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2 Edición 7 CONTENIDO 04 La importancia de GESTIÓN DE RIESGO Filosofía en los NEGOCIOS DIAGNÓSTICO DE LA CONFIABILIDAD para un centro de generación a gas Una visión de ANÁLISIS DE CRITICIDAD DE ACTIVOS Cuantificando los beneficios de GESTIÓN DE ACTIVOS PRESIDENTE Elena Fernández Moreno Cra 14 No Casa 1 Bogotá - Colombia Teléfonos: Fax: DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN 28 Modelamiento de los MODOS DE FALLA 34 EL RETO DE ESTA DÉCADA Contribución al desarrollo sostenible

3 ED I T OR I A L MÁXIMO RESPALDO EN GESTIÓN DE ACTIVOS Oscar J. Fernández M. Ingeniero Mecánico Especialista En Motores Máster en Confiabilidad e Ingenieria de Riesgo de la Universidad Las Palmas de Gran Canaria España. Especialista en Ingeniería del GAS La conciencia dentro de la organización y administración de la estrategia de Gestión de Activos, se relaciona con el hecho que las personas logren interiorizar la importancia del control de riesgos, del auto-cuidado en el desempeño de su trabajo, el compromiso con la seguridad propia y la de los otros, la relevancia que posee su actuar y su comportamiento en el buen manejo de los activos físicos y en la optimización de los mismos. Así mismo, es esencial que las personas evidencien en su día a día su convicción por mejorar de manera continua como seres humanos en su quehacer y los beneficios que esto representa a nivel individual y organizacional. Esta conciencia en los colaboradores se logra integrando diversas acciones como son: Entrenamiento y capacitación en los temas descritos anteriormente. Comunicación efectiva a todos los niveles y con todos los involucrados en la Gestión de Activos para que logren la comprensión de la política, estrategias, objetivos, planes y requerimientos para una implementación efectiva de la Gestión de Activos. Preparar a todo el Talento Humano para las emergencias y respuestas a los requerimientos de planes de contingencia y el impacto sobre otros procesos de Gerencia. Que el Talento Humano identifique tanto los beneficios como consecuencias que tiene el cumplimiento o no cumplimiento de los procesos. Procedimientos que hay que seguir en la Gestión de Activos. Acompañamiento de los líderes a los colaboradores y retroalimentación sistemática sobre los aspectos vitales para la buena ejecución de las actividades. Acciones conjuntas entre las áreas de HSE, Talento Humano, RSE y Líderes de Confiabilidad para trabajar por el desarrollo de actitudes proactivas y comportamientos basados en la seguridad. Campañas de comunicación divulgando los valores y actitudes que se requieren para el manejo de riesgos, de seguridad y auto-cuidado. Establecer beneficios e incentivos para las personas que evidencien ser ejemplo o modelo en los comportamientos que están definidos en las competencias organizacionales: Compromiso con la Vida, Pasión por la Excelencia, Disciplina Operacional y Espíritu de Equipo. La conciencia Operacional dentro de la gestión de activos nos asegurará una Operación Líder, Libre de incidentes, dentro de un entorno de responsabilidad, potencializando la cultura del Autocuidado y del encantamiento de las partes de interés.

4 LA IMPORTANCIA DE GESTIÓN DE RIESGO Fernando Sandoval Arenas Consultor empresarial en HSEQ Cada día que pasa, las organizaciones están avocadas a enfrentar los nuevos retos que se derivan de la globalización y por ende a ser flexibles en sus actuaciones para poder jugar su mejor papel en el entorno y sector en el que compiten. Claramente vemos como a pasos agigantados, Colombia entra en tratados internacionales de libre comercio y similares, donde la exigencia de productividad, rentabilidad, competitividad, eficacia, eficiencia y efectividad deben ser demostradas para alcanzar los niveles de los países con los que se encuentra negociando. Entre las cinco locomotoras que el gobierno se ha empeñado en llevar a cabo como estrategia del país para el período , la innovación es el catalizador de las cinco locomotoras y el motor de desarrollo, teniendo en cuenta adicionalmente que el sector privado debe aportar una gran cuota de iniciativa, de ahí la necesidad de una alianza p ú b l i c o - privada. Un cluster donde seguramente las universidades más temprano que tarde deberán estar presentes en la consolidación de una educación avanzada para generar los fundamentos de la innovación, si es que los resultados quieren verse llegar a corto plazo. Lo anterior, nos indica que en este plan de desarrollo nacional, las empresas deben ser aliadas incondicionales en la integración del sector público, privado y educativo. Aquí es donde entra el manejo gerencial del riesgo, este tema ha estado considerado por más de doscientos años. Pero el nuevo enfoque es que el riesgo puede ser positivo o negativo y debe ser considerado no solo en el área financiera, como tradicionalmente lo han visto las organizaciones, sino que los riesgos también pueden ser de tipo estratégico, operativos, tecnológico y el más importante, el de respuesta al cliente al usuario o cliente de la organización. Recordemos que éste último es uno de los tres componentes de la responsabilidad social empresarial junto con la comunidad y los colaboradores de la organización. Un ejemplo donde el riesgo puede ser positivo o negativo, es la caída del dólar, siendo positivo para los importadores pero negativo para los exportadores. Situación que se está volviendo apremiante para muchas organizaciones en Colombia. Ahora, la posibilidad de éxito (entiéndase como no fallo) de una organización, esté conformada por procesos, áreas, departamentos, funciones, etc., es el producto de las probabilidades de éxito de dichos elementos; es decir, la fiabilidad del conjunto de esos elementos es inferior a la de cada elemento por separado. La cadena se rompe por el eslabón más débil. 4

5 Esto nos dice que la gestión del riesgo ya no es solamente un enfoque gerencial, sino que debe ser llevada a cada componente de la organización, incluso hasta las tareas críticas que pueden llegar a dar al traste con el desempeño de la organización en un caso tal que los resultados no sean los esperados. Debe ser un sistema sólido para que evitar que falle en su totalidad. Una aproximación interesante está en la Teoría de las Restricciones de Goldratt. En los años cuarenta, el concepto de proceso ya existía pero se hacía énfasis en sistema principalmente. En los años sesenta, aparece el análisis de riesgo cuantitativo para describir los comportamientos de los sistemas complejos, con fallas ensayables y sin intervención manual (Aleatoria), o cualitativo como los árboles de fallas para sistemas de incertidumbres con la intervención humana y la imposibilidad de probar los impactos salvo por simulación. Se define el riesgo como una entidad con dos dimensiones, probabilidad (Vulnerabilidad) y consecuencia (Impacto).En los años setenta aparecen otros métodos como el de rasmussen con seis etapas, definición del proyecto y su objetivo, análisis funcional, identificación del riesgo, modelo del sistema de riesgos, evaluar las consecuencias, síntesis y decisión. En este período la gestión del riesgo es llevada a cabo por las personas que manejan el riesgo. Dos organizaciones importantes, COSO (Committee of Sponsoring Organization of the Tread way Commission) y ERM (Enterprise Risk Management) han trabajado sobre los riesgos en el control interno en las organizaciones y este modelo ha sido adoptado por el sector público en USA y Canadá. También lo adoptó el BID, extendiéndose Un ejemplo donde el riesgo puede ser positivo o negativo, es la caída del dólar, siendo positivo para los importadores pero negativo para los exportadores... Figura 1. Relación entre los objetivos y los componentes de gestión de riesgos de la empresa Fuente: Enterprise Risk Management Integrated Framework, Executive Summar y, September 2004, COSO. rápidamente por América Latina.(Figura 1) COSO promovió la gestión integral del riesgo y no solo en la parte contable. En el 2001 inició el proyecto para evaluar y mejorar el proceso de administración del riesgo. ERM da las directrices para que las organizaciones las usen y determinen cómo mejorar la administración del riesgo y ver si es efectiva y si no es así entonces analizar que se requiere. 5

6 Tanto COSO y ERM promocionan la premisa de administrar el riesgo para crear valor a sus grupos de interés en entidades que tengan o no tengan ánimo de lucro. Las empresas deben generar confianza como valor agregado a sus accionistas e inversionistas, no solo en la parte financiera, así que deben manejar la incertidumbre, es decir, el rango de comportamiento y probabilidad basada en espacios de actuación y resultados que nunca se van a conocer exactamente. La incertidumbre siempre la vamos a tener porque hay un entorno externo e interno y las variables propias de los procesos de la organización. El concepto de incertidumbre se traduce como probabilidad y esto hace que la gestión del riesgo sea una herramienta para agregar valor, no solo para ser preventivos, sino como se mencionó anteriormente, para generar confianza a los accionistas e inversionistas. En las metas puedo tener como resultados (La incertidumbre basada en análisis de datos) lograr lo que espero, estar por encima de lo que espero o no lograr lo que espero. Esto lo podemos interpretar en la figura1 La incertidumbre también se puede definir como la carencia de información veraz que no permite obtener unos resultados libres de consecuencias no deseadas. En cierta forma, por más que se haga una buena planeación, siempre habrá un espacio por donde se pueden colar eventos inesperados. De ahí la importancia de gestionar los riesgos a lo largo y ancho de la organización para tener planes alternos en caso que sucedan esos eventos inesperados. Figura 2. ERM (Enterprise Risk Management) Figura 3. La secuencia en la administración del riesgo 6

7 Está pensando en implementar la Gestión de Activos? Conozca el estandar BSI PAS 55

8 Podemos entonces concluir lo siguiente: La administración del riesgo está diseñada para agregar valor a la organización, no solo preventivo y económico, sino creando confianza a sus partes interesadas. Es estratégico y operativo, permitiendo la continuidad del negocio, por lo tanto va estrechamente relacionado con los objetivos establecidos. En los mapas de proceso de la organización está la caracterización particular de cada uno y es aquí donde los riesgos se establecen por cada proceso. No es una gestión de riesgos general en la organización. La incertidumbre aplica en forma positiva o negativa dependiendo como se afectan los objetivos organizacionales. El análisis y actualización del mapa de riesgos de la organización debe ser permanente y no cada dos años o más, como suele suceder. Los riesgos no son estáticos, son cambiantes y pueden estar relacionados con la estrategia, la operación, las finanzas, la tecnología y con la respuesta al usuario. Es necesario tener información suficiente, veraz, disponible y comprobable para poder entrar al análisis del riesgo y no quedar especulando en probabilidades. La organización puede arrancar con una matriz no muy certera y poco a poco puede ir madurándola. Puede hacerse evaluación de riesgos por situaciones o escenarios particulares. La administración del riesgo debe ser adaptada a la organización. No tomar los criterios de otras organizaciones así sean del mismo sector. Sería un error garrafal. Cada organización es un mundo diferente, partiendo de que cada organización tiene su propia cultura. La gestión del riesgo es desarrollada a partir de dos enfoques: el primero es el marco de referencia donde se consideran los componentes internos de toda la organización como visión, misión, política, objetivos y los externos como factores económicos, políticos y sociales, el segundo es el contexto que es particular para cada proceso y toma componentes del marco de referencia según se apliquen y puede ser contexto interno y contexto externo. La metodología de la administración del riesgo le dice a la organización que hay de nuevo y en donde hay que prestar atención más detallada para evitar contratiempos con las partes interesadas, haciendo buen uso de los recursos, presentando una rendición de cuentas veraz, con una buena aplicación de las políticas y estrategias para ejecutar correctamente las actividades que son la razón de ser de la organización, asegurando así la continuidad del negocio. La alta dirección generalmente pide que se le entregue modelos de gestión de riesgos a seguir, pero esto debe ser establecido por la misma dirección de la organización de acuerdo con sus procesos naturales. La alta dirección debe estar involucrada en la gestión del riesgo y no dejar la responsabilidad en hombros del coordinador o facilitador del programa de gestión de riesgos. Los criterios para gestión de riesgos deben tener en cuenta las actividades operativas y administrativas. La gestión debe ser inclusiva, es decir, con una alta dosis de comunicación y consulta al interior y exterior de la organización. Todos los niveles de la organización deben participar y estar dispuestos a tomar acciones en los cambios y oportunidades. La gestión del riesgo permite un mejoramiento continuo para la productividad, competitividad, reducción de costos y la implementación de sistemas preventivos. 8

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10 FILOSOFÍA EN LOS NEGOCIOS Juanita Borda Consultora en estrategia. En el mundo creamos a diario poderosas soluciones que nunca habíamos siquiera imaginado posibles. Estamos en un estado constante de creación de nuevos resultados, nuevas metodologías y nuevas soluciones. Los negocios hoy en día requieren no sólo que seamos imaginativos y poderosos frente a retos como escasez de mano de obra, la caza de talento, la rentabilidad y la sostenibilidad a largo plazo, sino que nos exige que aprendamos, crezcamos y nos desarrollemos de manera que comprendamos QUIÉNES SOMOS y QUIÉNES DEBEMOS SER para seguir nuestro destino y estar inspirados en nuestra cotidianidad laboral. Una de las maravillas de dicha cotidianidad laboral es el hecho de que a medida que crecemos y evolucionamos las cosas cambian y se acomodan para funcionar. Parte del proceso de cambio y creación de nuevos futuros incluye el suspender lo que sabemos ahora, de manera tal que podamos imaginar un futuro nuevo y mejor para nuestras compañías y organizaciones. Al igual que al ver su película favorita, usted suspende su realidad durante dos horas para sumergirse de lleno en el filme y así obtener la EXPERIENCIA completa. Las compañías del futuro crearán una cultura que permita a cada individuo la oportunidad de imaginar, inventar, resolver y crear nuevas soluciones para el futuro. Lograrán esto creando ambientes que permitan a la gente EXPERIMENTAR el aprendizaje y el crecimiento de una manera que realmente los inspire. Deténgase un momento a considerar lo siguiente. Qué podrían tener en común la filosofía y los negocios? Estaría usted dispuesto a considerar el que la filosofía es probablemente la herramienta para negociar más subutilizada de las que actualmente tenemos a nuestra disposición para el crecimiento y éxito de nuestros negocios? Estaría dispuesto a aceptar que la Filosofía, la Sabiduría y el Arte del Ser encierran leyes fundamentales que en nuestro mundo moderno han caído en el olvido? La Filosofía, el libre-pensar y el Arte del Ser no sólo contienen las respuestas a nuestros desafíos laborales sino que también nos dan formas de trabajar que CREAN poderosos futuros de sostenibilidad y culturas basadas en la afinidad y la colaboración, en las cuales los individuos están realmente A PROPÓSITO y realizados en su trabajo. Cuando pensamos que el 75% de nuestro día activo lo pasamos en el trabajo, éste deja de ser sólo un empleo y se convierte en una expresión de lo que somos. La vida laboral se convierte en la paleta y el trabajo que hacemos es simplemente el pincel. Qué es aquello que estamos pintando? No es acaso el rol de cada persona en su compañía el pasar el día haciendo una obra maestra que sea una expresión fiel de quien esa persona es en realidad? Las compañías del futuro apuntarán a esto, crearán un ambiente propicio para esto y fomentarán la expresión individual en cada persona. El pensamiento filosófico ha demostrado a lo largo de la historia que puede llevar a acción sin precedentes! El potencial de la filosofía yace en sus principios y sus planteamientos fundamentales. La filosofía es importante y poderosa debido a que en cambio de enseñar a la gente que 10

11 pensar, enseña a la gente CÓMO pensar por si mismos. Imagine el poder de su organización a medida que cada individuo trabaja en un mundo en el que PENSAR por sí mismo, ENCONTRAR soluciones propias, SER líder en su propia vida es la realidad cotidiana. Imagine ese poder e imagine los resultados! Los desafíos globales como la escasez de mano de obra, los paros laborales y la adversidad al cambio y el stress crean resultados que impactan nuestras metas y resultados finales. La búsqueda de talento deja a las compañías en un estado de constante cacería. Si bien es esto lo que se acostumbra en esta era, en realidad no funciona. Entonces, cuáles son las respuestas para lograr soluciones poderosas en nuestras compañías para el futuro? No lo sabremos hasta que empoderemos a nuestra gente para que las encuentre. Cuando las compañías se conviertan en una arena de aprendizaje para la creatividad y la expresión personal, entonces tendremos soluciones únicas y creativas para cada desafío que se presente. La diferencia entre el poder para controlar y el poder para actuar es la diferencia entre donde hemos estado en el pasado y hacia donde nos dirigimos en el nuevo mundo de los negocios. Las compañías del futuro serán menos jerárquicas, empapadas de sabiduría interna, y sostenibles al permitir a los individuos ser líderes dentro de sus propias vidas laborales. Las compañías del futuro son aquellas que crean ambientes en los que el poder para actuar y crear resultados sin precedentes no sólo es fomentado, sino que es la meta última para cada individuo. El compromiso con la gente en las organizaciones es ponerlos a producir resultados extraordinarios a la vez que llevan una vida laboral plena. Hay todo un mundo de posibilidades, tanto para la gente como para las organizaciones. Cuando la gente se libre de las barreras del pasado, producirá resultados que antes fueran imposibles. Mientras la pericia y la sabiduría adquiridas en el pasado son importantes, la capacidad de pensar y ver las cosas desde una nueva perspectiva es esencial. Los negocios son una RED de conversaciones. Una manera de ver una organización es visualizarla como una red de conversaciones. Nuestra habilidad para crear conversaciones poderosas es una fuente de éxito para nuestros negocios. El lugar de donde escuchemos determinará los resultados. Por ejemplo, sólo podemos oír aquello que ocurre dentro de nuestro propio escuchar individual. Nuestro escuchar se compone de nuestros juicios personales, presunciones, evaluaciones, experiencias de vida, etc., y cada uno de éstos determina el CÓMO ESCUCHAMOS y a su vez lo que decimos. Esto es usualmente invisible para la mayoría de las personas, sin embargo, cuando nos demos cuenta de que estamos escuchando con algún juicio preconcebido entonces podremos escuchar desde otro nuevo lugar, quizás desde un lugar de franqueza y aceptación. En ese momento estaremos ESCUCHANDO con poder. Si queremos ser escuchados, debemos empezar con ESCUCHARLOS a ELLOS sin nociones e ideas preconcebidas. El rol principal de la organización es estimular a la gente a ACTUAR y crear un ambiente en el que la gente obtenga el poder de actuar como un deseo personal y una fuerza automotivadora. Este poder para actuar es la diferencia entre las compañías que se estancan y aquellas que tienen un futuro poderoso y sostenible. 11

12 DIAGNÓSTICO DE LA CONFIABILIDAD PARA UN CENTRO DE GENERACIÓN A GAS William Bonilla Felizola Ingeniero electricista de la Universidad Industrial de Santander Especialista en Gerencia de Mantenimiento de la Universidad Industrial de Santander Especialista en Sistemas de Transmisión y Distribución de Energía Eléctrica de la Universidad de Los Andes RESUMEN Se hace un diagnostico de un centro de generación a gas usando la herramienta Weibull ++7 de Reliasoft y en este se conceptúa acerca de las acciones de mantenimiento y operación que permitan asegurar la disponibilidad de despacho de energía a los centros de carga. El modelamiento de los tiempos de operación hasta la falla se hace a partir de la distribución weibull de 3 parámetros. El MTBF se ha usado como el indicador de confiabilidad para evaluar el despacho de potencia requerido. La relación entre el MTBF, MTTR, MTTF se obtuvo con el cálculo de la disponibilidad genérica tanto para la condición actual así como para la condición de operación y mantenimiento propuesta para la mejora de la disponibilidad. Este documento proporciona un caso estudio del análisis de datos de vida usando la herramienta Weibull++7 de Reliasoft. El caso estudio comprende los tiempos de operación hasta la falla y los tiempos para reparar (Enero Diciembre 2011) de dos motogeneradores de idénticas características (motor Waukesha- generador Leroy Somer 480 V AC) que generan la energía eléctrica para un centro de carga industrial. La generación está condicionada al despacho de potencia confiable con una disponibilidad del 85% para el sistema; para esto se podría generar con una o dos maquinas, cada una con capacidad de 1,1 MW-h. Con los tiempos de operación hasta la falla y tiempos de reparación, se modela el comportamiento de la confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad actual así como lo que se obtendría al seguir las recomendaciones para mejora de la disponibilidad. DIAGNÓSTICO DEL CENTRO DE GENERACIÓN Tras el modelamiento de los tiempos de operación hasta la falla y de los tiempos para reparar de cada motogenerador, la distribución de Weibull con 3 parámetros es la curva que mejor representa a los datos de falla y a los datos de reparación. Con este modelamiento se logra cuantificar el estado de desgaste de los equipos así como su vida media. A continuación los datos obtenidos después del modelamiento: Tabla 1. Parámetros de la distribución Weibull para los tiempos de falla Tabla 2. Parámetros de la distribución Weibull para los tiempos de reparación Tabla 3. Tiempo medio para fallar MotoGeneradores 12

13 Tabla 4. Tiempo medio para reparar Motogeneradores calcular la disponibilidad genérica de los equipos en estudio. La Figura 1, muestra que la probabilidad de que el motogenerador 1 esté operando satisfactoriamente en el momento que sea requerido después del comienzo de su operación es de 83,93%, mientras que para el motogenerador 2 es de 95,10%. Características de falla Motogenerador 1 Como se puede ver en la Tabla 1, el MG1 tiene un parámetro β>1, las fallas están ligadas a deterioros por desgastes tempranos. El dato obtenido de la simulación de 115,7 horas indica una operación sin falla de 5 días. Las fallas para este intervalo tienen las siguientes características [1]: Fatiga Corrosión Envejecimiento Fricción Cargas cíclicas Defectos no detectables Coeficientes de seguridad reducidos Características de falla Motogenerador 2 Los valores arrojados en la simulación están asociados a fallas por deterioro temprano y se puede evidenciar con el valor pequeño de la vida mínima Γ= 7,24 horas. Después de este tiempo de operación, empezarán a ocurrir las fallas. El tiempo medio de operación antes de que ocurra una falla es de 18 días como lo señala el dato de la simulación de 440,6 horas. Estas fallas tienen las siguientes características [1]: Defectos de manufactura Defectos en soldadura Grietas Partes defectuosas Bajo control de calidad Contaminación Subdimensionamiento Montajes incorrectos Procesos inadecuados Figura 1. Confiabilidad y mantenibilidad Motogeneradores Los valores encontrados permiten conceptuar que la máquina 2 de generación presenta una mayor confiabilidad debido a su alto MTBF. Esta máquina opera como standby y está sometida a menor desgaste que la máquina 1. La máquina 2 tiene un tiempo medio para fallar alto, su mantenibilidad contrasta con el valor de disponibilidad el cual está por encima del requerido. Caso contario ocurre con la máquina 1 de generación, que está en continua operación. Su confiabilidad es baja, debido a su bajo MTBF (menor al de la máquina 2), las fallas son muy seguidas como lo muestra su bajo MTTF. Para evaluar la disponibilidad del sistema, se modeló en el software de Reliasoft, BlockSim el sistema actual así: DISPONIBILIDAD GENÉRICA E INDICADORES DE MANTENIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS DE GENERACIÓN A partir del modelamiento de los tiempos de operación hasta falla y de los tiempos de reparación de cada Motogenerador se obtiene el MTTF y se calcula el MTTR; con esto se logra Figura 2. Diagrama de bloques para modelamiento en paralelo en BlockSim 13

14 El modelamiento de los tiempos de operación hasta la falla se hace a partir de la distribución Weibull de 3 parámetros. Modelamiento en paralelo La Figura 2 muestra el diagrama de bloques utilizado para el Figura 5. Diagrama de bloques para modelamiento en standby en BlockSim requerimiento del 85% de disponibilidad. La Figura 4 muestra el perfil de funcionalidad para este modo de operación. Modelamiento en standby Figura 3. Disponibilidad actual del centro de generación en operación paralelo modelamiento en paralelo de los dos motogeneradores. Los bloques M1 y M2 representan cada Motogenerador con su respectiva distribución de probabilidad, según lo ya Figura 6. Disponibilidad actual del centro de generación en operación standby La Figura 5 muestra el diagrama de bloques utilizado para el modelamiento en standby de los dos motogeneradores. Los bloques M1RR y M2RR representan cada Motogenerador Figura 4. Perfil de funcionalidad para la operación en paralelo del centro de generación encontrado en el modelamiento Weibull. La Figura 3 muestra la disponibilidad encontrada en la simulación. En este modo de operación, se logra cumplir con el 14 Figura 7. Perfil de funcionalidad para la operación en standby del centro de generación

15 con su respectiva distribución de probabilidad, según lo ya encontrado en el modelamiento Weibull. La Figura 6 muestra la disponibilidad encontrada en la simulación. En este modo de operación, se logra cumplir con el requerimiento del 85% de disponibilidad. La Figura 7 muestra el perfil de funcionalidad para este modo de operación. RECOMENDACIONES PARA MEJORA EN LOS INDICADORES DE DISPONIBILIDAD GENÉRICA EN LOS MOTOGENERADORES El diagnóstico y evaluación de la mantenibilidad (MTTR) y confiabilidad (MTBF) de cada motogenerador arroja el no cumplimiento de la disponibilidad genérica para el motogenerador 1, a diferencia del motogenerador 2 que cumple satisfactoriamente. A continuación se hará una propuesta basada en la disponibilidad genérica requerida. Fijar MTTR objetivo para la reparación de los motogeneradores Para este análisis se uso el software BlockSim de Reliasoft. Las Figuras 8 y 9 muestran el diagrama utilizado, donde los Figura 11. Disponibilidad motogenerador 2 Motogeneradores se han modelado con la distribución Weibull de 3 parámetros hallada anteriormente para los tiempos de falla. Para los tiempos de reparación se ha asumido la distribución exponencial con MTTR= (1/µ)=12; con este tiempo para reparar, se está proponiendo reducir a la mitad el tiempo actual de reparación y así fijar este valor al tiempo característico para este tipo de equipos según recomendación del fabricante y experiencia en otros campos. Los resultados obtenidos del modelamiento de bloques se muestran a continuación: Como puede verse en las Figuras 10 y 11 con el MTTR propuesto, se cumple con la disponibilidad requerida para el despacho de potencia por parte del motogenerador 1, el cual pasa de 83,93% a 91,61%. Para el caso del motogenerador 2, la disponibilidad se incrementa de 95,10% a 97,4%. Figura 8. Diagrama de Bloques en BlockSim para la operación propuesta motogenerador 1 Figura 9. Diagrama de Bloques en BlockSim para la operación propuesta motogenerador 2 Figura 12. Diagrama de bloques operación en paralelo con MTTR propuesto Figura 10. Disponibilidad motogenerador 1 Figura 13. Disponibilidad operación en paralelo con MTTR propuesto 15

16 Existe una oportunidad de mejora en cuanto a la mantenibilidad por motogenerador. Si se redujera el MTTR en un 50% para cada motogenerador; se aumentaría en un 9% y 2% la disponibilidad actual de cada motogenerador, logrando con esto unos indicadores de confiabilidad y disponibilidad muy por encima a las expectativas de la operación. La continuidad del centro de generación en las condiciones actuales son admisibles para los requerimientos de disponibilidad de sistema superior al 95% para futuras demandas de energía si así lo requiere la operación. Figura 14. Diagrama de bloques en standby con MTTR propuesto REFERENCIAS [1] EBELING, Charles. An introduction to reliability and maintainability engineering. New York, USA: McGraw Hill, p 32 BIBLIOGRAFÍA Figura 15. Disponibilidad alcanzada operación en standby con MTTR propuesto A continuación el modelamiento de la propuesta para el sistema en modo paralelo y modo standby con el fin de evaluar su disponibilidad. Modelamiento en paralelo con recomendación Modelamiento standby con recomendación Como puede verse en las Figuras 13 y 15 la disponibilidad del sistema para los modos de operación paralelo y standby con el MTTR propuesto cumplen ampliamente con lo requerido. De esta manera la operación del sistema puede realizarse en cualquiera de los modos descritos y se alcanzaría la disponibilidad requerida. Conclusiones El centro de generación ofrece una disponibilidad actual superior al 85% y con esta cumple con lo requerido. Esta disponibilidad se logra para ambas operaciones (motogeneradores operando en paralelo y standby) logrando con este una mayor flexibilidad en el sistema así como la disponibilidad de energía ante aumentos de la demanda por requerimientos de la operación. ENI S.P.A/ AGIP Exploration & Production y otros. OREDA Offshore Reliability Data Handbook. Noruega: Sintef Industrial Management, p 333 Petroleum, petrochemical and natural gas industries: Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment, Norma ISO14224, O CONNOR, Patrick D.T. Practical Reliability Engineering. New York, NY, USA: John Wiley & Sons, p 45. RAMAKUMAR, R. Engineering Reliability: Fundamentals and Applications. Englewood Cliffs, NJ, USA: Prentice Hall, p 8 BARLOW, Richard. Engineering Reliability. New Cork: Board SIAM, BLANCHARD, Benjamin y otros. MAINTAINABILITY: A Key to Effective Serviceability and Maintenance Management. New York, NY, USA: John Wiley & Sons, p 14 DIAZ MATALOBOS, Ángel. Confiabilidad en mantenimiento. Caracas, Venezuela: IESA, p

17 UNA VISIÓN DEL ANÁLISIS DE CRITICIDAD DE ACTIVOS SEGÚN LA NORMA NORSOK Z-008 DE JUNIO DE 2011 Andrés Orlando López Espitia Ingeniero mecánico de la Universidad Nacional de Colombia. Máster en Confiabilidad e Ingenieria de Riesgo de la Universidad Las Palmas de Gran Canaria España. En el área de confiabilidad es muy común encontrar que los procedimientos que se tienen para realizar los análisis de criticidad referencian la norma NORSOK Z-008, que en su última revisión de junio del 2011, se observa un cambio notable en cuanto a la concepción de análisis de criticidad y la redefine con uno de los términos que se está usando actualmente: el riesgo. A continuación se hace referencia sobre algunos puntos esenciales que menciona la norma para un análisis de criticidad: 1. El término análisis de criticidad que antes utilizaba en las anteriores versiones lo reemplaza por clasificación de consecuencias, debido al conflicto que existe en la industria por el término de análisis de criticidad, que en algunas organizaciones lo definen como un análisis de consecuencias y en otros como un análisis de riesgo. Por lo anterior, la norma define que una clasificación de consecuencias es un análisis cuantitativo de los eventos, fallas y la asignación de las consecuencias de estos. 2. Para la clasificación de la consecuencia se debe tener: El árbol de activos Identificar las funciones principales de las unidades productivas o sistemas Identificar las sub-funciones que son las funciones de los componentes de cada unidad productiva o sistema Asignar cada función principal una redundancia (existencia de más de un medio en un instante dado de tiempo para realizar una función requerida en un ítem) Asignar una consecuencia a cada función principal con respecto al impacto que puede tener la pérdida de esta función en HSE, producción y costos asociados. 3. Para asignar la consecuencia no se debe centrar a un modo de falla específico sino asumir lo más crítico que puede ocasionar la consecuencia más severa. 4. Lo anterior se realiza de manera similar con el análisis de las funciones de los componentes. La norma no menciona el método y los rangos para clasificar las consecuencias, solo relaciona ejemplos de guía. Por lo cual, el procedimiento para realizar el análisis depende de cada organización. La clasificación de las consecuencias es la materia prima con la cual, al incluir el factor de probabilidad de ocurrencia, se comienzan a realizar los análisis basados en riesgo como son: análisis de RBI, RCM, FMECAS, RCS, priorización de trabajos, entre otros. ConclusiOnES Lo que se busca con la clasificación de las consecuencias es valorar el nivel de peligro que representa el activo dentro la planta para luego definir el tipo de análisis de riesgo que se requiere de acuerdo a esta valoración. Es decir, que al involucrar la probabilidad de ocurrencia y los demás factores que se consideren de acuerdo a la metodología de análisis de riesgo que se seleccione, se lleva al contexto de la planta el riesgo que representa cada activo y por consiguiente se define la estrategia que se requiere para mitigar este riesgo. Por último, se puede recalcar: esta es solo una de varias formas como se puede medir la criticidad y en el medio se encuentran muchos procedimientos cualitativos y cuantitativos propuestos. Después de evaluar la criticidad de sus activos se inicia la planeación estratégica para el mantenimiento de sus activos. 17

18 CUANTIFICANDO LOS BENEFICIOS DE GESTIÓN DE ACTIVOS Matthew Justin Consultor en Gestión de Activos Este artículo está basado bajo la premisa de un caso de negocio para la implementación de la Gestión de Activos con un enfoque organizacional integrado. A través de la revisión de las investigaciones y casos de estudio, se busca cuantificar los beneficios de este enfoque y sugerir metodologías para establecer líneas bases con el propósito de que las organizaciones puedan cuantificar sus propios beneficios. La Gestión de Activos (GA), es una disciplina creciente que busca administrar y optimizar el ciclo de vida de los activos físicos con el fin de beneficiar a sus dueños en términos de desempeño operacional y retorno de la inversión. Esta disciplina cubre un amplio rango de industrias y categorías de activos, dando lugar a ambigüedades con respecto a los beneficios obtenidos, derivadas de la naturaleza tangible y no tangible de algunos de los beneficios. Análisis de la Capacidad en Gestión de Activos Para identificar las áreas en las cuales una compañía debería priorizar esfuerzos para mejorar sus capacidades en Gestión de Activos, se debe llevar a cabo una evaluación de su capacidad actual. Esto resaltaría los vacios que permitirían priorizar las acciones correctivas, y a su vez, indicaría los beneficios ganados con la integración. Existen un número de herramientas disponibles para realizar esta evaluación, que incluyen la Metodología de Evaluación PAS 55 del Instituto de Asset Management (PAM) y el AMCL Asset Management Excellence ModelTM, el cual considera 6 Grupos de criterios que se muestran en la Figura 1 y contiene la evaluación PAS 55 como un subconjunto de su alcance global. Categorías de Beneficios Existen diferentes tipos de beneficios que se pueden dar por una efectiva implementación de Gestión de Activos, algunos de los cuales son más fácilmente medibles que otros. Por ejemplo: ahorros directos que ocurren en la forma ya sea en reducción de riesgos o reducción de costos de mantenimiento, pueden ser relativamente fáciles de cuantificar basados en la mejora del desempeño o reducción de recursos. Sin embargo, beneficios tales como satisfacción del público por causa de un incremento de disponibilidad de un activo, puede proveer una recompensa indirectamente, a través de un incremento de clientes, dando como resultado mejora en el valor del negocio. Los beneficios de enfoque sistemático de la Gestión de Activos pueden ser obtenidos a lo largo de varios años, pero dada la gran escala de inversión, aún pequeñas mejoras pueden producir grandes ahorros. Los beneficios han sido categorizados en las siguientes áreas: Ahorro en costos de Operación y Mantenimiento Aunque los beneficios no son siempre aparentes a primera vista, la evidencia demuestra que estos pueden ser alcanzados en varias formas 18

19 y combinaciones, incluyendo uno o varios de los siguientes: desempeño, incremento en productividad, reducción de riesgo o reducción de costos. Por ejemplo, en 2007/08 la Red de Trenes en Reino Unido, alcanzó ahorros de 178 Millones de Libras Esterlinas (US $ 280 Millones), al adoptar un enfoque sistemático de Gestión de Activos. [9] Extendiendo y preservando la vida de los activos Asegurar una intervención oportuna de los activos, es la clave para la optimización de la vida de los activos. El Departamento de Transporte de la ciudad de New York, encontró que reemplazar las vías que habían alcanzado muy mala condición, era de 5 a 6 veces más costoso que reemplazarlas en mala condición. [10] Esta experiencia confirma la Ley de los Cinco promulgada por De Sitter en 1984 [16] en la cual Figura 1. Evaluación PAS 55. se establece que Si no se realiza el mantenimiento, entonces la reparación será equivalente a 5 veces los costos del mantenimiento. A su vez, si la reparación no es efectuada, entonces los costos de renovación pueden alcanzar 5 veces los costos de reparación. Por lo tanto, posponer el mantenimiento acumula la cantidad de mantenimiento diferido. Mejoramiento del Desempeño Hay varios Indicadores Claves de Desempeño (KPIs) los cuales se pueden aplicar dentro de la organización, con el fin de monitorear la prestación de su servicio, calidad y desempeño. Es de saber, que si algo es monitoreado, puede ser mejorado con las con la consecuente recompensa. Sin embargo, ha habido numerosos casos donde indicadores equivocados son monitoreados o hallazgos ignorados, lo cual le puede dar a una organización una sensación falsa de seguridad en términos de la condición de los activos y sus riesgos asociados. El reporte final del Desastre del Piper Alpha de 1998 encontró que una de las causas fue que aunque el dueño del activo llevaba a cabo auditorias regulares de seguridad de sus facilidades, a menudo se ignoraban los hallazgos y no se actuaba en conformidad, causando un serio deterioro de los activos críticos.[12] Reducción de riesgos en el negocio Todo tipo de negocios enfrenta riesgos que pueden presentar varios tipos de amenazas para su éxito. El riesgo es una función de la probabilidad de un evento y sus consecuencias. El Gerenciamiento del Riesgo se focaliza en identificar que podría ir mal, evaluar cuales riesgos deberían ser priorizados e implementar estrategias para tratar esos riesgos. Hay varios riesgos sobre el negocio a que una organización puede estar expuesta; HSE, Ambientales, Operacionales, de Reputación y Financieros. Un ejemplo es Jarvis plc [3] donde fallas en los procedimientos de mantenimiento de un tramo de la línea del ferrocarril, fue responsabilizada de contribuir con la muerte de 7 personas y 70 heridas. Debido a este incidente, Jarvis perdió su contrato de mantenimiento y paso de ser una empresa de varias líneas de servicio, con un grupo de trabajo fuerte de 8000 personas y ventas anuales de 750 Millones ( US $ Millones) a una empresa más liviana, con un staff de 3000 personas y ventas de 200 Millones (US $ 313 Millones). Cumplimiento de requerimientos legales y regulatorios. El cumplimiento es usualmente visto como un costo para el negocio, sin embargo esto podría ser visto como una inversión en la mitigación del riesgo. Cuando se maneja apropiadamente, 19

20 protege el negocio de posibles pérdidas, incluyendo multas financieras, pérdida de reputación, confianza en el mercado, etc. La buena práctica de la Gestión de Activos, considera que las obligaciones legales, los estándares, los requerimientos estatutarios y similares, aseguran que el negocio cumpla con sus obligaciones con los clientes, partes interesadas y entes reguladores. Como un ejemplo reciente del impacto por un incumplimiento, Thames Water fue multado con 11,1 Millones (US $ 17,4 Millones) en Septiembre de 2007 por la OfWat (Oficina reguladora de servicios públicos de agua) por no proveer información robusta debido a sistemas y procesos deficientes que resultaron en un servicio de mala calidad. Ventaja Competitiva El Gerenciamiento Sistemático de Activos puede proveer a una organización de ventaja competitiva. Para demostrar esto, solo se necesita considerar las compañías automotrices Japonesas que comenzaron con el uso de los principios de gestión de calidad alrededor de 50 a 60 años (p. ej. Just-In Time, TQM, Kaizen, Lean Production etc). Echando una mirada atrás una persona no habría podido imaginar entonces que Toyota seria hoy el líder mundial de esta industria, mientras General Motors está languideciendo en el Capitulo 11 de protección a la bancarrota.[13] Últimamente, Toyota consigue su éxito a través de la mejora de la calidad, confiabilidad, servicio al cliente y un uso más eficiente de los activos, logrando menores costos operativos. Sostenibilidad El concepto del Triple Bottom Line fue acuñado por primera vez por Jhon Elkington en 1994 [4] y posteriormente desarrollado en su libro sobre el tema. En términos prácticos triple bottom line (TBL) significa que hay que considerar un enfoque altruista que toma en cuenta el desempeño ambiental, social y financiero. El término sostenibilidad precede el TBL y fue definido por primera vez por la Comisión Brundtland de las Naciones Unidas en En esencia, el TBL requiere que una organización sea más responsable con las partes interesadas (incluyendo clientes y usuarios finales) más que sus accionistas, ubicando sus intereses a la par de la maximización de las utilidades. El desarrollo de las líneas de ferrocarril de alta velocidad en Europa en la décadas de 1980/90 no solo ha mejorado los tiempos de viaje en corredores entre naciones, sino que ha reducido las emisiones de carbono comparados con los viajes aéreos. Un estudio del 2008 encontró que en comparación con aerolíneas de bajo costo (Ryanair) el Eurostar produce 60% menos emisiones de CO2 por 100 KMsilla. [15] Planes auditables como soporte de presupuestación La importancia de tener planes robustos y auditables no puede ser subestimada. Típicamente, para organizaciones con grandes infraestructuras, el enfoque para obtener aprobación de fondos suele ser un ritual anual. Las organizaciones usan sus mejores esfuerzos para calcular los requerimientos en mantenimiento y renovación para el próximo año. Los departamentos obtienen su presupuesto y deben manejarlos de la mejor manera. Si el presupuesto no es usado en su totalidad al final del año, entonces el próximo sería recortado en proporción. Al no tener bien justificados los planes de Gestión de Activos, una organización tendrá una desventaja al momento de negociar su presupuesto con los accionistas y patrocinadores, especialmente en los que las decisiones son basadas en términos cualitativos más que en cuantitativos. Cuando la compañía Railtrack fue encargada en el año 2001 de la administradora de todos los activos ferroviarios del Reino Unido, presupuestó para el período ,8 billones (US $23,2 Billones), y debido a asuntos no considerados de el nuevo presupuesto la Network Rail para el período fue aumentado a 26 billones ( US $ 40 billones). 20

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