NUEVAS HERRAMIENTAS DE FIDELIZACIÓN

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1 NUEVAS HERRAMIENTAS DE FIDELIZACIÓN El Club de Benefits para empleados Fernando López Velázquez (febrero de 2012)

2 Contenido Resumen Ejecutivo... 1 Introducción. El reto de Recursos Humanos... 2 La evolución de la flexibilización en España... 6 El impacto de la crisis El modelo de Benefits Club Proveedores de referencia Referencias El autor Resumen Ejecutivo En este informe se describen las últimas tendencias en esquemas de beneficios sociales flexibles y especialmente las relacionadas con la modalidad de Benefits Club para empleados. Las principales conclusiones del estudio son: la situación económica actual está induciendo un deterioro en la relación entre empleados y empresas; los modelos de beneficios flexibles son un factor de motivación importante que actúa como elemento de retención del talento; España está en el grupo de cabeza mundial en programas de beneficios flexibles, pero tanto el abanico de ofertas como las opciones de flexibilización son muy inferiores a las que se aplican en los países anglosajones. Las posibilidades de crecimiento en esta área son inmensas; el modelo de Benefits Club aporta valor a las empresas y a los empleados. Es una forma muy rentable de incrementar la satisfacción y la fidelidad de los empleados; la tendencia predominante es que los Benefits Club sean gestionados por proveedores externos especializados que se responsabilicen de proporcionar la plataforma tecnológica, comunicar e incrementar la oferta a los empleados, gestionar la flexibilización del plan y obtener y procesar la información que permita el seguimiento y evaluación del mismo; el 72% de las pymes españolas no tiene programa de beneficios sociales para sus empleados. El modelo de Benefits Club es una fórmula sencilla y económica de resolver esta carencia. 1

3 Introducción. El reto de Recursos Humanos Según el informe Inside Employees Mind, Spain [1] publicado por Mercer en el año 2011: «uno de cada tres empleados está considerando seriamente dejar su organización». Otra de las conclusiones de este estudio es que: «menos de la mitad de los empleados están dispuestos a ir más allá de los requerimientos mínimos de su puesto de trabajo para contribuir al éxito de su organización». Fuente: Mercer Informe Inside Employees Mind, Spain (2011) Las conclusiones del informe de Mercer son devastadoras. Ponen de manifiesto que la crisis de motivación e implicación de los profesionales españoles es incluso más profunda que la crisis económica que ha originado el escenario social, económico y laboral actual. El grado de apatía entre los profesionales españoles es tan elevado que el 25% de los encuestados prefiere no contestar a la pregunta de si se plantea cambiar de trabajo. Según este informe, la congelación de salarios, beneficios, formación y ascensos son vistas por los empleados como una modificación unilateral y un incumplimiento por parte de la empresa de los acuerdos tácitos y explícitos con los trabajadores. El informe Tendencias Retributivas [2] de Hay Group España, publicado en el año 2011, describe un panorama laboral preocupante caracterizado por una serie de circunstancias que deterioran la relación entre empresas y empleados: procesos extendidos de congelación salarial; expedientes de Regulación de Empleo (ERE) que han afectado a cientos de miles de trabajadores a lo largo del año 2011; procesos masivos de prejubilación; restructuraciones empresariales y ajustes de plantilla; adquisiciones, fusiones y ventas de divisiones; incorporación de nuevos empleados con salarios inferiores a los percibidos previamente por los titulares de los puestos. Hay Group España destaca que en el año 2011 el llamado colectivo de mileuristas alcanzó el 10% de la muestra del estudio. 2

4 Los estudios de Mercer y Hay Group España inducen a pensar que el contrato emocional entre empresas y empleados está llegando a un punto crítico. La confianza de los empleados hacia sus empresas está disminuyendo y esto está penalizando el compromiso, la lealtad y la productividad. Los equipos de Recursos Humanos se enfrentan a un reto cada vez más complejo: por un lado tienen que liderar las desagradables medidas de ajuste de plantilla necesarias en un buen número de organizaciones; por otra parte deben trabajar permanentemente para conservar el talento de la organización y mantener unos niveles de motivación adecuados; todo ello inmerso en un entorno de incertidumbre y reducción de costes que impide compensar monetariamente los esfuerzos y comprar la paz social amenazada por las inquietudes y descontentos de los empleados. Los conceptos de capital intelectual y capital motivacional nos pueden ayudar a entender la profundidad de la crisis de confianza que está sacudiendo el mundo laboral. El valor que aportan los empleados a la compañía depende por completo de su conocimiento, su experiencia y su actitud. Los dos primeros constituyen la esencia del capital intelectual de la compañía, esto es, la capacidad de los empleados para resolver problemas de negocio utilizando la información y los medios que tienen a su disposición. Cada persona que abandona la compañía supone una merma del capital intelectual que esta posee. Por otra parte, el factor decisivo en la productividad es el capital motivacional, esto es, la actitud de los empleados frente a los problemas de negocio y su forma de enfrentarse a ellos. Los equipos formados por empleados motivados son capaces de resolver con éxito cualquier iniciativa por muy compleja o laboriosa que sea. El nivel de integración de estas personas con la empresa es habitualmente muy elevado, lo que se traduce en que comparten plenamente los objetivos de la empresa, sintiéndolos como propios y estando dispuestos con frecuencia a asumir sacrificios personales por el bien del equipo, el proyecto y la organización. Sin embargo, cuando el equipo está compuesto por personas desmotivadas, las tareas más sencillas pueden convertirse en barreras infranqueables. Esto se observa especialmente en los empleados que están enfrentados con la organización. Si permanecen en ella es porque no tienen otra alternativa, pero sienten que los objetivos de la empresa son opuestos a sus intereses personales. Habitualmente, estas personas no sienten ningún incentivo para esforzarse por el éxito de la empresa y mantienen una actitud de cumplimiento escrupuloso de la letra en las tareas que reciben. El estudio previamente comentado de Mercer expone que tan solo el 58% de los encuestados se siente orgulloso de trabajar en su organización, el mismo porcentaje que afirma tener un alto nivel de compromiso con la organización, cinco puntos por debajo del resultado de la misma encuesta en el año Estos datos apuntan a un descenso claro en el nivel de compromiso de los empleados con sus respectivas organizaciones. Esto sucede en un momento especialmente crítico para la supervivencia de muchas organizaciones. 3

5 Fuente: Mercer Informe Inside Employees Mind, Spain (2011) En el informe Flexible Benefits Reseach 2011 [3] publicado por Towers Watson, la directora Jacqueline Otten comparte su sensación de que: «todo está cambiando y transformándose a nuestro alrededor y el mundo de los beneficios sociales no es una excepción». La tesis de Otten es que: «los esquemas de beneficios sociales flexibles pueden facilitar estos cambios, al suavizar el impacto de los cambios más duros y ser una parte de la solución para reducir costes y gestionar riesgos». Asimismo, esta idea de cambio permanente queda también reflejada en el informe Building the new leader: leadership challenges of the future revealed [4] de Hay Group en el que se pronostican los retos a los que se enfrentarán los líderes de las organizaciones en el año Entre los seis retos enumerados por Hay Group destacan, por su relación con la temática de este estudio, la lucha por el talento y la creciente individualización. Por una parte, la evolución demográfica influirá en la cantidad de talento nativo disponible en los países occidentales. Por otro lado, los movimientos migratorios posibilitarán que las empresas dispongan de nuevas fuentes de reclutamiento. Las empresas tendrán que adoptar fórmulas nuevas para atraer, captar y retener el talento. Estos esfuerzos tendrán que compensar la mayor movilidad de los empleados. Cada vez será más frecuente que las organizaciones tengan que adaptarse para ser capaces de amoldar sus procedimientos de trabajo a las características concretas de los empleados disponibles. Las empresas que lo consigan tendrán una ventaja competitiva clave frente a las organizaciones que se aferren al paradigma tradicional, que espera que sean los empleados los que se adapten al proceso. El escenario social, económico y laboral actual fue descrito brillantemente en el año 2007 por el sociólogo polaco Zygmunt Bauman [10] con el término de «modernidad líquida». La tesis de Bauman es que la sociedad entera y todo lo que contiene ha evolucionado desde un estado «sólido» a un nuevo estado «líquido». En el pasado reciente, las organizaciones, instituciones y empresas eran predominantemente estables. Puntualmente, algunas organizaciones atravesaban un periodo transitorio de restructuración en el que pasaban de un estado sólido a otro estado sólido diferente en un proceso de fusión y re-cristalización. El proceso de cambio y transformación era breve y limitado. 4

6 Kurt Lewin lo describió como un proceso ordenado y estructurado en tres fases. El siguiente diagrama ilustra cómo los periodos de confusión e inestabilidad son considerados breves paréntesis entre dos estados estables. El modelo de los procesos de cambio de Kurt Lewin Según Bauman, la sociedad, las instituciones y las empresas viven en la realidad actual en un estado líquido de cambio permanente. Las organizaciones inician la siguiente transformación antes de que el último cambio haya tenido tiempo de asentarse y cristalizar. En la práctica los periodos de estabilidad son inexistentes. El cambio continuo en la «modernidad líquida» de Bauman Esta situación afecta especialmente a la relación entre empresas y empleados. Las empresas y los empleados deben acostumbrarse a vivir en un escenario de incertidumbre permanente. El viejo concepto de «carrera profesional» se está diluyendo en este escenario líquido. Hace algunos años era frecuente encontrar descripciones coherentes y estables de los puestos de trabajo, así como escaleras profesionales en las que la vida laboral se describía como una sucesión ordenada y lógica de puestos, responsabilidades, funciones y competencias. En un entorno de incertidumbre permanente, esto no tiene sentido porque no es posible saber con certeza qué puestos valiosos necesitará la empresa en los próximos años y qué puestos indispensables hoy en día dejarán de existir. Hace tres años, las empresas no se planteaban que pudieran necesitar un community manager que se preocupase por la reputación de la empresa en Internet. Sin embargo, hoy es difícil imaginar un plan de marketing que no incluya el componente online y el de las redes sociales. Nadie sabe con precisión qué nuevas necesidades tendrán las empresas dentro de tres años y qué puestos de trabajo serán redundantes. 5

7 En un futuro muy cercano, los responsables de Recursos Humanos van a necesitar todo lo que esté a su alcance para atraer y retener a los mejores profesionales. Será una labor compleja porque a cambio no podrán garantizar la estabilidad laboral, tampoco ofrecer carreras profesionales largas y atractivas, ni podrán atraer y retener a los empleados con salarios elevados. La dificultad del problema aumenta al considerar la entrada en el mercado laboral de una nueva generación de profesionales con unas expectativas diferentes respecto al trabajo. Es muy probable que las soluciones óptimas se basen en la flexibilidad, la personalización y la conciliación con la vida privada. El inventor, escritor y comunicador Ken Hatuka dijo en los años 80 que: «la falta de dinero no es un obstáculo; el obstáculo es la falta de ideas». Esta es la filosofía de los modelos flexibles de retribución. Ya que estamos inmersos en un contexto socioeconómico en el que no es posible pagar más, busquemos fórmulas que nos permitan pagar mejor para que los empleados obtengan el mayor provecho posible de su retribución. En este estudio se analiza el estado actual y las tendencias de los modelos de beneficios sociales flexibles, como una de las herramientas que las áreas de Recursos Humanos pueden utilizar para reforzar la relación emocional de los empleados con la empresa. Es uno de los instrumentos a disposición de Recursos Humanos, pero no debe ser el único. Su utilización debe formar parte de una estrategia de gestión de personas basada en el criterio de que la integración de cada persona en la organización requiere, cada vez más, una aproximación más individual. La evolución de la flexibilización en España Esencialmente existen cuatro modalidades de flexibilización de los beneficios sociales. Flexibilización básica. Los empleados tienen opciones limitadas para establecer algunos detalles del beneficio social. Por ejemplo, en planes de pensiones y seguros médicos, el empleado puede ampliar la aportación realizada por la empresa con aportaciones propias descontadas de su salario. Adquisición de beneficios adicionales. Los empleados tienen la opción de elegir beneficios sociales adicionales que son descontados del salario neto del empleado. Aceptación de sacrificios salariales. En este caso el coste del beneficio social se descuenta del salario bruto. Programas «a la carta». En terminología anglosajona se suelen denominar cafeteria plans por su semejanza con un menú de libre elección. El empleado combina sacrificios salariales descontados del salario bruto y adquisición de beneficios descontados del salario neto para componer un plan personalizado. Los beneficios sociales son ventajosos para el empleado porque le permiten acceder a productos y servicios a un coste inferior al coste de mercado. Esta rebaja en el precio se logra gracias a la combinación de descuentos por volumen y ventajas fiscales. Los beneficios sociales ligados a ventajas fiscales se suelen proporcionar mediante sacrificios salariales, mientras que los beneficios que solo son ventajosos por los 6

8 descuentos por volumen suelen gestionarse como adquisiciones de servicios adicionales. El informe mencionado previamente, Flexible Benefits Reseach 2011 [3] publicado por Towers Watson incluye un quinto tipo de flexibilización que consiste en la renuncia completa o parcial de algunos beneficios sociales. En este estudio desarrollado en Reino Unido se menciona que el 55% de las empresas encuestadas oferta alguna forma de compensar económicamente al empleado por los beneficios sociales a los que este renuncia. Existen límites en los beneficios a los que el empleado puede renunciar. La forma de compensación es muy variable. El 51% de las empresas encuestadas permite que los empleados intercambien beneficios sociales por vacaciones. En la mayor parte de los casos la empresa destina el dinero a otros beneficios sociales, como incrementar la contribución al plan de pensiones, seguro de vida o seguro médico. Tan solo el 3% de las empresas encuestadas acepta entregar el dinero a los empleados. En el informe Soluciones de motivación en el tejido empresarial español [6], realizado en el año 2011 para Sodexo por el Instituto de Investigaciones de Mercado y Marketing Estratégico Ikerfel, se destaca que prácticamente todas las empresas grandes ofrecen diferentes modalidades de beneficios sociales, pero por otra parte, las pymes se están quedando fuera de la tendencia de extender el salario mediante beneficios sociales. El 72% de las empresas de menos de cien empleados, encuestadas por Ikerfel, no proporciona beneficios sociales ni dispone de ningún mecanismo alternativo de retribución flexible. Las pymes están dejando pasar la oportunidad de «estirar» el salario de sus empleados mediante las ventajas fiscales y económicas que proporcionan los beneficios sociales. El informe patrocinado por Sodexho refleja que los beneficios sociales más frecuentes en España son los siguientes: Fuente: Sodexho. Soluciones de motivación en el tejido empresarial español El estudio sobre la Retribución flexible [5] de Mercer de 2009 indica que España está a la cabeza de los países que ofrecen sistemas de retribución flexible. Según este 7

9 informe, el 25% de las empresas españolas encuestadas aplican modalidades de retribución flexible lo que las sitúa en la cuarta posición del ranking mundial. La característica diferenciadora del modelo español es que la mayor parte de los beneficios flexibles se proporciona a través de mecanismos de «sacrificio salarial», en los que el coste de los beneficios adicionales se descuenta del salario bruto. Los siguientes gráficos muestran el porcentaje de beneficios sociales que se entregan a los empleados con opciones de flexibilización. Fuentes: Sodexho (2011) y Mercer (2011) Los resultados proporcionados por Mercer y Sodexho son distintos como consecuencia de las diferencias existentes entre las poblaciones de las muestras de los dos estudios. El estudio de Mercer está compuesto principalmente con datos relativos a grandes empresas, mientras que el estudio de Sodexho contiene una muestra más amplia que incluye las pymes. El resultado esencial es que la mayor flexibilidad de los beneficios se produce en los seguros de salud, vales de comida y guardería. La modalidad más frecuente es la de sacrificio salarial, en la que el coste del beneficio social se deduce del salario bruto. Esencialmente, la flexibilización consiste en recibir el salario en metálico o en especie. Las empresas españolas tienen mucho margen de mejora y diversificación en sus esquemas de beneficios sociales. En Reino Unido, por ejemplo, los empleados disfrutan de una variedad mucho mayor de beneficios que les aportan muchas más posibilidades de personalización. El siguiente diagrama extraído del informe previamente citado de Towers Watson [3] muestra el número de beneficios sociales flexibles a disposición de los trabajadores británicos. Es extremadamente llamativo que el 59% de las empresas que contestaron al cuestionario (135) proporcionan más de diez beneficios sociales flexibles a sus empleados. 8

10 Fuente: Towers Watson Flexible Benefits Reseach 2011 Es posible que la falta de opciones sea el motivo por el cual los beneficios sociales no sean especialmente bien valorados por los empleados. El estudio de Mercer [1] muestra que se está produciendo un avance importante, pero también refleja que existe un gran margen de mejora. El 37% de los empleados considera que los beneficios que recibe se adecúan a sus necesidades, pero solo el 43% se siente satisfecho con ellos. Fuente: Mercer Informe Inside Employees Mind, Spain (2011) Es especialmente llamativo el hecho de que la mejora en la percepción de los beneficios induce el deseo de poder flexibilizar y personalizar la forma en la que se reciben. En el año 2006, apenas un 20% de los empleados pensaba que los beneficios que le proporcionaba la organización se adecuaban a sus necesidades y solo un 28% demandaba mayores posibilidades de flexibilización. En el año 2011, casi se ha 9

11 duplicado el número de empleados que cree que los beneficios son adecuados a sus necesidades y la demanda de mayor flexibilización ha aumentado hasta el 38%. El incremento de la flexibilización de los beneficios sociales es una tendencia imparable. El número de empresas que ofrecen opciones flexibles se ha triplicado en los últimos cinco años. La flexibilización aumentará a medida que se amplíe el abanico de beneficios ofertados por las empresas. Parece además importante que las empresas se preocupen por mejorar la calidad, flexibilidad y valoración de sus programas de beneficios. Según el estudio de Mercer el 39% de los empleados considera que los beneficios que le proporciona su empresa jugaron o juegan un papel significativo en su decisión de continuar trabajando en la organización, siete puntos más que en Este 39% es especialmente significativo en un escenario en el que uno de cada tres empleados abandonaría la compañía si pudiese hacerlo. El impacto de la crisis La situación económica actual caracterizada por el aumento del desempleo, índices bajos o negativos de crecimiento e incertidumbre respecto al futuro próximo está influyendo en las políticas retributivas. El informe La retribución en el contexto de la crisis económica actual [7] de Hay Group, publicado en septiembre de 2011, apunta que: «tres años de crisis han generado la necesidad de reinventar la retribución variable». En este informe se incluyen un conjunto de tendencias entre las que destacan las siguientes: «en la retribución fija, y siempre en un contexto de moderación, se ha impuesto una mayor diferenciación para el personal clave»; «en la retribución variable comienza a extenderse la diferenciación en el diseño considerando el tipo de contribución de los puestos de negocio»; «la retribución flexible es un elemento importante que ha aumentado en presencia y amplitud»; «foco en la retribución total y puesta en valor del paquete de retribución». El informe de Towers Watson [3] destaca que las empresas británicas están utilizando las posibilidades que brinda la retribución flexible para compensar el impacto sobre el salario de las subidas de impuestos. En este sentido se destaca el fuerte crecimiento de los beneficios que proporcionan las ventajas fiscales, como las contribuciones a planes de pensiones y los seguros médicos. Es precisamente en esta situación en la que se pone de manifiesto una de las ventajas clave que proporcionan los esquemas de beneficios flexibles: el empleado gestiona por cuenta propia la estructura de su paquete de beneficios sin intervención de la empresa. Cada empleado puede elegir en función de sus necesidades y crear un paquete salarial global individualizado que le proporciona el mayor rendimiento posible. 10

12 Esta posibilidad de personalización es especialmente importante en situaciones en las que es necesario estirar hasta el último euro del paquete salarial. La posibilidad de acceder a servicios en condiciones ventajosas se traduce, en la práctica, en un incremento del poder adquisitivo en una época en la que predomina la congelación salarial. Las preferencias y necesidades de cada empleado son muy diferentes. El estudio Gender Gaps in Benefits Coverage [8] de Janet Currie establece las diferencias de valoración de los beneficios en función del género, agravadas por la percepción de diferencias discriminatorias en la cobertura. Janet Currie apunta a que la flexibilización del paquete de beneficios es la forma óptima de eludir las diferencias de género. En el estudio se destaca que la posibilidad de flexibilizar el plan de beneficios era un elemento decisivo para no cambiar de trabajo en el 87% de las mujeres y el 61% de los hombres. Fuente: Janet Currie Gender Gaps in Benefits Coverage (1995) El estudio Racial Differences in Fringe Benefits and Compensation [9], elaborado por Wallace Mok y Zahra Siddique para el Instituto de Estudio del Trabajo de Bonn, analiza cómo los factores culturales influyen de forma determinante en las preferencias de los trabajadores a la hora de confeccionar su paquete de beneficios. El entorno familiar y personal es también decisivo a la hora de entender la valoración que realizan los empleados de los beneficios. La difícil situación económica está agudizando las diferencias de valoración y empujando la demanda de mayores opciones de flexibilización. En España se observan las siguientes tendencias. Seguros médicos. La evolución del sistema público de salud está potenciando la valoración de los seguros médicos como beneficio social. Planes de jubilación. La incertidumbre sobre el sistema público de pensiones y el sistema financiero está alterando la percepción del valor de los planes de jubilación. A diferencia de lo que sucede con los seguros médicos, en los que la valoración mejora, en los planes de jubilación se está produciendo una radicalización que lleva a que algunos empleados los valoren mucho más, mientras que otros los valoran mucho menos. Tiques transporte. El beneficio fiscal proporcionado por este beneficio ha disparado su contratación por las empresas en el año Acceso a bienes y servicios. Los empleados valoran cada vez más la posibilidad de acceder, en condiciones económicas ventajosas, a un catálogo amplio de productos y servicios que les permite obtener descuentos significativos incrementando así el valor de la nómina. 11

13 Formación. La inversión en formación por parte de las empresas se ha reducido de forma drástica en los últimos dos años. Son los propios empleados los que están contratando cursos especializados fuera de la empresa con la perspectiva de mejorar su empleabilidad. El modelo de Benefits Club Una de las diferencias fundamentales entre el modelo español predominante de beneficios sociales y los modelos anglosajones es la enorme amplitud del abanico de posibilidades de las que disfrutan los trabajadores británicos y norteamericanos respecto de los trabajadores españoles. La siguiente tabla muestra el ranking de beneficios sociales utilizados por los empleados que disfrutan de planes flexibles de beneficios: Fuente: Towers Watson Flexible Benefits Research 2011 La clave para proporcionar y gestionar esta variedad de beneficios está en la utilización del concepto Benefits Club, cuyas traducciones más frecuentes son clubes de beneficios o clubes de empleados. El club de beneficios es una forma práctica de integrar y ampliar los beneficios sociales que percibe un empleado. El empleado, por el hecho de trabajar en la compañía, recibe acceso a un área restringida a través de la cual puede contratar prestaciones y adquirir bienes en condiciones favorables. El club de beneficios integra los beneficios sociales tradicionales con el acceso a nuevas ofertas y prestaciones. Esto permite que 12

14 el empleado configure los beneficios sociales que le proporciona la compañía de forma totalmente personalizada y adecuada a sus preferencias y necesidades. Representación esquemática del funcionamiento del club de beneficios Pocos departamentos de recursos humanos tienen capacidad para gestionar por sí mismos toda la complejidad asociada a un esquema flexible de beneficios formado por más de treinta opciones personalizables. Estos esquemas son gestionados por empresas intermediarias que proporcionan el catálogo de beneficios y las herramientas informáticas imprescindibles para su gestión. El informe de Towers Watson [3] incluye una estadística sobre la forma en la que las empresas se apoyan en proveedores para gestionar sus esquemas de beneficios flexibles: Fuente: Towers Watson Flexible Benefits Reseach 2011 La tecnología es un factor clave en el éxito de este tipo de programas. Es imprescindible disponer de una plataforma tecnológica sólida a través de la cual los empleados accedan a las opciones de personalización e interactúen con los proveedores finales de los productos y servicios. Los empleados acceden al club de beneficios a través de un portal personalizado con la imagen corporativa accesible desde la intranet corporativa o desde una página protegida de Internet. Los proveedores de beneficios flexibles suelen disponer, además, de centros de atención a clientes a través de los cuales proporcionan información y asistencia a los empleados. Este tipo de ayuda es especialmente importante en la contratación de los productos complejos. 13

15 Otro aspecto en el que la asistencia de los proveedores es vital es el relacionado con la evaluación de los programas de beneficios. La utilización de un sistema informático integrado, que gestione el programa flexible, permite obtener nuevas métricas que dan una visión más precisa de la valoración que realizan los empleados del programa. El siguiente gráfico indica cómo las empresas obtienen la información que utilizan para valorar sus programas flexibles de beneficios: Fuente: Towers Watson Flexible Benefits Reseach 2011 Las empresas suelen delegar la obtención de los datos de exploración del programa de beneficios flexibles en las empresas proveedoras. De hecho, las encuestas a empleados suelen estar integradas en las plataformas de gestión, por lo que indirectamente estos datos también son proporcionados por los proveedores del servicio. La centralización de la gestión y la utilización de herramientas informáticas abren la posibilidad de adopción de nuevos criterios para la evaluación de los programas. La opinión expresada por los empleados sigue siendo uno de los criterios más importantes, pero además aparecen nuevos criterios cuantitativos más objetivos que permiten desarrollar una gestión más orientada a objetivos concretos. El siguiente gráfico muestra cómo las empresas están midiendo el éxito de sus programas de beneficios flexibles: Fuente: Towers Watson Flexible Benefits Reseach 2011 Este diagrama muestra que los criterios predominantes están relacionados con los beneficios económicos que obtienen los empleados. En la práctica, un empleado que obtiene un ahorro mensual de 100 euros a través del programa de beneficios flexibles proporcionado por la empresa está ganando euros más al año. La utilización de 14

16 sistemas informáticos que integren la información y proporcionen datos fiables es esencial para que los empleados valoren el programa de beneficios flexibles y concienciarlos de las ventajas que les proporciona. Proveedores de referencia En Estados Unidos el proveedor de referencia es Perks [13]. Perks proporciona servicios de consultoría orientada a diseñar planes de beneficios coherentes con la estrategia de la empresa. Posteriormente, a través de su plataforma tecnológica, hacen llegar a los empleados los paquetes de beneficios flexibles. Fuente: Perks, Una de las claves del éxito de Perks es que han creado paquetes estándar adecuados a las características de sus clientes. Perks Enterprise. Orientado a grandes empresas, incluye un elevado número de prestaciones y beneficios sociales. Perks Plus. Equivalente a Perks Enterprise, este producto añade la posibilidad de incorporar beneficios locales. Está ideado para multinacionales, pero se enfrenta a la dificultad de gestionar las diferencias en los sistemas de impuestos de cada país. Perks Xpress. Orientado a empresas pequeñas, es una solución sencilla y de aplicación inmediata. Research Awards. Es un producto específico para la gestión de incentivos muy orientado a las fuerzas de venta. Esto les permite acortar los plazos de adaptación y personalización de los paquetes de beneficios de cada empresa. El mercado del Reino Unido, más atomizado, está formado por varios proveedores habitualmente especializados por sectores. Uno de los proveedores con un planteamiento más interesante es The Benefits Club [14]. Su oferta se desglosa en tres bloques de prestaciones. 15

17 Core Benefits, que incluye todos los beneficios sociales tradicionales: seguros de salud, seguros de vida, leasing de automóviles, servicios de guardería, adquisición de equipos informáticos, etc. Lifestyle Benefits, que incluye contratación de planes de vacaciones y todo tipo de actividades de ocio. Value Benefits, que incluye planes de pensiones y servicios financieros. Los clientes de The Benefits Club pueden escoger uno, dos o los tres bloques de prestaciones. Adicionalmente se proporciona flexibilidad para incorporar o eliminar opciones concretas de cada uno de los bloques básicos. En España, la empresa pionera y líder es Inspiring Benefits [15]. En la actualidad proporcionan servicio a más de empleados. Fuente: Inspirig Benefits, La oferta básica de Inspiring Benefits consiste en un portal de descuentos que integra ofertas comerciales de cientos de proveedores. El servicio que proporciona complementa los programas de beneficios tradicionales proporcionando a los empleados el acceso a una amplia gama de productos y servicios de todo tipo. El punto fuerte de Inspiring Benefits es la variedad de la oferta que proporciona a los miembros del Club de Beneficios. La empresa desarrolla su actividad desde hace siete años, lo que le ha permitido aglutinar las prestaciones de un número importante de empresas proveedoras de todo tipo. La solidez de su solución tecnológica le permite activar el servicio en cuestión de días, proporcionando no solo el acceso a los empleados, sino además la asistencia de un centro de atención multicanal y los datos estadísticos que permiten realizar el seguimiento de la prestación a las empresas. El servicio proporcionado por Inspiring Benefits es adecuado para grandes empresas y para pymes. De hecho, por su facilidad de adopción, este servicio representa la solución ideal para las pymes que deseen incorporar programas de beneficios sociales para sus empleados. 16

18 Referencias Estudios [1] Mercer. Inside Employees Mind, Spain [2] Hay Group España. Tendencias Retributivas [3] Towers Watson. Flexible Benefits Reseach [4] Hay Group. Building the new leader: leadership challenges of the future revealed [5] Mercer. Estudio sobre la retribución flexible [6] Sodexho e Instituto de Investigaciones de Mercado y Marketing Estratégico Ikerfel. Soluciones de motivación en el tejido empresarial español [7] Hay Group. La retribución en el contexto de la crisis económica actual [8] Janet Currie. Gender Gaps in Benefits Coverage [9] Wallace Mok y Zahra Siddique. Racial Differences in Fringe Benefits and Compensation Bibliografía [10] Zygmunt Bauman. Liquid Times: Living in an Age of Uncertainty. Cambridge Polity. Cambridge, [11] Carlos Delgado y José Ramón Pin. Págueme como yo quiero: el uso inteligente de la retribución flexible para directivos. McGraw-Hill. Madrid, [12] Javier Bugallo, Manuel Osorio, José Ramón Pin, Ignacio Mazo y Gabriel Ginebra. Pagar bien y no solo con dinero: Guía para acertar en la retribución. Ariel. Barcelona, Enlaces [13] [14] [15] 17

19 El autor Fernando López Velázquez es licenciado en Ciencias Químicas. Autor del libro Formación y Conocimiento en la Empresa. En la actualidad trabaja como: consultor y formador freelance; colaborador de la escuela de negocios La Salle IGS; colaborador del Instituto de Innovación y Estrategia Aplicada. Cuenta con más de veinte años de experiencia en consultoría. Está especializado en las áreas de gestión de recursos humanos, capital intelectual, gestión del talento, análisis de procesos, metodología y gestión de proyectos. Previamente, como director de formación de la consultora Everis, lideró la creación de la Universidad Corporativa Everis, que por sus características de integración académica, constituyó un proyecto pionero en la Unión Europea. 18

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