2. JUSTIFICACION 2.1 INTERÉS Y RELEVANCIA ACADÉMICA-CIENTÍFICA-PROFESIONAL

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1 2. JUSTIFICACION 2.1 INTERÉS Y RELEVANCIA ACADÉMICA-CIENTÍFICA-PROFESIONAL La justificación de la necesidad de ofertar un posgrado profesional en Dirección de Proyectos viene dada por la elevada demanda de profesionales expertos en Dirección de Proyectos que está aconteciendo en la actualidad. A diario se pueden ver en la prensa escrita, nacional y europea, abundantes anuncios de trabajo con denominaciones como Jefe de Proyecto, Director de Programa Director de proyecto, Gerente de Proyecto o, directamente (incluso en España), Program Manager o Project Manager. Existe, por tanto una demanda clara de este tipo de profesional. Por otro lado, como se ha anticipado en otra parte de esta memoria, a la fecha y, hasta donde podemos saber, al margen de unos pocos (del orden de cinco) programas de título propio, en España no hay más de un programa de tipo Máster POP en Dirección de Proyectos, impartido por las Universidades del País Vasco y Zaragoza. Como consecuencia de todo lo anterior, existe claramente una demanda insatisfecha de programas POP en Dirección de Proyectos (realmente también la hay de programas de título propio) El Director de Proyectos es una figura ya reconocida en la actualidad en el ámbito laboral y, si bien es cierto que su mayor implantación se produjo en el sector de la construcción e informática, también lo es que su aparición en otros ámbitos (turismo, medio ambiente, ONGs, entre otros) es cada vez más generalizada. La necesidad de la existencia de un profesional que pueda realizar una integración horizontal y vertical para la dirección de todos los recursos que se dispongan en el proyecto exige un alto nivel de aprendizaje previo, así como unos conocimientos teórico-prácticos específicos para este profesional. En los últimos años proliferan fuera de Europa numerosos Másteres en Dirección de Proyectos, sobre todo en los EEUU y en los países anglosajones no europeos, ofertados por diferentes Universidades, como pueden ser The George Washington University (EEUU; Máster of Science in Project Management), Penn State (EEUU; Máster of Project Management), Colorado Technical University (EEUU; Máster of Project Management), Northwestern University (EEUU; Máster of Project Management Program), Western Carolina University (EEUU; Máster of Project Management, o The University of Queensland (Australia; Máster of Project Management). No hemos encontrado Universidades que oferten titulaciones de grado en Dirección de Proyectos, por cuanto se trata de un tipo de función directiva que diferentes tipos de profesionales desarrollan tras haber trabajado varios años en su sector, en puestos de tipo técnico. De todas formas la Universidad de California Berkeley (EEUU), ofrece un Graduate program in Engineering and Project Management que; como se puede ver, se trata de una titulación de tipo técnico, combinada con conocimientos de gestión del proyecto.

2 Realmente, tanto en estos másteres extraeuropeos como en los europeos y nacionales, no hay gran homogeneidad en cuanto a las asignaturas, pero sí en cuanto a los contenidos, que son siempre muy parecidos, sí bien tratados con más profundidad y mayor alcance si se trata de un máster de dos años, en vez de de uno. En Europa no hay muchos programas de este tipo, y el país con mayor número de Másteres en este campo es el Reino Unido. De todas formas, existen ya varios programas de este tipo en otros países de Europa. Por ejemplo, la Universidad de Limerick (Irlanda) ofrece un Master in Project Management. También existen programas de este tipo desarrollados por varias Universidades, como es el caso del Master in Strategic Project Management ofertado por las Universidades Heriot- Vatio (Reino Unido), Tecnica de Milan (Italia), y de Umea (Suecia). Este es también el caso muy reciente del EuroMPM (Máster Europeo en Dirección de Proyectos), desarrollado por la ESC Lille (École Supérieure de Management et Commerce de Lille, France), las Universidades de Ciencias Aplicadas de Dortmund y Friedberg (Alemania), Universidad de Maribor (Eslovenia), el GEA College Ljubljana (Eslovenia), la Universidad de Ciencia y Tecnología de Noruega (NTNU), y las Universidades del País Vasco y de Zaragoza (España). La Escuela de Negocios de la Universidad de Lancaster (Lancaster University Management School, Reino Unido) ofrece un MSc Project Management, genérico, en un año, con contenidos similares a los del Máster que aquí se describe, distribuidos en asignaturas que no siempre son las mismas (en ocasiones los contenidos se agrupan en asignaturas de forma diferente). Precisamente se mantiene relación, desde hace muchos años (a través del profesor Dr. Alfredo del Caño, de la Universidade de A Coruña) con los profesores Dr. Javier Caamaño y Dr. Juan Luis Cano, responsables por parte de las Universidades del País Vasco y de Zaragoza en dicho programa, que entendemos es el único POP existente en España en la actualidad. Este Máster podía haber tratado de sumarse a la propuesta del EuroMPM, pero esto es algo que ha quedado supeditado a los resultados del desarrollo de las primeras ediciones del Máster que aquí se plantea. Las razones de ello son claras. En primer lugar, consideramos que se debe avanzar con un máster de 60 ECTS netamente profesional, para conocer hasta qué punto la demanda se materializa realidad; siendo el EuroMPM (y también el programa promovido por la Heriot- Vatio University) un programa de carácter más académico, de dos años y 120 ECTS, que no encaja con tal idea. Además, en la actualidad los profesores que intervienen en este máster siguen impartiendo toda su anterior docencia, debiendo añadirla a la misma, reflejando en el POD todas las clases correspondientes al Máster, sin que todavía se haya modificado el encargo de docencia producido por la adaptación de todas las titulaciones a los requerimientos del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES). Por otra parte, nuestra experiencia en impartición de Másteres de título propio en varias Universidades españolas (Universidad Politécnica de Madrid, Universidad

3 de Valladolid, Institut Catalana de Tecnología-Universitat Politécnica de Catalunya, Universitat de Barcelona) nos indica que el alumno es siempre un profesional que trabaja y desea una formación muy práctica, no estando interesado en realizar un doctorado, salvo muy pocas excepciones. No obstante y, a partir de la evolución de este Máster, se prevé la posibilidad de que quede encuadrado como un Executive Máster solamente dedicado a los profesionales que trabajan, y que el programa lance una nueva versión del Máster, ya a tiempo completo, con una duración de dos años, para ser incluido en alguno de los programas interuniversitarios del tipo del EuroMPM (o en el mismo EuroMPM, si fuera oportuno). Sí se considerase que no es oportuno ampliar los estudios a dos años, en el futuro se contactaría con Universidades que tengan programas más cercanos al nuestro, como es el caso de la Escuela de Negocios de la Universidad de Lancaster (Reino Unido), para que nuestro programa pudiera tener un carácter internacional. Existen también en España, como se ha anticipado, varios Másteres de título propio en este campo; los más destacables son los de las Universidades de Barcelona (UB-IL3), Valencia y Valladolid. Por lo demás, de todos los Másteres que se han analizado, algunos son genéricos (aplicable a diferentes campos o sectores, como los de la Construcción, Informática, I+D, y otros se dirigen especialmente a un solo campo o sector industrial (por ejemplo, al de la Construcción). Lo más frecuente es el caso de los Másteres genéricos, teniendo también en cuenta que en España todavía la demanda de estos profesionales es inferior a la de los países nórdicos y anglosajones, no tiene sentido por tanto, que nuestro Máster sea sectorial. Por todo lo cual el Máster que se presenta es genérico, aplicable a cualquier campo o sector industrial. Finalmente, existe otro hecho que contribuye al interés y relevancia de este Máster: desde hace ya bastantes años las dos organizaciones internacionales más destacables en materia de Dirección de Proyectos, el PMI (Project Management Institute, EEUU) y la IPMA (Internacional Project Management Association, Zurich, Suiza), están presentes en España. La primera (PMI), tiene ya varios Capítulos regionales en España, como es el caso de Madrid o Barcelona. La segunda, de mayor antigüedad en España, está representada en nuestro país por AEIPRO (Asociación Española de Ingeniería de Proyectos). Este hecho deja clara la importancia que, por una parte, las empresas e instituciones públicas españolas están dando a esta pluridisciplina y, por otra, la identificación de España como un país con suficiente desarrollo en esta materia, por parte de estas organizaciones internacionales. Este Máster dispone de profesorado que publica en las revistas JCR de mayor impacto mundial en el tema de la Dirección de Proyectos y que cuenta con muchos años de experiencia en la docencia de Proyectos y Dirección de Proyectos, tanto en asignaturas de grado de diferentes ingenierías (Universidad Politécnica de Madrid, UNED, Universidad de A Coruña, Universidad de Santiago de Compostela, Universidad de Vigo), como en asignaturas de doctorado (en las mismas Universidades), y en Másteres en Dirección de

4 Proyectos (privados o de título propio) en la Universidad Politécnica de Madrid, Universidad de Barcelona, Intitut Catalana de Tecnología-UPC, y Universidad de Valladolid, entre otras Organizaciones. Por otra parte, un porcentaje importante de los profesores del Máster están certificados en Dirección de Proyectos por las dos Organizaciones Internacionales ya referidas (PMI e IPMA), mediante exámenes teóricos y prácticos de la materia y análisis del CVitae. Por último, varios grupos de investigación que trabajan en esta materia están ligados a este Máster. También es importante destacar que la práctica totalidad de profesores del máster son doctores y, por tanto, la mayoría de las asignaturas del Máster podrán ser reconocidas como parte del periodo de formación de un doctor. Todo lo cual supone un activo importante para el Máster, que garantiza su viabilidad. 2.2 ADECUACIÓN DEL TITULO AL NIVEL FORMATIVO DEL POSTGRADO Cada vez más, empresas de todo tipo, incluso las que tradicionalmente estaban orientadas al producto, organizan su trabajo por proyectos. Actualmente no existe ninguna titulación universitaria (ni de primero ni de segundo ciclo) que abarque esta pluridisciplina. Ingenieros, arquitectos o licenciados en diversas disciplinas comienzan a trabajar, al término de sus estudios, en equipos de proyecto a niveles inferiores y, al cabo de cierto tiempo, se les dan responsabilidades de directores de proyecto. Esta es la razón de que este Máster esté orientado a profesionales que ya están trabajando. Con este posgrado que, como se puede ver en el resto de la memoria, es coherente con los objetivos formativos generales recogidos en los descriptores de Dublín, se pretende que el alumno adquiera unas habilidades complementarias a las adquiridas en su formación académica previa, fortaleciendo aquellas competencias que fueron menos desarrolladas en su formación y complementando aquellas que fueron alcanzadas en mayor grado. 2.3 DESCRIPCION DE LOS PROCEDIMIENTOS DE CONSULTA INTERNOS Y EXTERNOS UTILIZADOS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE ESTUDIOS Para la elaboración del plan de estudios, por una parte, se reunieron las ideas principales de los docentes que lideran este proyecto educativo (algunos de ellos con amplia experiencia profesional en empresas orientadas a proyectos), tomando como fuentes las siguientes: Primeramente, la estructura básica del plan de estudios se concibió en base a los dos principales documentos internacionales que constituyen, respectivamente, el cuerpo de conocimiento de la Dirección de Proyectos, del Project Management Institute (PMI) estadounidense (PMI Standards Committee 2004), y el correspondiente cuerpo de conocimientos de la International Project Management Association (IPMA 2006). La denominación habitual del primero y PMBOK (Project Management Body of Knowledge; PMI Standards Committee 2004), y la del segundo ICB (Ipma Competence Baseline; IPMA 2006). Conviene destacar que una de las profesoras del Máster (Dra. M.P. de la Cruz) ha participado en la redacción del PMBOK 2004, y que otro de los profesores del Máster (Dr. A. del Caño)

5 ha participado en la redacción del PMBOK 2004, del PMBOK 2000 (la versión anterior) y de la transposición a España del ICB V2. La estructura de estos dos documentos es completamente diferente, a pesar de que los dos cuerpos de conocimiento son similares. El ICB se estructura en competencias, y en particular en 20 elementos técnicos (por ejemplo, partes interesadas, objetivos y requerimientos del proyecto, riesgos y oportunidades, alcance y entregables, calidad, recursos, cambios, integración, comunicación, o contratación y compras, entre otros), 15 elementos de comportamiento (por ejemplo, autocontrol, creatividad, liderazgo), y 10 elementos contextuales (por ejemplo, orientación al proyecto, al programa o a la cartera de proyectos, finanzas, seguridad y salud). Por el contrario, el PMBOK se estructura en nueve áreas directivas: alcance, plazo, coste, calidad, riesgo, contratación, recursos humanos, comunicaciones e integración. No tiene sentido estructurar el Máster en función de las competencias, que ademáis son muchas, por lo cual la estructura de asignaturas del Máster es muy similar a estructura del PMBOK, aunque incluyendo, tanto los principales contenidos del PMBOK, cómo los del ICB. No obstante, los contenidos del Máster no abarcan todos los incluidos en el PMBOK y en el ICB, porque ello supondría la necesidad de más de un año para la docencia, y probablemente también más de dos, teniendo en cuenta que dichos documentos están pensados, no sólo para el director de proyecto, sino también para los profesionales que dirigen un departamento de Dirección de Proyectos, resultando que el Máster que aquí se presenta está pensado para preparar para los inicios de una carrera de Dirección de Proyectos. Tras analizar y usar como fuentes estos dos documentos, los profesores redactores de esta memoria realizaron una síntesis de sus conocimientos, basados en la principal bibliografía existente, que se refiere al final de este epígrafe, enriquecieron el borrador del plan de estudios inicial realizando diversas mejoras. Toda esta bibliografía existe en alguna de las bibliotecas de las tres Universidades de Galicia o, en algún caso, es propiedad personal de algún profesor. También se revisaron los programas de diversos Másteres de otras Universidades. En particular, se revisaron los planes de estudio de los Másteres en Dirección de Proyectos de las Universidades que se listan al final de este epígrafe. Por otra parte, se recurrió a mantener contactos con personas pertenecientes a empresas que tienen que ver con esta pluridisciplina. Fruto de la comunicación entre los profesionales de las empresas y las ideas de los docentes redactores de la memoria (parte de ellos con amplia experiencia profesional en empresas orientadas a proyectos), fue surgiendo el plan de estudios propuesto, con una vocación claramente profesional y orientado a la capacitación de los futuros directores de proyectos para la utilización de las herramientas y técnicas habitualmente utilizadas en esta disciplina. Finalmente se realizaron varias reuniones con diversos profesores del Máster, para consensuar el plan de estudios definitivo.

6 Por último, queremos hacer notar que, en el epígrafe II.5 (Planificación de la Enseñanza), el orden de las asignaturas en la web no es adecuada. Esto es debido, por una parte, a las características de la aplicación informática de la ACSUG, que no permite cambiar el orden de las asignaturas, una vez introducidas y, por otra, a que la introducción de la información de dichas asignaturas fue realizada desde diferentes Universidades por diferentes personas, que no pudieron ordenar en el tiempo la introducción de datos, como es normal en estos casos, en que cada grupo y persona tiene sus propias actividades profesionales y ritmos de trabajo. Un orden adecuado sería el siguiente: II.5.1 Módulos y materias Módulo 001 Fundamentos de la Dirección de Proyectos 001\001 Marco conceptual de la Dirección de Proyectos 001\002 Integración: Planificación y Control del Proyecto 001\003 Definición y Gestión del Alcance 001\004 Planificación, Seguimiento y control de tiempos y costes 001\005 Gestión de la Calidad 001\006 Gestión de los Recursos Humanos 001\007 Gestión de la Información y de las Comunicaciones del Proyecto 001\008 Gestión de Riesgos 001\009 Gestión de la Contratación 001\010 Particularidades de la Dirección de Proyectos en diferentes campos Módulo 002 Prácticas en Empresa 002\001 Prácticas en Empresa Módulo 003 Proyecto Fin de Master 003\001 Proyecto Fin de Master Bibliografía referida en este epígrafe: Ahuja, H.N., Dozzi, S.P., Abourizk, S.M. Project management. Techniques in planning and controlling construction projects. John Wiley, New York, USA. Amorós, V. Manual para la confección de estudios de viabilidad. Ed. Gestión Arenas, J. M. Dirección y gestión de proyectos técnicos. Fundación General de la Universidad Politécnica de Madrid. AS/NZS 4360 (1995); Risk management, Standards Australia, Homebush, Australia. Badía, A. 1999: Técnicas para la gestión de la calidad: control de la calidad- ISO 9000, gestión por procesos, diagramas de proceso, gestión de la calidad total. Tecnos. Madrid. Behrens, W., Hawranek, P.M. Manual para la preparación de estudios de viabilidad industrial. Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI), Viena, Austria. Besterfield, D. H Control de Calidad. Prentice Hall. México

7 Boussabaine, A., Kirham, R. (2004), Whole life-cycle costing. Risks and risk responses, Blackwell, Oxford, UK. Briner, W. et al. Project Leadership. Gower. Carolt Alonso, V., Jabaloyes Vivas, J. Y Carot Sánchez, M. T. 1999: Gestión y control de la calidad: curso básico. Servicio de Publicaciones de la Universidad Politécnica de Valencia. Valencia. Chapman, C.B., Ward, S.C. Project risk management. Processes, techniques and insights. John Wiley, Chichester, UK. Chong, Y.Y., Brown, E.M. (2000), "Managing project risk", Financial Times- Prentice Hall, UK. Cooper, D.F., Chapman, C.B. Risk analysis for large projects. Models, methods and cases. John Wiley, Chichester, UK. Cox, A., Townsend, M. (1998); Strategic procurement in construction, Thomas Telford, London, UK. Cuatrecasas Rabos, L. 1999: Gestión integral de la calidad: implantación, control y certificación. Ediciones Gestión Barcelona de Cos, M. Teoría general del proyecto. Síntesis, España. de la Cruz, P., del Caño A., de la Cruz, E. (2006), Contratación pública en construcción en el ámbito internacional. Análisis de tres entornos clave: Estados Unidos, Reino Unido y Japón, Revista Estudios de Construcción y Transporte (Ministerio de Fomento, España), Nº 105, pp del Caño, A., de la Cruz, M.P. Herramientas informáticas para la implantación del modelo del PMI para la gestión de riesgos de un proyecto. Revista electrónica Cuadernos de Gestión-line, Nº 13, mayo de 2003, RENFE, Madrid, España. del Caño, A., de la Cruz, M.P. Integrated methodology for project risk management. ASCE Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 128, Nº 6, pp Dinsmore, P.C. (ed). Human Factors in Project Management. AMACOM. Domingo, A. Dirección y gestión de proyectos: un enfoque práctico. RA-MA, Madrid. Down, A, Coleman, M & Absolon, P (1994); "Risk management for software projects", IBM- McGraw Hill, London, UK. Drain, D Statistical methods for industrial process control. Chapman and Hall. Duncan, A.J Control de calidad y estadística industrial. Alfaomega. Fleming, Q.W., Koppelman, J.M., Earned value project management, Project Management Institute, USA. Frame, J. D La nueva Dirección de Proyectos: herramientas para una era de cambios rápidos.barcelona : Granica Gómez Graile, F., Tejero Monzón, M., Vilar Barrio, J. F. 2001: Cómo hacer el Manual de Calidad según la Nueva ISO 9001:2000. Fundación Confemetal. Madrid. Goodpasture, J.C. Quantitative methods in project management. J. Ross Publishing, Boca Raton, FL, USA Gordon, C.M. (1994), Choosing Appropriate Construction Contracting Method, Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 120, Nº 1, pp Gran, E.L. et al Control estadístico de la Calidad. CECSA.

8 Grey, S. Practical risk assessment for project management. John Wiley, Chichester, UK. Gutierrez, H.2002 Calidad Total y Productividad, Ed. Mc Graw Hill Haltenhoff, C.E. (1999), The CM contracting system. Fundamentals and practices, Prentice- Hall, New Jersey, USA. Hansen, B.L. y Ghare, P.M..2001: Control de Calidad. Teoría y Aplicaciones. Díaz de Santos. Madrid. Haugan, Gregory T. Effective Work Breakdown Structures. Management Concepts, USA. Hillson, D.A. Effective opportunity management for projects. Exploiting positive risk. Marcel Dekker, New York, USA. Hillson, D.A., Murray-Webster, R. (2005); "Understanding and managing risk attitude", Gower, Aldershot, UK Institution of Civil Engineers, Faculty of Actuaries, Institute of Actuaries (1998); "Risk analysis and management for projects (RAMP)", Thomas Telford, London, UK. ISBN IPMA (2006). ICB IPMA Competence Baseline (Version 3); International Project Management Association (IPMA), Zurich, Switzerland. Ishikawa, K. 1994: Introducción al Control de la Calidad. (Versión española por Nocolau Medina, J. y Gonzalbes Ballester, M. M.). Díaz de Santos. Madrid. Jordaan, I. (2005), Decisions under uncertainty. Probabilistic analysis for engineering decisions. Cambridge University Press. Cambridge, UK. Juran, J.M. y Grina, F.M: Manual de Control de Calidad. McGraw-Hill Kerzner, H. Project management, Wiley Kimmons, R.L. & Loweree, J.H. Project management: a reference for professionals. Dekker Kliem, R. Leading high performance projects. J. Ross Publishing, Boca Raton, FL, USA. Kliem, R.L., Ludin, I.S. The People Side of Project Management. Gower. Kuehn, U. (2006) Integrated cost and schedule control. Management Concepts, USA. Kume, H Herramientas básicas para el mejoramiento de la calidad. Ed. Norma Law, A.M., Kelton, W.D. Simulation modelling and analysis. McGraw-Hill Education Europe. Lewis, J.P. Planificación, programación y control de proyectos. Ediciones S. Lewis, James P. Las claves de la gestión de proyectos. GESTION Lind, D., Marchal, W. & Mason, R Estadística para administración y economía. Alfaomega. Colombia. 11a edición. Lock, D. Project Management. Gower Publishing. Masterman, J.W.E. (2002), Introduction to building procurement systems, Spon Press, London, UK. Meredith, J.R., Mantel, S.J. Project management. A managerial approach. John Wiley, New York, USA. Montgomery, D. Control estadístico de calidad. Ed. Iberoamérica Montgomery, D.C. Introduction to statistical quality control. J. Wiley Morris, P.W.G. The Management of Projects. Thomas Telford Publications, London. Morris, Peter W.G., Pinto, Jeffrey K. The Wiley guide to managing projects. John Wiley.

9 ONUDI. Guía para la evaluación práctica de proyectos. El análisis de costesbeneficios sociales en países en desarrollo. Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI), Naciones Unidas, Nueva York, Estados Unidos. Peña, D Estadística. Modelos y Métodos.1.Fundamentos. Alianza Universidad Pereña, J Dirección y gestión de proyectos. Madrid : Díaz de Santos. Pérez, C Estadística práctica con Statgraphics. Prentice Hall. PMI Standards Committee (2004). Guide to the Project Management Body of Knowledge Third Edition (PMBOK Guide). Project Management Institute (USA). Pola Maseda, A. Aplicación de la Estadística al Control de Calidad. Marcombo. Barcelona. Pritchard, Carl L. (2001) Risk Management: Concepts and Guidance, Second Edition. ISBN: ESI International Romero, C. Técnicas de programación y control de proyectos, Pirámide, Madrid, España. Sapag N., Sapag, R. Fundamentos de preparación y evaluación de proyectos. McGraw-Hill, Santiago de Chile, Chile. Schuyler, J. Risk and decision analysis in projects. Project Management Institute, USA. Serer, M. Gestión Integrada de Proyectos. Editorial Universidad Politécnica de Cataluña, Barcelona. Smith, N J (ed). Project Cost Estimating. Thomas Telford Publications. Smith, N.J., Merna, T., Jobling, P. Managing risk in construction projects. Blackwell Taylor, J. Project scheduling and cost control. J. Ross Publishing, Boca Raton, FL, USA. Trauner, T.J. Managing the construction project. Wiley Turner, J.R. The handbook of project-based management: improving the processes for achieving strategic objectives. The Henley Management Series, McGraw Hill. Turner, R.J. (editor), Contracting for project management, Gower. Turner, R.J. (editor). People in project management. Gower. Uyttewaal, E. Dynamic scheduling with Microsoft Project J. Ross Publishing, Inc., USA. Varios. Construction cost control. American Society of Civil Engineers (ASCE, USA). Ward, S.A. Cost Engineering for Effective Project Control. Wiley. Wideman, R.M. Cost control of capital projects and the project cost management system requirements. BiTech Publishers Ltd (USA). Wideman, R.M. Cost control of capital projects. AEW Services, Vancouver, Canada. Wideman, R.M. Project and program risk management. Project Management Institute, Upper Darby, Pennsylvania, USA. Programas universitarios de tipo master en dirección de proyectos consultados: Colorado Technical University (EEUU) ESC Lille (École Supérieure de Management et Commerce de Lille, France)

10 GEA College Ljubljana (Eslovenia) Heriot-Watt University (Reino Unido) Lancaster University Management School (Reino Unido) Northwestern University (EEUU) Norwegian University of Science and Technology, NTNU (Noruega) Penn State (EEUU) Technical University of Milan (Italia) The George Washington University (EEUU) The University of Queensland (Australia). Umea University (Suecia). Universidad de Barcelona (UB-IL3) Universidad de Valencia Universidad de Valladolid Universidad de Zaragoza (España) Universidad del País Vasco (España) University of Applied Sciences of Dortmund (Alemania) University of Applied Sciences of Friedberg (Alemania) University of California Berkeley (EEUU). University of Limerick (Irlanda) University of Maribor (Eslovenia) Western Carolina University (EEUU) 2.4 JUSTIFICACIÓN DE LA ADECUACION DEL TITULO A LAS NORMAS REGULADORAS/DIRECTIVAS PARA LA HABILITACION PARA EL EJERCICIO PROFESIONAL En España la figura del Director de Proyecto no está sometida a normas reguladoras de obligado cumplimiento del ejercicio profesional vinculado a dicho título. En el caso de la construcción existe, por ejemplo, legislación de obligado cumplimiento relativa a la elaboración de proyectos de obras y la propia dirección de la obras, aspectos tratados, entre otras disposiciones, en la Ley de Ordenación de la Edificación, en la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas, o en el Reglamento de dicha Ley. En otros campos de aplicación (informática, telecomunicaciones, I+D, etc.) puede haber también legislación que condicione el ciclo de vida de proyecto, y la actividad de los técnicos que participan en esos tipos de proyecto, pero no hay normas que regulen la habilitación para el ejercicio profesional de un director de proyecto. Existen no obstante Organizaciones internacionales, como el Project Management Institute (PMI; EEUU) lo a International Project Management Association (IPMA; Suiza), que certifican directores de proyecto por medio de exámenes teóricos y prácticos de la materia junto con el análisis del curriculum vitae. Algunas empresas nacionales y extranjeras aprecian este tipo de certificaciones. De hecho, un porcentaje importante de profesores de este Máster están certificados por dichas Organizaciones (Dres. Amiama, Barrasa, de la Cruz, del Caño y Marey). Precisamente, estas dos certificaciones se basan en los dos documentos básicos que, a su vez, han servido de base para estructurar el Máster y para definir sus contenidos. Estos son:

11 PMI Standards Committee (2004). Guide to the Project Management Body of Knowledge Third Edition (PMBOK Guide). Project Management Institute (USA). IPMA (2006). ICB IPMA Competence Baseline (Version 3); International Project Management Association (IPMA), Zurich, Switzerland. Por esta razón, el título se adecúa a estos estándares internacionales. La superación del Máster, por tanto, prepara para superar los exámenes de certificación pero, de todas formas, se intentará ofrecer a los alumnos, de forma optativa, independientemente del Máster (no formaría parte del mismo) pero simultáneamente con su desarrollo, existiría la posibilidad de certificarse a la finalización de los estudios, realizando unas sesiones especiales para conocer mejor el tipo de examen y de preguntas, y realizando el examen posteriormente, en la manera establecida por el PMI o la IPMA.

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