyas soluciones son únicas LAS ACTIVIDADES DE LA DRRHH COMO SISTEMAS Las diversas actividades desarrolladas por la DRRHH pueden considerarse como subsistemas interrelacionados entre sí. Es más, en la práctica, el enfoque de sistemas ayuda a identificar las principales variables que intervienen en las decisiones. El enfoque de sistemas describe las actividades de recursos humanos como procesos que transforman inputs en outputs. Del control de los resultados de los procesos se obtiene información que permite evaluar la corrección de los mismos, produciéndose así un proceso de feedback o retroalimentación, que hace que el sistema se autorregule. Consideremos el ejemplo de unas instalaciones deportivas en las que, en la temporada de invierno, los cuatro socorristas de las piscinas trabajaban cuatro horas diarias como consecuencia de la baja demanda existente en relación con la temporada veraniega. El bajo nivel salarial de estos empleados había generado cierto malestar que afectaba a la calidad general de la vida en el trabajo. MBA-UNED 4

25 Simultáneamente, se detectó la existencia en la zona de una necesidad insatisfecha en invierno de clases de natación para adultos. Se procedió a la formación de dos socorristas como profesores de natación y, cuando superaron los cursos correspondientes, se completó su dedicación con otras cuatro horas diarias dedicadas a los cursos de natación. El programa tuvo éxito y los ingresos conseguidos con la satisfacción de la demanda social superaron los costes de la prestación del servicio. Además, la calidad del servicio prestado hizo que se elevara la demanda, lo cual hizo que se pusiera en marcha un segundo programa con los otros dos socorristas. La información sobre la existencia de malestar, de recursos humanos disponibles, y de demanda insatisfecha, constituye un input. Otro input son los propios recursos humanos dispuestos a la experiencia. El propio programa constituye un proceso de transformación, del que se obtienen unos recursos humanos más capacitados, una demanda social satisfecha, mayor satisfacción de los empleados, y mayores beneficios para la organización. El sistema de control compara el output con los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales, y como el resultado es positivo, el feedback actúa poniendo en marcha un segundo programa. En este ejemplo, se actúo con posterioridad a la aparición de un problema. Lo ideal, aunque no siempre es posible, es actuar por proacción, es decir, antes de que el problema se presente. Para actuar por proacción se necesita disponer de información para anticipar los cambios antes de que se produzcan. En el ejemplo mencionado, pudo preverse el bajo nivel de demanda en invierno, la reducción de la jornada de estos empleados, su consiguiente disminución salarial, y el malestar que ello provocaría. También pudo realizarse anteriormente un estudio del mercado para detectar futuras necesidades insatisfechas. Si sólo se actúa con posterioridad a los hechos, pueden perderse oportunidades y ser víctimas de amenazas que no se previeron. 5 MBA-UNED