I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N. M e j o res prác ticas para una estrateg ia d e I n t e l ig e n cia de Negocio s y de A n a lít i ca

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1 I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N Dan Vesset Vicepresidente del programa de Analítica empresarial M e j o res prác ticas para una estrateg ia d e I n t e l ig e n cia de Negocio s y de A n a lít i ca Febrero de 2012 En un momento de gran volatilidad económica, se ha reducido significativamente la capacidad de los ejecutivos de todos los niveles para confiar sólo en su experiencia o intuición para la toma de decisiones. Cada vez es mayor la exigencia de responder más rápidamente ante eventos internos y externos, con conocimientos basados en hechos. Como consecuencia, cada vez más empresas están adoptando soluciones más amplias de inteligencia de negocios (BI), recurriendo a una toma de decisiones basadas en evidencia y respaldada por una variedad de tecnología y procesos de BI y analítica que permiten a los responsables de la toma de decisiones contar con la mejor inteligencia posible acerca de los clientes, finanzas, operaciones, proveedores y el mercado. Si bien IDC espera que en 2012 el gasto mundial en software analítico empresarial alcance los $33,000 millones de dólares, la tecnología es sólo una parte de la historia. Para lograr una mayor capacidad y penetración de la inteligencia de negocios y la analítica es necesario diseñar e implementar una cultura empresarial, procesos de negocio y tecnologías que mejoren o automaticen las capacidades estratégicas, operativas y tácticas de todos los tomadores de decisión. Este es un objetivo ambicioso, pero es lo que las empresas líderes están intentando lograr. Cada vez existe más evidencia de que una mayor capacidad y penetración de la inteligencia de negocios y la analítica tienen un impacto directo en la competitividad. Sin embargo, será difícil justificar grandes gastos de capital en software, a menos que los beneficios en el corto plazo puedan ser directamente correlacionados con la inversión. A medida que aumentan los proyectos, será importante ejecutarlos dentro del plan estratégico de largo plazo de la gestión de decisiones en toda la empresa. A continuación se transcriben las preguntas que SAP ha formulado a Dan Vesset, vicepresidente de programas de Investigación de Business Analytics de IDC, y que reflejan las inquietudes de los clientes de SAP. P. Cuál es el valor de una estrategia de BI y analítica en un proceso compuesto por proyectos incrementales de BI? R. La tecnología y los proyectos de analítica y BI nunca son una finalidad en símismos. Existen tecnología, personas y procesos para dar soporte a los responsables de la toma de decisiones o para automatizar algunos procesos vinculados a la toma de decisiones. Estos, a su vez, se deben traducir en acciones basadas en conocimientos y mejoradas con la experiencia. Por eso es imperativo contar con una estrategia que guíe a la organización hacia un uso más eficaz e intenso de los recursos de analítica y BI. Esa estrategia debe tomar en cuenta el amplio espectro de responsables de la toma de decisiones y de procesos vinculados a la misma que existen en cualquier organización. IDC 1248

2 Por ejemplo, en un extremo del espectro de la toma de decisiones existe una cantidad relativamente pequeña de decisiones estratégicas de amplio alcance y un alto nivel de incertidumbre tomadas por ejecutivos en un entorno de colaboración. En el otro extremo de este espectro existen miles o decenas de miles de decisiones tácticas tomadas por empleados regulares o, en algunos casos, por sistemas. Cualquiera de estas decisiones tiene un alcance y un impacto limitados, y la mayoría de ellas se toman sobre el terreno sin demasiada colaboración. En medio de todo esto se encuentran las decisiones operativas constantes tomadas por gerentes, analistas de negocio y analistas cuantitativos o científicos de datos. Cada uno de estos grupos tiene un conjunto diferente de requisitos en cuanto a datos y tecnología. Sin embargo, un estudio reciente llevado a cabo por IDC a más de 4,000 empresas reveló que sólo el 25% tiene una estrategia de analítica y BI. La falta de una estrategia genera problemas vinculados a la ejecución. P. Cuáles son los factores a tener en cuenta a la hora de crear una estrategia analítica y de BI? R. IDC alienta a las organizaciones a desarrollar una estrategia analítica y de BI que involucre a toda la empresa y que brinde respuestas a las siguientes preguntas: Cuáles son los objetivos de negocio, los desafíos y las metas de nuestra empresa, y cómo medimos el progreso hacia esas metas? Nuestros objetivos de BI están alineados con nuestros objetivos de negocio? Qué métricas o indicadores clave de la productividad (KPI) existen para que sea posible medir el progreso hacia el logro de las metas empresariales? Cuáles son los tipos de decisiones estratégicas, operativas y tácticas que se toman en los diferentes niveles de nuestra empresa? Quiénes son los distintos grupos de usuarios y tipos de usuarios que toman esas decisiones? Qué fuentes de datos se necesitan para dar soporte a las decisiones que se toman en nuestra empresa? Qué funcionalidades tecnológicas de analítica y BI se necesitan para dar soporte a los tipos de decisiones y a los procesos de toma de decisiones de los distintos grupos de usuarios finales, tales como ejecutivos, directivos, analistas de negocio, analistas cuantitativos, personal operativo, personal de atención al cliente y actores externos? Qué personal y estructura empresarial se necesitan para asegurarse de que haya individuos o equipos a cargo de tareas tales como integración de datos, calidad de los datos, gestión de datos, desarrollo de informes o cuadros de mando, análisis de datos y acceso a la información? Qué componentes tecnológicos existen o se necesitan para poder satisfacer las necesidades de automatización o de soporte a las decisiones de todos los responsables de tomar decisiones? Las respuestas a estas preguntas le ayudarán a definir una estrategia de analítica y BI de largo plazo. Sin embargo, también es importante realizar una evaluación periódica de las respuestas a estas preguntas y revisar el nivel de capacidad y penetración de las soluciones de analítica y BI en su organización IDC

3 P. Cuáles son los beneficios de una solución analítica y de BI? R. En la actualidad, no sólo el acceso a la información sino también la capacidad de analizar y emplear esa información es lo que crea una ventaja competitiva en las transacciones comerciales, permite una gestión sustentable de las comunidades y promueve una distribución apropiada de los servicios sociales, de salud y de educación. El valor de mejorar las funcionalidades analíticas y de BI suele expresarse en términos tan intangibles como la capacidad de tomar mejores decisiones, normalmente sin definir mejores. En la práctica, sin embargo, existe cada vez más una evidencia cuantificable del valor de las soluciones analíticas y de BI. Nuestros estudios han demostrado que los indicadores que definen la capacidad y penetración de las soluciones analíticas y de BI se correlacionan directamente con la competitividad de las empresas dentro de sus respectivos sectores. Este impacto positivo sobre la competitividad de una organización se logra al afectar las mejoras en los procesos de negocio, la productividad y la contención de costos. Otros estudios de IDC identificaron que la mediana de ROI de los proyectos de analítica y de BI es superior al 100%, mientras que los beneficios acumulados por las organizaciones que implementan procesos y tecnología de analítica y de BI se dividen de la siguiente manera: El 54% por mejoras a los procesos de negocio El 42% por el aumento de la productividad, y El 4% por ahorros en costos de tecnología En otras palabras, el 96% de los beneficios se deben a mejoras en la productividad y en los procesos empresariales. Ambos tipos de beneficios son importantes. Sin embargo, existe un límite alos beneficios por la eficiencia generada por la productividad obtenida por reunir información. El proceso de recolección de datos puede optimizarse únicamente hasta antes de que se obtengan retornos decrecientes por realizar esta actividad. Pero esto no sucede con la mejora en los procesos de negocio, incluidas las innovaciones en el desarrollo de productos y en la entrega de servicios. El ciclo de retroalimentación y corrección se puede mejorar continuamente. Se pueden hacer modelos más precisos para predecir el impacto de los cambios en las políticas. Los empleados pueden mejorar su criterio cuando aprenden a incorporar la retroalimentación relevante para tomar mejores decisiones. P. Cuáles son algunos ejemplos de mejores prácticas que producen un gran impacto y penetración del uso de soluciones analíticas y de BI? R. Las empresas que no están preparadas para los cambios que van surgiendo pueden verse sobrepasadas por los desafíos y oportunidades actuales de la BI, la analítica y la gestión de datos. IDC las define como empresas que andan a tientas. En cambio, las que buscan hechos presentan las siguientes características: Confían ampliamente en la BI y analítica, y la consideran crítica para su competitividad El resultado que se obtiene de las soluciones analíticas y de BI tiene una alta influencia en las acciones de todos los empleados Se implementan soluciones analíticas y de BI para dar soporte a la toma de decisiones individual, intragrupal e intergrupal IDC 3

4 Nuestras investigaciones demuestran que, como grupo, las que buscan hechos son mucho más competitivas que las que andan a tientas. El 80% de las empresas más competitivas son de las que buscan hechos, casi un 30% más que el porcentaje de las empresas menos competitivas. El equipo de analistas especializados en BI y analítica de IDC en todo el mundo ha pasado años evaluando mejores prácticas en miles de empresas comerciales, organizaciones no lucrativas y del sector público. Las organizaciones que definimos como buscadoras de hechos están unidas por temas y prácticas específicas en común. Además de contar con una estrategia específica de analítica y BI, estas empresas se enfocan en: La capacitación (formal, informal e incorporada a la tecnología) sobre el significado de los datos, el uso de herramientas analíticas y de BI y el uso de la analítica para mejorar el proceso de toma de decisiones. Enfatizan cómo mejorar los procesos existentes y exponen lo que es posible hoy para impulsar la innovación. La calidad en el diseño de sistemas analíticos y de BI para garantizar la capacidad de responder con rapidez a las cambiantes condiciones del negocio y los requisitos de los usuarios finales. Por ejemplo, miden hasta qué punto el grupo de TI cumple con las expectativas de los usuarios finales con respecto a la rapidez para agregar distintos componentes de soluciones analíticas y de BI (ej., nuevo cuadro de mando, nueva fuente de datos y nuevo KPI). La gobernabilidad de los datos, al darle un alto nivel de importancia (incluso obteniendo fondos) al grupo de gobernabilidad de los datos y a las políticas asociadas. La participación de la dirección no ejecutiva en la promoción del diseño y uso de la solución analítica y de BI. Si bien los ejecutivos son importantes a la hora de iniciar y financiar proyectos, la investigación muestra que el siguiente nivel de gestión es instrumental para ampliar el uso de la tecnología y los procesos analíticos y de BI en toda la empresa. La metodología de gestión del desempeño como uno de los medios clave para alinear la organización con un conjunto de métricas y KPIs que influyan en el comportamiento de los usuarios. S O B R E E L A N A L I S T A Dan Vesset es vicepresidente de programas de Investigación de Business Analytics de IDC. Su investigación suele orientarse hacia los mercados de aplicaciones de BI y de analítica, que incluyen análisis multidimensionales, consultas e informes de usuarios finales, minería de datos y otras herramientas de BI relacionadas, asícomo aplicaciones vinculadas con la cadena de suministro y la analítica operativa. S O B R E L A P U B L I C A C I Ó N Esta publicación fue elaborada por IDC Go-to-Market Services. La opinión, el análisis y los resultados de esta investigación se desprenden de una investigación y análisis más detallados, llevados a cabo y publicados de manera independiente por IDC, salvo especificación de patrocinio de algún proveedor en particular. IDC Go-to-Market Services pone a disposición el contenido de IDC en una amplia variedad de formatos para su distribución por varias empresas. Tener la licencia para distribuir los contenidos de IDC no implica la adhesión del licenciatario o su opinión IDC

5 C O P Y R I G H T Y R E S T R I C C I O N E S Toda información sobre IDC o referencia a IDC que se utilice en publicidades, comunicados de prensa o material promocional requiere la autorización previa de IDC por escrito. Por pedidos de permiso, contactarse con la línea de información GMS al o a La traducción y/o localización de este documento requiere una licencia adicional de IDC. Para más información sobre IDC, visite Para más información sobre IDC GMS, visite Casa matriz: 5 Speen Street Framingham, MA USA P F IDC 5

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