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1 HRIntelligence End to End solutions Tres decisiones clave para la eficiencia en Capital Humano febrero 2015

2 Agenda Tres decisiones clave para la eficiencia en capital Análisis de información Liderazgo creíble Procesos competentes HRIntelligence End to End solutions Conversación, dudas y comentarios 2

3 La nueva realidad normativa y las oportunidades en el mercado, exigen abordar la gestión de Capital Humano de una forma más eficiente y cuantitativa. Análisis de Información Liderazgo creíble Procesos competentes 3

4 Decisión

5 Análisis de información De acuerdo con el estudio global de CEOs realizada por más del 80% de los CEOs indican que necesitan información y puntos de vista relacionados con talento para tomar decisiones críticas de negocio, pero un porcentaje muy pequeño cercano al 30% reciben información relevante. Métricas y reportes Adhoc Análisis de Información Soluciones Predictivas 5

6 Análisis de información Métricas y reportes Ad-hoc Soluciones Predictivas Que sucedió? Cuántos empleados renunciaron el año pasado? Cuántas personas contratamos el mes pasado? Bajo demanda Data transaccional Costo reducido No sistematizado Construir, desplegar y mantener cuadros de mando Plantear escenarios con base en requerimientos de negocio Identificar tendencias Escalabilidad Requiere conocimiento interno Sistematizado 6

7 Análisis de información 7

8 Análisis de información Qué dificultades encuentra la organización para construir un modelo que permita el análisis de información de CH? Calidad de Datos Capacidades Fuentes de información Estándares Procesos de talento Disponibilidad Credibilidad Inercia en CH Expectativas operativas Sustentabilidad 8

9 Decisión

10 Liderazgo creíble Un líder con alto desempeño genera hasta un 40% más de ventas, un 30% más de satisfacción en los clientes y 30% menos rotación en personal comparativamente con un líder que demuestra desempeño medio. Líderes formales Liderazgo creíble Líderes Reconocidos 10

11 Liderazgo creíble Líderes formales Líderes reconocidos Ocupan los puestos de liderazgo en la organización Han sido asignados y/o contratados por profesionales para dirigir Son responsables asignados de implementar la estrategia Debieran tener el conocimiento y compartirlo Son reconocidos por quienes se relacionan con ellos Ejercen influencia en el sistema organizacional Son focos de interacción Son nodos con demanda de conocimiento Ejercen el liderazgo en el día a día 11

12 Liderazgo creíble The information sharing / expertise network is clustered around Washington, D.C., although a few individuals from locations outside of D.C. (i.e. East Asia & the Pacific, and Middle East & North Africa) act as knowledge brokers in the network Knowledge brokers sit in key central positions in the network, and bridge the gap of information sharing across geographic boundaries Washington, D.C. Location Sub-Saharan Africa East Asia & the Pacific Latin America & the Caribbean South Asia Middle East & North Africa Europe & Central Asia 12

13 Liderazgo creíble El Organigrama Red de relaciones de valor Division Lead Division Lead Financial Manager Operations Manager Operations Manager Technology Manager Financial Manager Líder fundamental para lograr operaciones efectivas Technology Manager 13

14 Liderazgo creíble Information Sharing and Access Demands Leaders who hold information provider roles in the network have a large number of individuals seeking them out for knowledge and requesting additional access to them in order to make themselves more effective at their jobs. Approximately 2/3 of the network seeks information from 3 core leaders who also have high demands on their time. The 3 leaders face high demands on their time and may become overloaded with requests. # of People Requiring More Access to Individual Most staff reach to, and seek more access from, the same few overloaded experts causing potential bottlenecks Employees in low demand for time and knowledge Employees in high demand for time and knowledge # of Collaboration Relationships Senior leader / Manager Individual Contributor 14

15 Liderazgo creíble ALEJANDRO HERNANDEZ MONTEMAYOR PILOTZI,RUTILIO URES RELATIONSHIPS PORCENTAJE A1 Build relationships with an open mind 2.94% 2.94% GLOBAL ACUMEN E1 Develop and operate with a global mindset 7.35% E2 Engage productively in complex, changing environments 4.41% E3 Bring the best the network has to offer 7.35% 36.76% E4 Lead Self 17.65% BUSINESS ACUMEN L1 Understand how business works and how it is changing 13.24% L2 Demonstrate analytical thinking 8.82% L3 Develop business and create sustainable value 13.24% 42.65% L4 Lead Others 7.35% TECHNICAL CAPABILITIES M1 Adhere to quality standards and practices 4.41% M2 Build and renew technical depth and breadth 4.41% M3 Create and contribute thought leadership 7.35% 17.65% M4 Strengthen 1.47% TOTAL % PC&D RE CARGO CONSULTOR SR RN RE AREA ADVISORY P&C GRADO 4 ANTIG 22.4 EDAD 50.2 EP 97.1% VS TODO EP 85.7% VS TODA LA GENTE DEL MISMO GRADO EP -ND- VS TODA LA GENTE MISMO GRADO Y LA MISMA AREA FRECUENCIA DE INTERACCIÓN ALTA MEDIA BAJA TOTAL % 52% 30% 19% 100% RANK PROMEDIO 15

16 Liderazgo creíble Quienes ejercen influencia y liderazgo que pueda ser replicable Conociendo a los modelos de actuación se abre la posibilidad de generar acciones y programas que repliquen estas conductas y generar acciones para reforzar la cultura Como aprovechar y potenciar el liderazgo natural identificado Dependiendo de las características e intereses de los líderes es posible desarrollar programas que maximicen su influencia en el logro del propósito organizacional 16

17 Decisión

18 Procesos Competentes En el estudio de CEO s hecho por el 64% planean realizar eficiencia de costos en los próximos 12 meses y el 93% reconoce la necesidad de cambiar estrategias de atracción y retención de talento, pero dos tercios de ellos creen que la función de CH no está bien preparada realizar los cambios necesarios para seguir las tendencias y han optado por no implementar. Ejecución externa Procesos competentes Ejecución interna 18

19 Procesos Competentes Ejecución externa Ejecución interna Flexibilidad en capacidad instalada Arranque de proyectos Prácticas de mercado Conocimiento en el tercero Economía de escala Riesgo en la integración con el equipo Desarrollo de conocimiento dentro de la empresa Control interno del proceso Estandarización Costo en curvas de aprendizaje Pasivos laborales Riesgo Interno de ejecución 19

20 Procesos Competentes 20

21 Conclusiones

22 Habilitar la estrategia con acciones claras y efectivas Innovar en el negocio y desarrollando el talento e identificando el liderazgo con herramientas que ofrezcan resultados cuantificables Tener la capacidad de ser flexibles ante el cambio y las oportunidades de negocio que se presentan con curvas de aprendizaje óptimas y costos controlados Ser modelo de eficiencia en los procesos, maximizando la calidad y la sustentabilidad del negocio Análisis de Información Liderazgo creíble Procesos competentes 22

23 HRIntelligence End to End solutions

24 HRIntelligence End to End solutions 24

25 HRIntelligence End to End solutions Workforce planning & management Knowledge & Learning Endomarketing HR IT HR BI & Analytics Sourcing Integración tecnológica 25

26 Cómo lo hacemos? Transform Strategy & Assess Design Construct Implement Operate & Review Integrated programme and benefits management Core X1 Core Modules Understand the business need, generate insights and provide options for change Integrated change management and communications Design operating model changes to optimise benefits realisation Build and test operating model changes needed to deliver benefits Roll out and stabilise operating model changes and plan subsequent benefits delivery Core X2 Embed operating model changes into business as usual, realise benefits and continuously improve Core 1 Core 2 Core 3 Core 4 Core 5 Enfoque HRIntelligence 26

27 Contactos Héctor Macías Socio Asesoría de Negocios Tel: Christian Espinosa Socio Director Luserra Group Tel: Ricardo Gallardo Gerente Senior HRIntelligence Tel:

28 Gracias! La presente publicación fue preparada por México 2015 PricewaterhouseCoopers. Todos los derechos reservados. PricewaterhouseCoopers se refiere a la red de firmas miembro de PricewaterhouseCoopers International Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente. *connectedthinking es una marca registrada de PricewaterhouseCoopers.

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