Proyectos Informáticos: Fracasos y Lecciones Aprendidas

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1 Proyectos Informáticos: Fracasos y Lecciones Aprendidas MTI. Donaval Neil Thompson Líder de Proyectos Informáticos Dirección de Tecnología de Información y Comunicaciones (DTIC), UNED Costa Rica. Apdo San Pedro, San José, Costa Rica. Fax (506) Palabras claves: proyectos informáticos, fracasos ABSTRACT In this article the main factors that lead to the failures of the computer science projects are analyzed, ending with a series of recommendations that could contribute with the good practices in the management of projects. Unfortunately, they are only a few project manager that document the real causes of the failures of their projects, causing that many directors of projects commit similar errors to those produced ones in other project. That is the main reason why I consider that the causes of each significant failure in the management of projects, must be investigated, documented and spread around all the members of the community of computer science projects. RESUMEN En este artículo se analizan los principales factores que conducen a los fracasos de los proyectos informáticos para finalizar con una serie de recomendaciones que contribuyan con las buenas prácticas en la gestión de proyectos. Desafortunadamente, son pocos los encargados de proyectos que documentan las causas reales de los fracasos de sus proyectos, causando que muchos directores de proyectos cometan errores similares a los producidos en otros proyectos, razón por la cual considero que las causas de cada fracaso significativo en la gestión de proyectos, debe investigarse, documentarse y diseminarse alrededor de todos los miembros de la comunidad de proyectos informáticos. 1

2 I. Introducción Hoy en día, en este mundo tan competitivo en que vivimos, en donde los productos y/o servicios que ofrecemos a nuestros clientes pueden marcar la diferencia entre permanecer en el mercado o desaparecer, surge la figura del proyecto consolidándose como una herramienta efectiva para establecer esa ventaja competitiva que las empresas requieren dentro de su nicho de mercado. Los proyectos se originan y desarrollan principalmente por dos motivos; en primer lugar, con el objeto de aprovechar una oportunidad de negocio y en segundo termino, para resolver alguna situación particular que se esté presentando en la empresa. Una mala planeación y/o ejecución de un proyecto causa perdidas relacionados principalmente con el factor tiempo y dinero, razón por la cual éstos deben planearse y ejecutarse tomando en cuenta la premisa de que los proyectos se desarrollan para obtener una mejora significativa en la empresa, cumpliendo con las expectativas de calidad, costo y tiempo. La correcta definición y gestión de proyectos, tomando en cuenta dicha premisa determina el éxito o fracaso del mismo. La formulación y gestión adecuada de un proyecto, requiere conocer los aspectos relacionados con la formulación adecuada, las áreas y herramientas disponibles para su administración y los aspectos del entorno que determinan los resultados obtenidos en la ejecución del mismo. Sin embargo, existen estudios de importantes firmas que muestran que un gran porcentaje de los proyectos informáticos fracasan a pesar de que supuestamente estaban bien planeados y diseñados. Existen ocasiones en donde el fracaso de los proyectos no representa el verdadero problema al que se enfrentan los involucrados en el proyecto, sino el hecho de no aprender de dichos fracasos y que cada uno de los gerentes de proyectos tengan que cometer errores similares para poder enriquecer sus experiencias. En lugar de esto deben existir comunidades mundiales en donde se analicen los factores que incidieron en los fracasos de grandes proyectos informáticos, con el fin de poder compartir esta información entre todos los que de una u otra forma estamos involucrados en este tipo de proyectos. 2

3 II. Proyectos El Project Management Institute (PMI) en su guía PMBOK define un proyecto como un esfuerzo temporal de recursos limitados para crear un producto o servicio único. El carácter temporal significa que los proyectos tienen un inicio y finalización determinados. El carácter único significa que los resultados obtenidos del proyecto, el producto final o el servicio prestado tienen alguna característica distintiva de otros productos y/o servicios. El aspecto de unicidad nos permite deducir que no existe una pomada canaria que garantice el éxito de todos los proyectos, ya que lo que funcionó en un determinado proyecto, no necesariamente servirá en el siguiente. Por otro lado, el PMI estructura las actividades de un proyecto en 5 fases: Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre En la mayoría de los proyectos se cumple con las fases de Planificación, Ejecución y Control, pero pocos Encargados de Proyectos le brindan la debida atención a las fases de Iniciación y de Cierre. La fase de Iniciación es donde se establecen las bases del proyecto. Incluye, entre otras actividades, la definición de los objetivos, el establecimiento de los esquemas de autoridad y los supuestos en los que se basa el proyecto. Por otro lado, la fase de Cierre se focaliza en formalizar la terminación del proyecto y en rescatar las lecciones aprendidas para evitar incurrir en los mismos errores en futuros proyectos. Si bien en todos los proyectos informáticos se afirma que se planifica, ejecuta y controla, pocos de ellos toman en cuenta la mayoría de los elementos involucrados en una adecuada planificación sin la cual no puede haber un adecuado control. A su vez, sin un adecuado control, no puede haber una exitosa ejecución. 3

4 III. Factores que pueden inducir al fracaso de un proyecto En diversas organizaciones, se está presentando una situación alarmante con respecto a que la mayor parte de los proyectos informáticos no llegan a buen término, ya sea por que no cumplen con los requerimientos planteados o simplemente son cancelados debido a que superan las expectativas de tiempo y/o costo. Existen diversos autores (Piorun, The Standish Group 2004, entre otros) que han realizado investigaciones en torno a este tema y la mayoría coinciden en que aproximadamente un 20% de los proyectos informáticos iniciados finalizan de forma exitosa mientras que el restante 80% son finalizados con algún tipo de problema. A finales del año 2001, Daniel Piorum realizó un estudio con aproximadamente 50 responsables de proyectos, con el objeto de analizar las causas que alimentan los fracasos. En dicho estudio encontró tres principales causas que afectan los proyectos de forma negativa, estas son: 21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico 31 % No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo 48 % Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre las personas Piorum afirma que el primer punto es competencia directa de las autoridades de la Institución y que los otros dos puntos es donde centra su atención debido a que son competencia directa del equipo de trabajo. Sin embargo, considero que el segundo punto también debe ser tratado desde la alta gerencia, debido a que en cualquier empresa que utilice la orientación de proyectos para marcar una diferencia competitiva debe existir un nivel de profesionalismo en donde se exija el uso de metodologías. No es posible, ni aceptable que se le encargue a una persona la dirección de un proyecto, sin que cuente con la capacitación y las herramientas necesarias para realizar dicho trabajo de la mejor forma posible, basándose en las mejores prácticas del mercado que existan alrededor de este tema. Hoy en día, las empresas están reconociendo gradualmente esta necesidad de especialización y están valorando cada vez más el colocar Gerentes de Proyecto profesionales al frente de sus proyectos. Este proceso de profesionalización en el manejo de los proyectos no es ni 4

5 rápido ni fácil. No basta con la capacitación sino que requiere también de un cambio cultural en las organizaciones. En lo que respecta a los problemas humanos, este a mi criterio representa una de las principales causas de fracasos de los proyectos, aún cuando el PMBOK dedica todo el capítulo 9 Project Human Resource Management a este tema, existen muchos otros factores informales, subjetivos, de interrelación entre las personas que no pueden ser normadas por las metodologías, sino que tienen más que ver con intuiciones, percepciones, sentimientos, aceptación de intereses personales no manifiestos, el compromiso de sus miembros, la afinidad con las actividades que el equipo desarrolla, el grado de empatía y en general la emoción que se genera alrededor del proyecto. El estudio titulado The CHAOS Report publicado por Standish Group presenta otra clasificación diferente acerca de las causas de los fracasos de los proyectos, los cuales enumero a continuación: 13,1% Requerimientos Incompletos 12,4% Falta de Involucramiento de Usuarios 10,6% Falta de Recursos 9,9% Expectativas no realistas 9,3% Falta de Soporte Ejecutivo 8,7% Requerimientos Cambiantes 8,1% Falta de Planificación 7,5% No se necesita mas 6,2% Falta de IT Management 4,3% Desconocimiento Tecnológico 9,9% Otros Como se puede apreciar, las causas que apunta el Standish Group son más detalladas, pero en su gran mayoría podrían ser clasificados en uno de los tres grupos presentados por Piorum. Cabe resaltar que nuevamente los porcentajes más altos se encuentran enmarcados en los temas relacionados con el recurso humano. 5

6 Como se menciono anteriormente, existen una gran cantidad de estudios que se podrían seguir comparando, sin embargo, me centraré en el análisis de los factores más comunes presentes en diversos estudios y con base en mi experiencia en el manejo de proyectos informáticos espero que mi aporte sea útil para que entre todos los que estamos involucrados en este tema podamos seguir colaborando para mejorar estas estadísticas que en nada favorecen nuestros intereses. Apoyo de la Gerencia: En todo proyecto la Alta Gerencia juega un papel protagónico, necesario para la creación del espacio para que el proyecto se lleve a cabo de la mejor forma posible, asignando el personal para conformar el equipo de trabajo y tomando decisiones firmes y decididas, para lograr las metas trazadas. Es en esta fase donde se suele cometer el error más común, y que afecta con mayor fuerza: el no reconocer que, el desarrollo del proyecto, es una etapa especial de la empresa, la cual requiere cambios en las labores cotidianas para poder acomodar el trabajo normal con las tareas a realizar, como consecuencia del proyecto. Las personas afectadas por los resultados del proyecto, pueden influir negativamente en el mismo (Resistencia al Cambio) Los resultados del proyecto normalmente afectaran los intereses de las personas, ya sea porque su forma de trabajo se modificara o porque sus actividades serán automatizadas y por consiguiente no será necesaria su presencia para la compañía. Es de esperase que se presente oposición frente a la implementación del proyecto, que se traduzca en obstáculos para la finalización del mismo. Los cambios de rumbo pueden perjudicar al proyecto: A pesar de que un proyecto puede contar con una buena planificación, siempre es necesario tomar en cuenta los cambios en el mismo, los cuales pueden ser producidos por diversas circunstancias, ya que pueden afectar negativamente al proyecto, al no permitir la culminación de tareas o finalización de entregables esperados en una determinada fase. Esto lleva frustraciones a los involucrados, al no suplir sus necesidades de realización y no ver 6

7 concretado su esfuerzo en productos concretos o entregables tangibles. Para minimizar esta problemática es necesario que exista una buena Administración del Cambio. La determinación de los costos y los plazos: Los costos y los plazos de los proyectos determinan una métrica significativa sobre la que se determina el éxito o el fracaso de un proyecto. Existen metodologías y herramientas que contribuyen a determinar los mismos, sin embargo cada organización que desarrolle proyectos debería contar con un registro histórico acerca de los tiempos y costos de las actividades de sus proyectos con el fin de que sirvan como insumo en futuros proyectos. Cambios de personal durante el proyecto: Cambiar los miembros del equipo del proyecto puede influir notoriamente en el éxito del proyecto. Tanto los miembros técnicos como los proveedores de información deben de tratar de mantenerse en la medida de lo posible a lo largo del proyecto. Falta de una adecuada identificación de riesgos: En todo proyecto existe la probabilidad de que se presenten sucesos que amenacen la finalización del mismo, razón por la cual resulta imprescindible una adecuada identificación de riesgos potenciales junto con la debida definición de cómo afrontarlos en caso de ocurrir. Por más pequeño o controlable que parezca el proyecto, es un error no identificar dichos riesgos, lo cual nos puede costar muy caro. Falta de seguimiento periódico del proyecto, control de la planificación y revisiones para corregir las desviaciones: Es necesario realizar revisiones periódicas del estado del proyecto con relación al cumplimiento de los objetivos y de los planes definidos tomándose las acciones correctivas necesarias, en caso de que se produzcan desviaciones. La finalización del proyecto: Para este apartado, aplica muy bien la celebre frase que dice Si no se sabe hacia dónde va, jamás podrá saber si llegó. Dado que no hay una clara definición del destino, será 7

8 imposible determinar cuando termina el proyecto, por lo que no hay manera de alcanzar el final. IV. Recomendaciones Con una completa y fiable planificación, no evitaremos que surjan imponderables en los proyectos, se requiere establecer una adecuada gestión de proyectos que permita la planificación y seguimiento del mismo de una forma atinada y en tiempo real, así como la aplicación de las medidas correctivas. Aquí es cuando el Encargado de Proyectos tiene su papel más relevante, y la elección del mismo es fundamental para conseguir una finalización exitosa. Seguidamente se presentan una serie de recomendaciones que el Director de Proyectos junto con su equipo de trabajo podrían seguir con el objeto de minimizar la probabilidad de fracaso: Divulgar la importancia del proyecto. Establecer un plan de trabajo claramente definido, acordado y divulgado. Definir de forma precisa los objetivos y alcances del proyecto. Definir responsabilidades y comuníquelas. Escribir y detallar procedimientos. Identificar riesgos potenciales Promover un ambiente de trabajo basado en la confianza, cómodo y sin tensiones. Apoyar al equipo de trabajo en sus actuaciones y decisiones. Analizar las causas, avalar las decisiones con hechos y evitar las opiniones. Utilizar metodologías. Evitar: Objetivos imprecisos. Cambios continuos en los objetivos. Estimaciones optimistas. Vinculación insuficiente de los usuarios en el proyecto. Pruebas mal planificadas o insuficientes. 8

9 Documentación inadecuada o incompleta. Control insuficiente. Ausencia de métodos. Mala utilización de los recursos. Resistencia a identificar y exponer los problemas. Personal insatisfecho o inadecuado. Formación inadecuada. Falta de revisiones. 9

10 V. Conclusiones A mi parecer, la administración de Proyectos definitivamente es una ventaja competitiva para las empresas que la utilicen formalmente, considerando ésta como la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas, orientados a un conjunto de actividades necesarias para cumplir con los requerimientos de un proyecto específico. Ventaja competitiva, debido a que permite a las organizaciones incrementar su nivel de eficacia y eficiencia (productividad), maximizando el uso de sus recursos financieros, materiales y de capital humano, dentro de los tiempos establecidos para el desarrollo del producto o servicio. Las empresas están gradualmente reconociendo la necesidad de especialización y están valorando cada vez más el colocar Gerentes de Proyecto profesionales al frente de sus proyectos. Sin embargo, la realización y administración de proyectos requiere una visión integral que vincule los factores que determinan el éxito o fracaso del mismo. Dichos factores son varios y su incidencia en los proyectos varía de un proyecto a otro. A pesar de todos los esfuerzos por estandarizar y aplicar técnicas de gestión de proyectos, la probabilidad de que finalicen con éxito sigue siendo muy baja. La implantación de un Sistema de la Calidad, que efectivamente se aplique, se mantenga y se revise periódicamente, ayudará a prevenir y controlar los problemas y los riesgos habituales de los proyectos informáticos, aunque no será una garantía del éxito de los mismos. Una clave importante sigue siendo hoy en día el recurso humano y muy especialmente la experiencia del líder de proyectos. Es un hecho que aún necesitamos seguir preguntándonos acerca del por qué fracasan los proyectos informáticos? y hasta que no encontremos las respuestas a estas preguntas, tendremos que seguir investigando y escudriñando en cada proyecto malogrado, las verdaderas causas que propiciaron dicho fracaso. 10

11 VI. Literatura Consultada Piorun Daniel, Por qué fracasan los proyectos? (Consultado abril 2006) Project Management Institute (PMI) (2000). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Project Management Institute, 2004, Unites States of America. Standish Group, The CHAOS Report (1994) (Consultado abril 2006) 11

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