Influencia de la cultura organizacional en el marketing interno.

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1 Influencia de la cultura organizacional en el marketing interno. Martín Aubert Hernández Calzada*, Jessica Mendoza Moheno*, Blanca Josefina García Hernández* *Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Pachuca, Hidalgo. México. Teléfono: ext Resumen: El propósito del presente trabajo consiste en determinar la influencia que tiene la cultura organizacional en el marketing interno en una universidad mexicana. Los resultados reflejan que las variables de comunicación, calidad e identificación de la dimensión cultura organizacional tienen una influencia positiva en las relaciones cliente-proveedor internos en la organización. La principal conclusión radica en que la cultura organizacional es un elemento determinante que puede favorecer las relaciones entre los empleados en su calidad de clientes y proveedores internos para mejorar la eficiencia en las organizaciones. Palabras clave: Marketing interno, cultura organizacional, institución educativa I. Introducción: En los últimos años la perspectiva de los centros escolares se ha transformado cobrando relevancia el ser vistos como organizaciones. Sin embargo, aún cuando los centros escolares han sido reconocidos como organizaciones, presentan rasgos específicos que los hacen ser un tipo de organización peculiar. En particular, las universidades son un entramado de redes, relaciones y características, por lo que no resulta ser una tarea fácil su gestión y dirección. Fernández, Álvarez y Herrero (2002) señalan que las instituciones educativas se caracterizan por un predominio de las Página 1

2 Capítulo 16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional características burocráticas, un sistema jerárquico verticalizado, cada profesor realiza un trabajo aislado, privado e individualista, la planificación es algo burocrático que implica una obligación, sin que tenga un valor organizativo y orientador, existe una nula comunicación organizativa y se basan en un sistema de aplicación general de reglas, que se imponen sin que exista una reflexión general sobre la convivencia y formas de aplicación de las mismas. El marketing interno tiene dos corrientes, la primera, enfatiza que los empleados sean vistos entre sí como clientes y proveedores internos a la vez, al brindar el apoyo necesario a sus compañeros de trabajo para el logro de los objetivos. Y la segunda, busca que los directivos vean a sus empleados como clientes internos, al venderles como producto el propio trabajo que realizan y todo lo que ello envuelve, buscando como objetivo que el propio empleado compre la organización. El problema que enfrentan las universidades es que ignoran la importancia de la cultura existente en sus organizaciones, y al mismo tiempo, el modelo burocrático sobre el que han actuado ha frenado la cooperación entre los empleados para el logro de los objetivos institucionales. En las instituciones de educación superior se observa una carencia de coordinación entre las diferentes áreas, facultades o institutos, donde cada uno trabaja como un ente aparte, sin existir verdaderas relaciones entre los clientes y los proveedores, lo que llega a tener consecuencias en los resultados. Esta dinámica de trabajo frena la productividad y el desempeño, limitando la integración de los empleados y la participación. Fernández et al. (2002) afirman que las universidades se caracterizan por un sistema jerárquico vertical, regulado por una dirección centralizada, que es quien determina lo que se debe hacer, donde surgen aspectos problemáticos de orden funcional, sistémico o político que pueden ser evidencia del nivel de conflicto organizativo o de su dinámica de funcionamiento como anarquía organizada. Es así como Miranda (2001:139) concibe a la universidad como arena de lucha institucional, al observar individuos compitiendo y negociando, así como organizacionalmente en conflicto y coordinación, donde los directivos, movidos por intereses de tipo político dejan de lado al recurso humano, exigiendo resultados sin dotar a los empleados de las herramientas necesarias, que van desde la formación, hasta la infraestructura esencial Página 2

3 para llevar a cabo sus tareas, lo que genera la insatisfacción de los empleados o clientes internos. Por lo anterior, resulta necesario que las universidades conozcan quiénes son verdaderamente y no únicamente a partir del análisis organizacional y su eficacia, sino aunado a ello, el conocimiento de su cultura, de su propia cultura. En México son pocas las investigaciones que se han llevado a cabo en relación con la cultura organizacional y la mayoría están enfocadas al ámbito empresarial. Sobre el tema de marketing interno, no encontramos ninguna investigación en el país, y en el resto del mundo, se han enfocado sobre todo a la medición de la calidad del servicio externo dejando de lado el objetivo principal al medir las relaciones cliente-proveedor internos y la percepción del empleado como cliente interno de la organización. A partir de estas carencias pretendemos con esta investigación describir el marketing interno en una universidad mexicana para determinar la influencia que tiene la cultura organizacional en el marketing interno. El documento se organiza en cinco partes. La primera parte contiene la fundamentación teórica, la segunda se refiere al diseño de la investigación, en la tercera parte se describen los resultados, en el cuarto apartado se discuten los principales hallazgos y finalmente se incluyen las conclusiones a las que se arribó. II. Marco teórico Fernández et al. (2002:160) advierten sobre la complejidad que existe en la transformación de las universidades para cumplir con las exigencias de la actualidad, afirmando que las instituciones educativas se han quedado ancladas en estadios muy primitivos, sin que hayan evolucionado en función de las nuevas exigencia sociales. Las universidades en la actualidad requieren de nuevas formas de gestión y dirección que las haga más eficaces y funcionen mejor para poder cumplir con las exigencias sociales de la actualidad. El aspecto cultural en las universidades es de suma importancia, por todo lo que ello implica en la vida organizacional, es así como Miranda (2001), a partir de Meyer y Rowan (1991:79) advierte lo siguiente: Las universidades como toda organización académica, son expresiones de mitos racionalizados que se expresan en forma Página 3

4 Capítulo 16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional ceremonial y ritualizada. De ahí que su propia constitución legal y burocrática no sea el efecto de una integración estructural, ni del control y coordinación de sus actividades rutinarias de enseñanza y aprendizaje, sino el reflejo de las reglas, entendimientos y significados ligados a las estructuras sociales institucionalizadas. Evaluadas más por sus formas que por sus resultados, las universidades se desarrollan a través de clasificaciones rituales que son reflejo de poderosas reglas institucionales que operan como mitos muy racionalizados. El marketing ha tenido prioritariamente una tendencia hacia el exterior de la organización y presenta la debilidad de enfocarse al mercado externo y los factores exógenos a la organización, siendo necesario balancear el marketing con más elementos humanos (Carson, 2000). Resulta evidente la necesidad de considerar a los empleados como un medio para diferenciar la organización al tener como personal a gente competente, cortés, confiable, responsable y con la capacidad para comunicarse de manera correcta (Kotler, 1994). Los empleados, por ende, juegan un rol crucial en las organizaciones, sin embargo, aún no se ha sabido dimensionar el potencial que se tiene en los recursos humanos. Es común encontrarnos con organizaciones donde los directivos siguen considerando a su personal como parte de la maquinaria, sin cerebro ni iniciativa. En el otro extremo, encontramos a empleados completamente desmotivados e insatisfechos, considerando al trabajo como una carga, sin disfrutar esas horas diarias en la organización y resignados a considerar que existen dos clases de empleados: los directivos, quienes toman decisiones y se hacen ricos a costa del trabajo de otros, y el resto de los empleados. Con el fin de minimizar el desequilibrio que existe en el marketing, donde los factores externos son el eje central de las organizaciones, surge el marketing interno como un tema central de gran importancia, tanto en el discurso académico, como en la práctica y pretende que la organización sea vista en sí misma como un mercado (mercado interno), en donde sus recursos humanos (clientes internos) son los consumidores principales, sin minimizar el valor que tiene el cliente externo. En este sentido, el mercado interno está conformado por su personal, que constituye el cliente interno de la organización. Página 4

5 El concepto de marketing interno aparece por primera vez en la literatura hace treinta años, siendo Berry, Hensel y Burke (1976), los primeros en proponerlo como una solución al problema de brindar una consistente calidad de servicio. Así mismo, Sasser y Arbeit (1976) se refieren al marketing interno al considerar a los empleados como clientes que compran un empleo. Para Arndt (1983) el marketing interno va dirigido al desarrollo y gestión de las personas en las organizaciones. A principios de los 80, el marketing interno toma importancia en la literatura de marketing de servicios (Berry, 1984; Grönroos, 1981,1985), después fue adoptado por la literatura de la administración de servicios (Carlzon, 1987) y el marketing relacional e industrial (Grönroos, 1985; Gummesson, 1987). El primer ejemplo de la estrategia de marketing interno es la de Scandinavian Airline Service (SAS) (Carlzon, 1987), que introdujo la expresión momentos de verdad, definiéndolos como cualquier situación en la que el cliente( ) obtiene una impresión sobre la calidad de su servicio (Albrecht, 1998:30). Así mismo, Grönroos (1985) reconoció que la organización y sus productos deben ser mercantilizados también hacia el interior de la misma y no únicamente en el mercado externo. Sin embargo, aún no existe una definición clara del término, debido al hecho de que el concepto ha evolucionado en gran medida desde su introducción y ha tenido diversas orientaciones. El marketing interno ha sido presentado como una tecnología administrativa para resolver problemas de productividad del servicio interno, como orientación al mercado (Chías, 1991; Conduit y Mavondo, 2000b; Hales, 1994; Lings, 2000; Varey y Lewis, 1999), como una implementación apropiada de planes y una orientación hacia la administración de la calidad total (Frost y Kumar, 2001; Pitt, Bruwer, Nel y Berthon, 1999). A partir de 1999, las definiciones se centran en los empleados y la utilización de técnicas de marketing y recursos humanos para incrementar su motivación, satisfacción y realización del personal. En los círculos académico y profesional, el marketing interno gana reconocimiento como un medio para actuar con una administración de marketing orientada hacia el empleado y una administración de personal orientada al marketing (Buber, 2000), esto significa que el marketing interno incorpora conocimientos de marketing a la gestión y desarrollo interno de la organización (Pichot, 1996). Página 5

6 Capítulo 16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional El marketing interno pone al empleado como el foco de atención, considerando a los empleados como clientes internos, dentro de un mercado interno (la propia organización) y al trabajo como el producto que se vende a estos empleados, así el marketing interno se enfoca hacia el interior de la organización y su interés son los propios empleados. El término de mercado interno es introducido por Barranco Saíz (2000), en el sentido de que los empleados son para la organización clientes internos y está formado por un conjunto de oferentes y demandantes (empleados) que intercambian productos (trabajo). Gummesson (1991) y Vázquez et al. (2000) consideran que este mercado interno debe segmentarse, obteniendo así submercados que representan los diferentes departamentos o áreas funcionales de la organización y que pueden interrelacionarse, a través de una coordinación interfuncional, con el fin de apoyarse entre sí. En el marketing interno, el cliente interno es su mercado objetivo. El concepto de cliente interno fue introducido a la teoría del marketing interno por Berry (1984) y ha sido utilizado y discutido por diversos autores (Gummesson, 1991b; Gremler, Bitner y Evans, 1995; Ewing y Caruana, 1999) y el consenso ha sido que la satisfacción de éstos es también muy importante para el éxito de las instituciones. Un cliente interno se define como cualquier persona dentro de una organización que es proveída de productos y servicios por otros departamentos organizacionales o por personas trabajando en éstos (Bruhn, 2003:1189). Para diferentes autores los objetivos básicos del marketing interno son la motivación, el desarrollo, la retención de empleados y la satisfacción de las necesidades de los mismos (Barranco Saíz, 2000; Berry y Parasuraman, 1991; Gummesson, 1991b; Kotler, 1994; Vázquez et al., 2000), logrando así una calidad del servicio (Hales, 1994; Las tres dimensiones del marketing de servicios, 1997). En este sentido, el marketing interno pretende lograr la satisfacción de sus empleados a través de un análisis y detección de las necesidades de los empleados, lo cual no únicamente generará que éstos se encuentren bien dentro de la organización, sino que tiene consecuencias que van hasta el logro de una mejora en la calidad de los servicios, entendiendo que los empleados satisfechos, podrán realizar sus actividades con calidad. Página 6

7 El marketing interno permite comunicar y crear los valores organizacionales (Hogg y Carter, 2000; Gummesson, 1991; Liljander, 2000), y no puede ser comprendido sin su relación con la institución, sus formas de organización y las personas que le dan sentido. Las personas son el motor de las organizaciones y juntas crean una cultura formada por los valores individuales y los valores organizacionales en los que se sustenta la organización y guía la vida de la misma, pasando así de lo individual a lo colectivo, por lo que el marketing interno influencia la formación de una identidad organizacional( )esto es mucho más que juntar cualidades y habilidades individuales (Ahmed y Rafiq, 2003:1182). Para comprender la relación que tiene el marketing interno con el marketing general, presentamos una analogía de los componentes de cada uno, con su aplicación para nuestro caso, dentro de las universidades. Así, el cuadro 1 presenta las similitudes: en el marketing general hay que definir quién es nuestro cliente, cuál(es) es (son) nuestro(s) producto(s), qué técnicas de ventas vamos a utilizar para lograr nuestro objetivo y quiénes conformarán la fuerza de ventas. Nos centraremos en el objetivo de nuestra investigación, identificando los elementos del marketing interno en las universidades. Cuadro 1. Identificación de los elementos de marketing interno y su aplicación en las universidades Marketing general Marketing interno Marketing interno en las universidades Cliente Cliente interno: Empleado Profesorado Cliente externo: clientes Personal administrativo fuera de la empresa Alumnos, Padres de familia Producto Organización o empresa Universidad (trabajo) Página 7

8 Capítulo 16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional Técnicas de ventas Fuerza de ventas Objetivo Comunicación interna/participación Equipo directivo/ mandos medios Incrementar la motivación y la productividad Fuente: Elaboración propia a partir de Barranco Saíz (2000) Comunicación de misión, visión, valores institucionales Directivos Incrementar la motivación, la satisfacción y la calidad Por lo tanto, la comunicación, la calidad y la identificación favorecen las relaciones cliente-proveedor internos en la organización. Según señalan Aguirre y Aparicio (2002) la comunicación interactiva lleva a la organización hacia un marketing interno eficaz, por lo que mediante este análisis comprobamos que la existencia de canales de comunicación adecuados permite que los proveedores internos entreguen a sus clientes internos el producto o servicio que éstos solicitan, favoreciendo las relaciones entre clientes y proveedores internos. Así mismo, Paraskevas (2001) señala que la comunicación es fundamental en las cadenas de servicio, ya que puede frenar o facilitar los procesos. Otros autores (Ballantyne, 2000; Kang et al., 2002) señalan que la calidad determina las relaciones cliente-proveedor internos, ya que cuando los clientes internos no reciben a tiempo los productos o servicios y bajo las condiciones de calidad específicas, se rompe la cadena productiva y frena la eficacia de las relaciones clienteproveedor internos. Resulta necesario conocer la forma en que los clientes y proveedores internos conciben la calidad (Kang et al., 2002) para mejorar aquellas fallas que repercuten en la calidad de los servicios y productos. Por otro lado, la identificación es una variable que influye en las relaciones cliente-proveedor internos, esto significa que la identificación, al ser una variable de cultura organizacional, permite que las personas identificadas con la organización otorguen como proveedores un servicio de calidad a sus clientes internos, y al ser institucionales se preocupen por la Universidad identificándose con ella, con sus procesos y todo lo que ella representa, teniendo un efecto positivo en la cadena productiva en las relaciones cliente-proveedor internos. Dunne y Barnes (2000) señalan que la satisfacción de los empelados influye en las relaciones cliente-proveedor internos, sin embargo, nosotros no encontramos ningún Página 8

9 indicio de dependencia, por lo que en este caso, la satisfacción no determina las relaciones cliente-proveedor internos. Según señalan Aguirre y Aparicio (2002) la comunicación interactiva lleva a la organización hacia un marketing interno eficaz, por lo que mediante este análisis comprobamos que la existencia de canales de comunicación adecuados permite que los proveedores internos entreguen a sus clientes internos el producto o servicio que éstos solicitan, favoreciendo las relaciones entre clientes y proveedores internos. Así mismo, Paraskevas (2001) señala que la comunicación es fundamental en las cadenas de servicio, ya que puede frenar o facilitar los procesos. Otros autores (Ballantyne, 2000; Kang et a.l, 2002) señalan que la calidad determina las relaciones cliente-proveedor internos, ya que cuando los clientes internos no reciben a tiempo los productos o servicios y bajo las condiciones de calidad específicas, se rompe la cadena productiva y frena la eficacia de las relaciones clienteproveedor internos. Resulta necesario conocer la forma en que los clientes y proveedores internos conciben la calidad (Kang et al., 2002) para mejorar aquellas fallas que repercuten en la calidad de los servicios y productos. A partir de lo anterior, planteamos la siguiente hipótesis: H1: Las relaciones cliente-proveedor internos se ven fortalecidas por la cultura organizacional de la universidad al permitir la existencia de una comunicación fluida, la calidad y la identificación. III. Metodología El objetivo de esta ponencia consiste en determinar la influencia que tiene la cultura organizacional en el marketing interno en una universidad mexicana. La recogida de datos tuvo una duración de cuatro meses, a través del Instrumento de Cultura Organizacional y Marketing Interno (ICOMI), cuya fiabilidad es Página 9

10 Capítulo 16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional de y la validez fue realizada a través del análisis factorial (Mendoza y Hernández, 2006). La entrega del cuestionario se hizo en forma personal en el lugar de trabajo de cada persona, solicitándole a cada uno que respondiera a la encuesta. El instrumento fue aplicado únicamente al personal de tiempo completo de los institutos y de las áreas administrativas de la universidad, localizados en la ciudad de Pachuca, Hidalgo, excluyendo al personal docente por asignatura, al considerar que por su situación, no llegan a conocer los aspectos más relevantes de la cultura organizacional de la universidad y no llegan a involucrarse plenamente en las actividades de la misma, tal como lo hace el personal de tiempo completo. Tampoco tomamos en cuenta al personal de mantenimiento, ni al personal que labora en las preparatorias y los campus. En total se repartieron 500 cuestionarios, obteniendo 319 cuestionarios cumplimentados, de los cuales, 11 estaban incompletos, los cuales fueron eliminados para el análisis, quedando 308 que fueron contestados correctamente y tomados en cuenta para nuestro análisis. Por lo tanto, la cantidad de respuestas que recogimos se situó en el 63.8%. Los encuestados que accedieron a cumplimentar el cuestionario lo hicieron en forma voluntaria y aleatoria. El error muestral, si la muestra hubiera sido aleatoria, sería del 4.923% a un nivel de confianza del 95.5%, siendo p=q=0,5 y k=4. La población finita considerada fue de 1,462 personas, de la cual se extraería nuestra muestra que representa 308 empleados. A continuación presentamos la tabla 1 que resume los datos en una ficha técnica. Tabla 1. Ficha técnica de la investigación Características Encuesta Universo Personal académico y administrativo de tiempo completo de 6 Institutos y 5 áreas administrativas Alcance Universidad mexicana Método de recogida de Cuestionario escrito y personal Página 10

11 información Tamaño de la muestra 308 Tipo de muestreo Aleatorio y voluntario Nivel de confianza 95%, Z=1.96; p=q=.5 Error muestral Procedimiento de Consideración de la población total muestreo Para el análisis estadístico se utilizó el paquete estadístico SPSS en su versión 12.0 y se aplicaron porcentajes, medias y regresión de tipo lineal. IV. Resultados A continuación el siguiente análisis de regresión fue elaborado tomando en cuenta las relaciones cliente-proveedor internos como variable criterio, en virtud de considerar que ésta es una variable esencial para el fortalecimiento de la cultura organizacional. La siguiente hipótesis plantea lo siguiente: A partir de los resultados expuestos en la tabla 2, podemos detectar que las predicciones son significativas, haciendo alusión a las variables independientes comunicación, calidad e identificación (F=13.836, p=.000), comprobándose la trascendencia de las relaciones cliente-proveedor internos como variable criterio. Tabla 2. Resumen del modelo de regresión para la variable criterio relaciones cliente-proveedor internos R R 2 R 2 corregida Error típico de la estimación Cambio en R 2 Cambio en F gl 1 gl 2 Sig Página 11

12 Capítulo 16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional Coeficientes no Coeficientes estandarizados estandarizados Variable B Error típico Beta t Sig Tolerancia FIV (Constante) Comunicación Calidad Identificación La varianza explicada por estas variables predictoras es de 47.9%, resultando ser la varianza más elevada de todas nuestras predicciones, el índice de correlación múltiple es de.692. Se refleja la existencia de residuos independientes al tomar el valor de el estadístico Durbin Watson. Así mismo, no se presenta el problema de colinealidad de los residuos al no ser los niveles de tolerancia próximos a cero, los niveles de correlación estimados están por debajo de 0.90, los factores de inflación de la varianza son grandes, los autovalores no están próximos a cero y los índices de condición son menores a 15. Por lo tanto, la comunicación, la calidad y la identificación favorecen las relaciones cliente-proveedor internos en la organización. Por otro lado, la identificación es una variable que influye en las relaciones cliente-proveedor internos, esto significa que la identificación, al ser una variable de cultura organizacional, permite que las personas identificadas con la organización otorguen como proveedores un servicio de calidad a sus clientes internos, y al ser institucionales se preocupen por la Universidad identificándose con ella, con sus procesos y todo lo que ella representa, teniendo un efecto positivo en la cadena productiva en las relaciones cliente-proveedor internos. Dunne y Barnes (2000) señalan que la satisfacción de los empelados influye en las relaciones cliente-proveedor internos, sin embargo, nosotros no encontramos ningún indicio de dependencia, por lo que en este caso, la satisfacción no determina las relaciones cliente-proveedor internos. A partir de los resultados expuestos en la tabla 2 la ecuación de regresión queda expresada como sigue: Y = Comunicación Calidad Identificación Página 12

13 .449 Comunicación Y = Relaciones cliente-proveedor internos.132 Calidad.160 Identificación Conclusiones A partir de los resultados obtenidos en este apartado pudimos constatar la influencia que tiene la cultura organizacional en el marketing interno, logramos determinar que para la existencia de relaciones cliente-proveedor internos la comunicación es un aspecto fundamental, seguido por la calidad y la identificación. El marketing interno y la cultura organizacional han demostrado en esta investigación estar relacionados en forma positiva, existiendo una fuerte relación en sentido positivo entre las relaciones cliente-proveedor internos y la comunicación, así como con la identificación y la formación. Lo que sugiere que para que la formación de relaciones cliente-proveedor internos sea exitosa, la comunicación es fundamental, tal como lo han señalado autores como Hogg y Carter (2000), Gummesson (1991b) y Liljander (2000). Sin embargo, la comunicación en la universidad no es del todo efectiva, debido a la inexistencia de canales de comunicación ágiles y expeditos, lo que refleja la necesidad de que los directivos utilicen en forma más eficiente los canales existentes y logren comunicar a sus subordinados la información relevante del rumbo hacia el cual se orienta la universidad para que éstos se decidan por comprar por los objetivos, la misión y la visión. Para la existencia y buen funcionamiento de las relaciones cliente-proveedor internos, es determinante una comunicación organizativa adecuada y la entrega del servicio bajo las condiciones de calidad requeridas, ya que la comunicación descendente es ineficiente, debido a los procesos burocráticos, aunado a la distancia tan grande al poder que pone barreras invisibles entre empleados y Página 13

14 Capítulo 16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional directivos. Es conveniente que los directivos fomenten la participación entre sus subordinados, promoviendo, al mismo tiempo, la comunicación ascendente para obtener mejores resultados. El marketing interno ha sido propuesto en la literatura como una forma de cerrar la brecha entre los diferentes niveles que constituyen la organización y procurar el desarrollo de relaciones más cooperativas. Así mismo, la literatura ha señalado que una de las principales limitaciones existentes en el marketing interno, es la falta de concientización de los empleados en su papel de clientes y proveedores internos (Frost y Kumar, 2000; Kang et al., 2002). En esta investigación, las redes de clientes y proveedores internos no funcionan en forma adecuada, ya que los clientes internos (los institutos) no consideran recibir un servicio de calidad por parte de sus proveedores internos (áreas administrativas), quienes sí perciben otorgar un servicio de calidad a sus clientes internos. Esto significa que la calidad es una variable esencial para la existencia de las relaciones cliente-proveedor internos en la organización, a partir de las cuales, entendemos que cuando los clientes internos no reciben el producto con los parámetros de calidad esperados, se ven demeritadas dichas relaciones. En futuras investigaciones trataremos fortalecer las condiciones para una mejor identificación y descripción de la cultura organizacional y marketing interno, con el propósito de facilitar a los directivos una aproximación al conocimiento de la cultura organizacional y el marketing interno en las instituciones que permitan dirigir la atención hacia sus empleados, al considerarlos como clientes internos, y al mismo tiempo, logre mejorar la satisfacción del personal y la mejora de las redes de clientes y proveedores internos, elevando así los niveles de calidad y coadyuvar al mejoramiento cualitativo y cuantitativo de la educación. Así mismo, se abre la puerta a una nueva línea de investigación que permita medir los efectos del marketing interno para evitar la ruptura del contrato psicológico que lleva a los empleados a disminuir su rendimiento, llegando hasta el abandono de la organización. Así mismo, el tema de marketing interno puede relacionarse con la orientación al cliente externo y medir el impacto que tiene en la productividad y las expectativas del mismo. Página 14

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