Modernizar el Estado para asegurar la vigencia del SADP Eduardo Abarzúa C. Consejero de Alta Dirección Pública

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María Isabel Luna Fernández
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SEMINARIO INTERNACIONAL DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA 2015 Aprendizajes del Proyecto de Fortalecimiento del SADP Mesa temática: Gobernanza y Modernización

1 SEMINARIO INTERNACIONAL DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA 2015 Aprendizajes del Proyecto de Fortalecimiento del SADP Mesa temática: Gobernanza y Modernización del Estado Modernizar el Estado para asegurar la vigencia del SADP Eduardo Abarzúa C. Consejero de Alta Dirección Pública Santiago, 24 de septiembre, 2015

Modernización del Estado Modernizar el Estado para asegurar la vigencia del

2 Tópicos a conversar I. ADP: estamento o sistema? II. Modernizar: de qué hablamos? III. Gestión en el Estado: qué modernizar?

3 I. ADP: estamento o sistema? II. Modernizar: de qué hablamos? III. Gestión en el Estado: qué modernizar?

4 Los cambios de directivos afectan el funcionamiento de los servicios públicos (continuidad de la ejecución de políticas públicas y la gestión de personas) Las desvinculaciones debilitan el sistema (señal: confianza política prima sobre la meritocracia) El sistema no retiene y se pierde el desarrollo directivo alcanzado ($$$$) La figura de los provisionales y transitorios desincentiva postulaciones (trato igualitario?) 1.1 LAS TENSIONES /PENDIENTES SADP la crisis de crecimiento hacia un sistema No se ha logrado una articulación armónica y consistente con las otras formas de empleo público: contratas y plantas

desarrollo directivo alcanzado ($$$$) La figura de los provisionales y transitorios desincentiva postulaciones (trato igualitario?) 1.

5 Convenios de Desempeño alineados con las metas institucionales Procesos de ingreso eficientados Acompañamiento e inducción (tecnica y política) 1.2. Un SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA Egresos no traumáticos (prácticas, indemnización, etc.) Recompensas (fija, variables y simbólicas) Gestión del talento (retención, transferencia, etc.)

Un SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA Egresos no traumáticos (prácticas,

6 I. ADP: estamento o sistema? II. Modernizar: de qué hablamos? III. Gestión en el Estado: qué modernizar?

7 Modernizar: diversidad semántica Modernizar = desburocratizar la gestio n pu blica o producir una simplificacio n administrativa de los procedimientos, suprimir intermediaciones, reducir tiempos de operaciones, etc. Modernizar = tecnologizar la gestio n; incorporar computadoras, redes comunicacionales, y gadgest de oficina, de impacto marginal sobre lo sustantivo del quehacer pu blico. Modernizar = aggiornamiento de las formas organizativas del modus operandi actual. Modernizar = realizar una reingenieri a de los procesos de trabajo de las instituciones pu blicas. Modernizar = incorporar a la administracio n de los asuntos pu blicos tecnologi as modernas de gestio n, generadas en principio para dar respuesta a problemas de gestio n en el sector privado. Javier Tantalea n. Reforma del Estado y modernizacio n de la gestio n pu blica.

Modernizar = aggiornamiento de las formas organizativas del modus operandi actual. Modernizar = realizar una reingenieri a de los procesos de trabajo de las instituciones pu blicas.

8 MODERNIZACIO N: incremento de la eficacia operacional de la gestión pública

9 I. ADP: estamento o sistema? II. Modernizar: de qué hablamos? III. Gestión en el Estado: qué modernizar? Comisión de Modernización del Estado del comando presidencial de Michelle Bachelet Egaña, R. Áreas Críticas en Gestión Pública, INAP Rogers. R. Operativización de la Programación Gubernamental y la Gestión de Seguimiento para Asegurar su Cumplimiento, Dcto. de trabajo

Comisión de Modernización del Estado del comando presidencial de Michelle Bachelet Egaña, R.

10 3.1. Programación Gubernamental y Formulación de Programas La actual PG no es útil para orientar la gestión de los servicios, porque no identifica alcances, actores responsables, resultados, ni presupuestos. La actual PG no cuenta con herramientas para hacer frente a emergencias, catástrofes ni conflictos. Falta coordinación entre instituciones del nivel central (SEGPRES, DIPRES, SUBDERE, MDS, Interior). Deficiente formulación de programas públicos (falta el diseño de detalle, mala formulación de indicadores, no se consideran los mecanismos de coordinación). Rediseño constante de programas públicos, fragmentación y complejidad de la oferta programática. Bajas capacidades de formulación y planificación en las instituciones públicas.

Falta coordinación entre instituciones del nivel central (SEGPRES, DIPRES, SUBDERE, MDS, Interior).

11 3.2. Implementación o la modernización de la gestión intraministerial Tendencia a crear nuevas instituciones o estructuras paralelas (enclaves dentro de las instituciones) para abordar la solución de los problemas. Cuándo se reobjetivan las estructuras? Trabajar fuera de la línea porque la línea es muy lenta o no funciona. Gestión excesivamente centrada en el corto plazo (La tiranía del corto plazo y el rechazo a comprarse problemas). Plazos poco realistas para la implementación de las iniciativas. No se considera los tiempos de los otros involucrados, tiempos para validación, discusión presupuestaria, controles legales, etc.

Trabajar fuera de la línea porque la línea es muy lenta o no funciona.

12 3.3. Control de Gestión y Control Normativo Multiplicidad de sistemas de control de gestión, que no conversan entre si y que sobrecargan a las instituciones con requerimientos de información (creación de estructuras ad hoc para responder al nivel central, altos costos, etc.). Bajo nivel de utilización de la información de monitoreo para la toma de decisiones en todos los niveles (al interior de las instituciones, en el gobierno central, en la formulación del presupuesto). Controles normativos que van más allá de lo jurídico e invaden el ámbito de la gestión. Contraloría opina sobre la gestión y, en ocasiones, cuestiona el merito de las políticas. Excesivo temor a las sanciones de Contraloría transforma, en la práctica, los controles ex post en controles ex ante.

Bajo nivel de utilización de la información de monitoreo para la toma de decisiones en todos los niveles (al interior de las instituciones, en el gobierno central, en la formulación del

13 3.4. Coordinación y Transversalidad Las responsabilidades de ministros sectoriales tienden a diluirse en las instancias de coordinacio n (nadie es responsable de los objetivos transversales). Co mo se empodera a los ministros sectoriales para que coordinen la oferta programática? Co mo se empodera a los subsecretarios para que realicen una coordinacio n intra-ministerial? Co mo se evita que las instancias de coordinacio n se transformen en plataformas para las carreras poli ticas o administrativas de los personeros que participan?

Co mo se empodera a los ministros sectoriales para que coordinen la oferta programática?

14 3.5. Centro de Gobierno!!!! El centro de gobierno no debería ser una nueva institución. Debería ser un arreglo institucional. Una especie de acuerdo operativo entre instituciones que ya existen. Actualmente, centro de gobierno no trabaja con la estructura de Estado que tenemos. La tendencia actual es parchar la estructura a través de la creacio n de comisiones, comités, superministros, etc. Falta una definición de lo que es realmente estrate gico para el Gobierno. Un nu cleo estratégico de gobierno claramente distinguible de las actividades permanentes de Estado. Existe un dilema entre centralización y descentralizacio n en el centro de gobierno. La conduccio n estrate gica del gobierno implica la centralizacio n de ciertas decisiones, pero co mo se hace eso sin re- centralizar y sin tocar las áreas de competencia de los ministerios sectoriales. Confusio n entre las prioridades gubernamentales y las prioridades o compromisos presidenciales.

Falta una definición de lo que es realmente estrate gico para el Gobierno. Un nu cleo estratégico de gobierno claramente distinguible de las actividades permanentes de Estado.

15 EL SADP es un factor de gobernanza pero necesita un Estado moderno que lo contenga.

16 Gracias

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